Von W. Chan Kim und Renée Mauborgne

Mit dem goldenen Zeitalter der Transatlantikliner begann Mitte des 19. Jahrhunderts die Ära der Fernreisen. Die britische Reederei Cunard war einer der führenden Branchenvertreter: Um die Jahrhundertwende transportierte sie Millionen Auswanderer von Europa nach Nordamerika. Am Ende des Zweiten Weltkriegs war Cunard der größte Anbieter von Transatlantikpassagen. Zwölf seiner Schiffe fuhren regelmäßig in die USA und nach Kanada. Im ersten Nachkriegsjahrzehnt nutzte und befeuerte Cunard gleichermaßen den Boom im nordatlantischen Reisemarkt.

Das Aufkommen der kommerziellen Luftfahrt setzte dem goldenen Zeitalter der Linienschifffahrt ein jähes Ende. 1957 überquerten noch eine Million Menschen den Atlantik per Schiff, 1965 waren es nur noch 650.000. Die Zahl der Flugreisenden war rund sechsmal so groß wie die der Schiffspassagiere. Mit der Geschwindigkeit und dem Komfort von Düsenflugzeugen konnten die Ozeanliner einfach nicht mithalten.

Doch während andere Reedereien mit dem Anbruch des Jet-Zeitalters vom Markt verschwanden, änderte Cunard ­seinen Kurs. Das Unternehmen sicherte seine Zukunft mit einer innovativen Idee: Luxusurlaub auf dem Meer. Das war der Beginn der modernen Kreuzfahrtbranche. Bis dahin hatten die Menschen Ocean­liner genau wie Flugzeuge vor allem als Transportmittel betrachtet. Cunard änderte das und machte aus Schiffen Orte der ­Erholung und Unterhaltung.

Heute ist Cunard eine Marke der Carnival Corporation. Die Kreuzfahrtbranche, die das Unternehmen vor rund 60 Jahren begründete, erwirtschaftet jährlich rund 30 Milliarden Dollar Umsatz und beschäftigt mehr als eine Million Menschen. Die Entstehung dieser Branche war weder ­inkrementell noch disruptiv. Der Kreuzfahrttourismus übernahm und zerstörte oder ersetzte keinen bestehenden Markt. Das heißt: Er entstand ohne Disruption.

„Disruption“ hallt seit 20 Jahren wie ein Schlachtruf durch die Wirtschaft. „Wer nicht disruptiv ist, wird nicht überleben“, lautet das Mantra. Managerinnen und ­Manager müssen sich immer wieder anhören, dass sie Innovation und Wachstum nur erreichen können, wenn sie ihre Branche oder ihr Unternehmen durch Dis­ruption radikal auf links drehen – ob am unteren Ende des Markts wie bei Clayton Christensens Theorie der disruptiven ­Innovation, oder am oberen Ende wie bei der Ablösung der Oceanliner durch Düsenflugzeuge oder beim Siegeszug des iPhones im Handymarkt. Für viele ist Disruption so zum Synonym für Innovation geworden.

Doch das lenkt von einer wichtigen ­Tatsache ab: Marktbildende Innovationen sind keinesfalls zwangsläufig immer ­disruptiv. Disruption ist zweifellos wichtig und auch weitverbreitet. Aber unsere Untersuchungen und das Beispiel Cunard zeigen, dass radikale Verdrängung eben nur das eine Ende des Spektrums marktbildender Innovationen ist. Am anderen Ende steht das, was wir als „Nondisruptive Creation“ (auf Deutsch: nicht disruptive Kreation) bezeichnen – ein Prozess, bei dem neue Branchen, Arbeitsplätze und profitables Wachstum entstehen, ohne bestehende Unternehmen oder Jobs zu zerstören.

Bei der Disruption und ihrer konzep­tionellen Vorgängerin, der „kreativen Zerstörung“ von Joseph Schumpeter, ist die Erschaffung von etwas Neuem immer mit Zerstörung oder Verdrängung verbunden. Anders ist es, wenn ein Unternehmen einen gänzlich neuen Markt auf nicht ­disruptive Weise schafft. Dabei entstehen neue Jobs, die Wirtschaft wächst, und es kommt zu gesellschaftlichem Fortschritt – ohne die negativen Begleiterscheinungen der Disruption.

Im Folgenden wollen wir zeigen, wie diese Art der Innovation funktioniert:

Dass in Drogerien und Supermärkten Monatsbinden in den Regalen liegen, ist in Industrieländern heute eine Selbstverständlichkeit. Doch auch dieses Produkt war einst eine Innovation – und zwar eine, die auf nicht disruptive Art und Weise einen neuen Markt geschaffen hat, der für die Hälfte der Weltbevölkerung die Lebensqualität deutlich verbessert hat.

Zuvor hatten Frauen während der Menstruation Lappen aus Stoffresten oder auch Schafwolle verwendet. Diese Lösungen waren unhygienisch und konnten Infektionen verursachen. Außerdem waren die Lappen unbequem, verrutschten häufig und konnten sichtbare Zeichen der Menstruation nicht immer verhindern. Aus Angst vor peinlichen Momenten ­gingen manche Mädchen während der Periode tagelang nicht zur Schule. Die Monatsbinde hat das Stigma und die Angst vor der Menstruation zu einem großen Teil beseitigt: Mädchen gehen heute auch während ihrer Regel sorgenfrei zur Schule und treiben Sport, auch für Frauen ist es einfacher, derweil zur Arbeit zu gehen. Der Markt für Monatsbinden hat heute ein Volumen von mehr als 22 Milliarden Dollar pro Jahr.

Ein anderes Beispiel sind Mikrofinanzierungen. Diese Innovation hat das Leben vieler armer Menschen auf der Welt erheblich verbessert. Wer zuvor nur wenige Dollar am Tag zum Leben hatte, dem war der Zugang zu Finanzdienstleistungen versperrt. Banken und andere Finanzdienstleister stuften ihn oder sie als nicht kreditwürdig ein. Muhammad Yunus, Gründer der Grameen Bank, änderte das. Er eröffnete armen Menschen nicht nur Zugang zu Kapital, um Mikrounternehmen zu gründen, sondern gab ihnen auch Arbeitsplätze, einen höheren Lebensstandard und Hoffnung. Die Mikrofinanzbranche ist heute ein Multimilliardenmarkt mit enormem Wachstumspotenzial – und einer verblüffend hohen Rückzahlungsquote von 98 Prozent.

Ein drittes Beispiel ist die „Sesamstraße“. Hier lernen Kinder Zahlen, Farben, Formen und das Alphabet. Mit ihren liebenswerten Figuren und Liedern macht die Serie so viel Spaß, dass den Kindern gar nicht auffällt, wie viel sie dabei lernen. Die „Sesamstraße“ hat aber keine Vor­schulen, Büchereien oder gar vorlesende Eltern ersetzt. Sie hat vielmehr eine neue Branche geschaffen, die es bis dahin ­weitgehend nicht gab: Edutainment für Vorschulkinder. Dieser Markt ist heute mehrere Milliarden Dollar schwer. Die „Sesamstraße“ ist die erfolgreichste und am längsten ausgestrahlte Kinderserie der Fernsehgeschichte. Sie hat im Laufe der Jahre unzählige Emmy Awards und elf Grammys gewonnen – und hat Zuschauerinnen und Zuschauer in mehr als 150 Ländern.

So unterschiedlich diese drei Fälle auch sein mögen, sie sind alle Beispiele dafür, wie ein Markt auf nicht disruptive Weise entstand. In unserem Buch „Beyond Disruption“ beschreiben wir weitere Fälle aus unterschiedlichen Bereichen: von ­Cybersicherheit über Männerkosmetika, Umweltberatung, Life Coaching bis hin zu Pharmazie oder Smartphonezubehör – ganz zu schweigen vom Weltraumtourismus, der aktuell von Unternehmen wie Virgin Galactic, SpaceX und Blue Origin vorangetrieben wird. Überall dort sind milliardenschwere neue Branchen, Wachstum und Arbeitsplätze entstanden, ohne etablierte Märkte, Anbieter oder Jobs zu verdrängen.

Aus den oben beschriebenen und anderen Beispielen aus unserer Forschung lassen sich drei Grundeigenschaften ableiten:

• Erstens: Wenn Unternehmen einen neuen Markt auf nicht disruptive Weise schaffen, können sie sowohl auf bestehende als auch auf neue Technologien setzen. Manchmal ist eine wissenschaftliche oder technologiegetriebene Innovation der Ausgangspunkt – wie bei Monatsbinden oder beim Weltraumtourismus. Es geht aber auch ohne solche Innovationen wie bei Mikrofinanzierungen oder mit einer neuen Kombination oder Anwendung bestehender Technologien – die „Sesamstraße“ beispielsweise nutzte das Fernsehen.

• Zweitens: Derartige Innovationen sind in allen Regionen und unabhängig vom sozialen Status möglich – in Industrieländern wie Schwellenmärkten, von arm bis reich. Die „Sesamstraße“ und Monatsbinden wurden in Industrieländern für Industrieländer entwickelt, Mikrofinanzierung entstand in armen Ländern für Arme, Kreuzfahrten von Cunard richteten sich zuerst an Kunden aus der Ober- und Mittelschicht.

• Drittens: Die neu entstehenden Märkte können auf Weltneuheiten beruhen, aber: Nicht jede Weltneuheit ist eine nicht disruptive Innovation; und nicht disruptive Innovationen sind keinesfalls immer Weltneuheiten. Die kommerzielle Luftfahrt mit Düsenflugzeugen war eine Weltneuheit, aber disruptiv für die Transatlantikliner. Ping An Good Doctor hingegen baute in China zwar auf nicht disruptive Weise den ersten Markt für medizinische Grundversorgung auf, aber im Westen hatte es so etwas schon vorher gegeben.

Nondisruptive Creation ist also weder mit wissenschaftlichen oder technologischen Innovationen zu verwechseln noch mit Weltneuheiten bei Produkten oder Dienstleistungen. Sie beschränkt sich auch nicht auf einen geografischen Markt oder einen sozialen Status. Das Konzept unterscheidet sich von bestehenden ­Innovationsmodellen und lässt sich am besten als „Schaffung eines völlig neuen Marktes außerhalb der bestehenden ­Branchen“ definieren. Daraus folgt, dass kein bestehender Markt und kein etablierter Anbieter verdrängt wird und keine Arbeitsplätze verloren gehen. (Lesen Sie im Kasten „Über die Forschung“ rechts mehr zu dem Thema.)

Was Netflix, Amazon und Uber zerstört haben

Netflix und Blockbuster, Amazon und der stationäre Buch- und Einzelhandel, Uber und Taxis – diese Fälle aus verschiedenen Branchen haben drei Dinge gemeinsam: Disruption, Win-lose-Situation und Anpassungskosten für die Gesellschaft.

Zu den Vorteilen gehört, dass die Verbraucherinnen und Verbraucher enorm profitieren. Deshalb zieht es die Menschen in der Regel auch zu disruptiven neuen Angeboten hin. Um eine disruptive Wirkung entfalten zu können, muss ein Produkt oder eine Dienstleistung schon einen deutlich größeren Mehrwert bieten (meist auf Basis eines neuen Geschäftsmodells). Sonst wird die Branche wohl kaum durcheinandergewirbelt, und die Kundschaft – seien es Unternehmen oder Privatleute – sieht keinen Grund, auf ein neues Angebot umzusteigen.

Ökonomisch betrachtet entsteht für Verbraucherinnen und Verbraucher ein hoher Mehrwert, und die Ressourcen der Gesellschaft werden dorthin umverteilt, wo sie besser genutzt werden. Deshalb folgt auf Disruption in der Regel auch Wachstum, und die Branche verändert sich. Das neue Wertangebot zieht Menschen an, die die Produkte und Leistungen der etablierten Anbieter bisher nicht gekauft haben. Gleichzeitig motiviert es die Bestandskunden der etablierten ­Akteure, vom neuen Angebot häufiger Gebrauch zu machen. Die Zahl derer, die heute Netflix schauen, ist größer als die Zahl derer, die sich früher DVDs von Blockbustern ausgeliehen haben. Seit es digitale Fotografie gibt, fotografieren mehr Menschen als früher. Die Anzahl derer, die das Flugzeug Richtung Amerika nehmen, ist größer als die Anzahl der Schiffspassagiere damals. Außerdem reisen Flugpassagiere häufiger.

Allerdings entsteht das Wachstum durch eine Win-lose-Situation: Der Erfolg geht direkt auf Kosten bestehender ­Anbieter und Märkte. Damit sind wir bei der zweiten Gemeinsamkeit: Disruption schafft Gewinner und Verlierer. Manchmal gewinnt sogar nur einer und alle anderen verlieren. Dies liegt daran, dass der Mehrwert für die Konsumentinnen und Konsumenten so groß ist, dass er praktisch alle bisherigen Anbieter aus dem Rennen wirft. Amazon hat nicht nur die 1200 Läden von Borders, sondern auch unzählige unabhängige Buchhändler vom Markt gefegt und dem Wettbewerber ­Barnes & Noble einen Großteil seines Umsatzes abgenommen. Dieser Effekt beschränkt sich nicht auf den Buchhandel; andere stationäre Einzelhändler und Warenhäuser sind ebenso betroffen.

Die Medien feiern das disruptive Unternehmen als Sieger, dem Kunden und Investoren zulaufen. Doch dabei entsteht die dritte Gemeinsamkeit der erwähnten Beispiele: Anpassungskosten für die Gesellschaft, von denen in der Euphorie über die Disruption nicht mehr die Rede ist.

So hatte die Fahrdienst-App Uber in New York City, ihrem größten US-Markt, massive Auswirkungen auf Taxifahrer und Inhaber der heiß begehrten Taxi­lizenzen, die in New York „Medallions“ heißen. Die Zulassungen waren früher eine sichere Altersvorsorge. Doch seit dem Einstieg von Uber und anderen ­Fahrdienstplattformen ist der Wert einer Lizenz von mehr als einer Million Dollar auf bis zu 175.000 Dollar gefallen, und das Einkommen von Taxifahrern brach im gleichen Zeitraum um bis zu 40 Prozent ein. Viele müssen jetzt Doppelschichten fahren, nur um über die Runden zu kommen. Insolvenzen, Zwangsvollstreckungen, Räumungen und sogar Selbstmorde zählen zu den negativen Begleiterscheinungen. Solche Nachbeben sind in Großstädten rund um den Globus zu beobachten, wo Uber und ähnliche Dienste eingestiegen sind. Die disruptive Kraft, die Verbraucherinnen und Verbrauchern einen enormen Mehrwert beschert, hat gleichzeitig anderen geschadet.

Bei Amazon sind die menschlichen ­Kosten der Disruption sogar noch höher: Arbeitsplätze im Einzelhandel sind vielleicht nicht besonders glamourös, aber sie sichern den Lebensunterhalt von ­Millionen Menschen. Und: Der Anblick von verwaisten Schaufensterreihen, von innen mit Packpapier beklebt oder von außen mit Spanplatten vernagelt, belastet die Psyche der Einwohner und wertet Stadtviertel ab.

In der Theorie bringt Disruption Wachstum und neue Arbeitsplätze, aber kurzfristig sind damit auch schmerzhafte Anpassungsprozesse verbunden. Amazons disruptive Wirkung auf Buch- und Einzelhändler hat bis zu 900.000 Arbeitsplätze gekostet und zum Verlust enormer Vermögenswerte geführt. Zwar war Amazons Belegschaft bis zum Beginn der Pandemie von 200.000 auf 800.000 gewachsen und die unterm Strich positive Auswirkung auf Beschäftigung und Wachstum hat seitdem weiter zugenommen. Aber die neuen Arbeitsplätze sind nicht immer dort, wo alte wegfallen, und sie entsprechen nicht unbedingt dem gleichen Anforderungsprofil. Deshalb sind viele, die ihren Job verloren haben, immer noch arbeitslos – besonders auf dem Land, wo Arbeitsplätze ohnehin knapp sind.

Auch wenn Disruption im Endeffekt langfristig für höheres Wachstum sorgt, führen die Anpassungskosten oft zu einer Gegenreaktion von Sozialverbänden, ­Behörden und Non-Profit-Organisationen. (Natürlich sind die negativen Folgen geringer, wenn disruptive Innovationen Branchen verdrängen, die der Umwelt oder dem Wohl der Menschen schaden.)

Entsteht ein neuer Markt auf nicht disruptive Weise, gibt es keine hohen Anpassungskosten. Weder kommt es zu sozialen Verwerfungen, noch werden in großem Umfang Unternehmenswerte zerstört. Es gibt quasi nur Gewinner. Damit ist diese Art der Innovation eine dringend notwendige Ergänzung zum disruptiven Wachstumsmodell.

Kickstarter ist ein gutes Beispiel für eine Win-win-Strategie: Die Gründer der Crowdfunding-Plattform erkannten, dass Tausende Menschen kreative Projektideen nicht weiterverfolgen können, weil ihnen das nötige Kapital dafür fehlt.

Da den meisten Künstlerinnen und Künstlern das Umsetzen einer Vision wichtiger ist als die Investitionsrendite, ist es kein Wunder, dass Kickstarter der etablierten Finanzbranche keine Marktanteile wegnahm. Die Plattform machte auch bestehenden Risikokapitalgebern nicht den kleinsten Teil ihrer Gewinne, ihres Wachstums oder ihrer Investmentchancen streitig. Und da Unterstützerinnen und Unterstützer auf Kickstarter keine monetären Anreize bekommen – nur coole Merchandisingartikel oder andere Formen der Anerkennung wie eine Nennung auf der Website der von ihnen finanzierten Kreativen –, trat eine neue Kategorie von Investoren auf den Plan: Menschen, denen kreative Arbeit wichtig ist und die anderen helfen wollen, ihre Träume zu realisieren.

Kickstarter schaffte es nach seiner Gründung beim Nachrichtenmagazin „Time“ auf die Liste der 50 besten Erfindungen des Jahres. Trotz seines Erfolgs produzierte es kaum Verlierer – wenn es überhaupt welche gab. Binnen drei Jahren war das Unternehmen profitabel. Und innerhalb der ersten zehn Jahre sammelten die Nutzerinnen und Nutzer der Plattform sagenhafte 4,3 Milliarden Dollar an Projektfinanzierungen ein. Das Geld floss in mehr als 160.000 Ideen, die sonst vielleicht nie realisiert worden wären.

Laut einer Untersuchung der University of Pennsylvania wurden durch die auf der Kickstarter-Plattform unterstützen Projekte mehr als 300.000 Teil- und Vollzeitstellen sowie 8800 neue Unternehmen und Non-Profit-Organisationen geschaffen. Die unmittelbare wirtschaftliche Wirkung für die Gründer, Gründerinnen und ihre Communities schätzt Kickstarter auf mehr als 5,3 Milliarden Dollar. Niemand hat wegen Kickstarter seinen Arbeitsplatz verloren, und kein Unternehmen musste wegen Kickstarter aufgeben. Die Plattform hilft Künstlerinnen und Künstlern, ihr Potenzial zu entfalten, ohne anderen zu schaden oder Anpassungskosten zu verursachen. Dabei haben wirklich alle gewonnen.

Die Aktionärstheorie des Nobelpreis­trägers Milton Friedman steht im Mittelpunkt des modernen Kapitalismus. Sie besagt, dass „Unternehmen nur eine einzige soziale Verantwortung tragen, nämlich ihre Ressourcen zu nutzen und in Tätigkeiten zu investieren, die auf Gewinnmaximierung abzielen.“ Weitere soziale Zielsetzungen fallen Friedman zufolge nicht in die Zuständigkeit von Unternehmen. Daraus leiten die meisten Managerinnen und Manager ab, dass entweder der wirtschaftliche oder der soziale Nutzen maximiert werden kann, nicht aber beides gleichzeitig.

Dieser Ansatz steht trotz der wirtschaftlichen Vorteile, die er gebracht hat, zunehmend in der Kritik. Die Welt erkennt allmählich die teuren sozialen Auswirkungen der reinen Gewinnorientierung. Forderungen werden lauter, dass Unternehmen auch die Auswirkungen ihres Handelns auf die Regionen, in denen sie tätig sind, und die Gesellschaft insgesamt berücksichtigen. In der Öffentlichkeit wird diskutiert, wie eine sozial verantwortliche Form des Kapitalismus aus­sehen kann. Nicht disruptive Kreation ist dafür genau die richtige Lösung – nicht etwa, weil sie den wirtschaftlichen Erfolg untergräbt, sondern weil sie ganz ohne Zerstörung innovative neue Märkte hervorbringt.

Ein Grund ist auch der Einfluss der vierten industriellen Revolution. Künstliche Intelligenz (KI), intelligente Maschinen und Robotik ermöglichen bisher unvorstellbare Effizienzsteigerungen, ersetzen dabei aber immer mehr Arbeitsplätze für Menschen. Studien zufolge werden intelligente Maschinen in den kommenden zehn Jahren weltweit über 20 Millionen Jobs in der Fertigung überflüssig machen, mehr als 1,5 Millionen davon in den USA. Andere Studien schätzen, dass intelligente Maschinen, Robotik, künstliche ­Intelligenz, Blockchain, 3-D-Druck und Automatisierung in den nächsten Jahrzehnten 20 bis 40 Prozent der heutigen Arbeitsplätze gefährden. Dazu gehören auch Jobs für hoch qualifizierte Menschen – von Medizin über Recht, Finanzen und Immobilien bis hin zum Journalismus. Wie die jüngsten Fortschritte zeigen, kann KI sogar schöne originäre Kunstwerke und Musik erschaffen.

Für all die Menschen, die ihren Job ­verlieren, werden wir neue Arbeitsplätze brauchen – eine enorme Herausforderung für Wirtschaft, Staat und Gesellschaft. Und damit sind wir wieder beim wichtigsten Wachstumstreiber: marktbildende Innovation. Der technologische Fortschritt und der damit verbundene Produktivitätszuwachs erhöhen den Wert von Kreativität und neuen Märkten.

Die Mikrofinanzbranche hat nahezu 140 Millionen Menschen Kredite gegeben, um Mikrounternehmen zu gründen und ihren Lebensunterhalt als Selbstständige zu verdienen. Life Coaching, eine weitere nicht disruptive Branche, hat Schätzungen zufolge Zehntausende neue Jobs geschaffen. Durch Umweltberatung sind Tausende neue Arbeitsplätze entstanden, und diese Zahl wird weiter steigen, je mehr die Öffentlichkeit sich gegen die ­Zerstörung unserer Umwelt wendet. Non­disruptive Creation ist nicht die einzige Antwort auf die Herausforderungen unserer Zeit – dazu brauchen wir noch viele weitere Puzzleteile. Aber sie sollte ein Teil der Lösung sein.

Wie können Managerinnen und Manager nicht disruptive Innovationen identifi­zieren, die ihnen einen neuen Markt eröffnen? Um diese Frage zu beantworten, haben wir Beispiele von erfolgreichen Unternehmen untersucht. Sind sie einem bestimmten Muster gefolgt, und wenn ja, welchem? Unser Ziel war es, wiederkehrende Überlegungen und Handlungen zu identifizieren – allgemeingültige Regeln, an denen sich andere orientieren können.

Drei Schritte sind entscheidend: nicht disruptives Innovationspotenzial ermitteln, Mittel und Wege finden, um es zu erschließen, und die Voraussetzungen schaffen, um mit geringen Kosten einen hohen Mehrwert zu schaffen. Aus Platzgründen beschränken wir uns in diesem Beitrag auf den ersten Schritt, bei dem es im Wesentlichen zwei Möglichkeiten gibt, nicht disruptives Innovationspotenzial zu ermitteln.

Ungelöste Probleme ins Visier nehmen

Nicht disruptive Märkte entstehen, wenn jemand ein neues Problem löst oder neue Geschäftsmöglichkeiten außerhalb der bisherigen Branchen und Bereiche entdeckt. Das bedeutet nicht unbedingt, dass dieses Problem oder diese Möglichkeit gerade erst entstanden sein muss. Es besteht vielleicht schon seit Langem, nur hat niemand bisher darin ein zu lösendes Problem oder eine Geschäftschance erkannt. Dahinter steckt oft die bewusste oder unbewusste Einstellung „so ist das eben“ oder „so war das schon immer“. Oder etwas gilt als praktisch nicht lösbar, seitdem ein renommiertes Unternehmen oder eine angesehene Person früher ­einmal daran gescheitert ist. Manchmal akzeptieren die Menschen den Status quo auch, weil sie eine nicht marktbasierte Lösung gefunden haben – wie Frauen vor der Erfindung der Monatsbinde.

Die Finanzdienstleistungsplattform Square (jetzt: Block) ist ein Beispiel. Die Gründer Jim McKelvey und Jack Dorsey sahen, dass Selbstständige und Mikrounternehmen Umsätze liegen lassen mussten, weil sie keine Kreditkarten als Zahlungsmittel akzeptieren konnten. Das Problem war nicht neu, aber es galt als unvermeidbare Schwierigkeit von Kleinunternehmern, und so fanden sich alle damit ab. Der Glasbläser McKelvey erlebte es am eigenen Leib, als ihm ein Verkauf für sein Geschäft durch die Lappen ging.

McKelvey und Dorsey wurde klar, wie viele Menschen von einer Lösung profitieren würden – von Kleinunternehmen über Pop-up-Stores und Eiswagen bis hin zu Babysittern. Mit großem Eifer machten sie sich an die Entwicklung. Heraus kam der Square Reader, ein tragbares Gerät, um Kreditkarten zu lesen. Mit ihm entstand auf nicht disruptive Art ein neuer Markt. Für die bestehenden Händler und ihre Kreditkartenanbieter änderte sich wenig bis nichts. Square entwickelte sich schnell zu einem milliardenschweren Unternehmen – ohne echte Gegenwehr der etablierten Akteure.

Mick Ebeling und Daniel Belquer liefern mit ihrer Organisation Not Impossible Labs ein weiteres Beispiel, in kleinerem Rahmen. Dass Gehörlose keine Musik erleben können, galt lange Zeit als bedauerliche, aber unabänderliche Tatsache. Ebeling und Belquer wollten das nicht akzeptieren – und sahen Innovationspotenzial. Sie machten sich mit ihrem Team von Not Impossible Labs an die Arbeit, und das Projekt erhielt den Namen „Music: Not Impossible“. Dabei gingen sie von folgender Überlegung aus: Menschen nehmen Schallwellen zwar mit den Ohren auf, das eigentliche „Hören“ geschieht aber im Gehirn. Das Team suchte deshalb nach einer Möglichkeit, Schallwellen über die Haut statt über die Ohren ans Gehirn weiterzuleiten, und erfand ein tragbares vibro­taktiles Gerät für Gehörlose. Es handelte sich um eine über dem Hemd getragene Weste mit einem vollständigen Soundsystem, basierend auf 24 leichten Vibratoren, die an Hüfte, Hals und Schultern angebracht sind. Ein Ergebnis war das weltweit erste Rockkonzert für Gehörlose.

„Music: Not Impossible“ beliefert jetzt Kunden rund um den Globus – von einem Musikfestival in London über ein Opernhaus in Philadelphia, vom Brasilianischen Symphonieorchester bis hin zu Silent Discos im New Yorker Lincoln Center. Dabei wendet sich das Unternehmen jetzt an Hörende und Gehörlose gleichermaßen.

GoPro, Liquid Paper (ein US-Konkurrenzprodukt von Tipp-Ex), Viagra von ­Pfizer, Prodigy Finance oder, etwas weiter zurück in der Vergangenheit, Scheibenwischer und die Spülmaschine: Das sind nur einige von unzähligen nicht disruptiven Innovationen, die entstanden sind, weil jemand ungelöste Probleme erkannt hat – und angegangen ist.

Neuartige Probleme ins Visier nehmen

Sozioökonomische, ökologische, demografische und technologische Veränderungen können sich auf die Gesellschaft oder das Leben Einzelner auswirken und neue Probleme und Chancen schaffen, wodurch neue Bedürfnisse entstehen. Wer hier Lösungen entwickelt – außerhalb der bestehenden Branchen –, kann einen nicht disruptiven neuen Markt eröffnen.

Ein Praxisbeispiel liefert der chinesische Fischfutterhersteller Tongwei. Der weltweit wachsende Druck, saubere, CO2-arme Energie zu nutzen, gab grünen Energiequellen in China neuen Schub, vor allem im Osten und in der Mitte des Landes, wo viel Industrie angesiedelt ist und der Strombedarf steigt. Diese Regionen sind dicht bevölkert, und die ländlichen Flächen sind der Agrarwirtschaft vorbehalten, sodass wenig Platz für die Produktion von Ökostrom bleibt.

Die Tongwei Group erkannte diese Entwicklung und schuf einen neuen nicht disruptiven Markt, indem sie ihr eigenes Geschäft anders nutzte. Dies umfasste mehrere Millionen Hektar Wasserfläche von Fischfarmen in der Mitte und im ­Osten Chinas. Diese Aquakulturen waren für Landwirte und Kommunen zwar bereits eine wichtige Ertragsquelle. Aber Tongwei kam zu dem Schluss, dass sich der wirtschaftliche Wert der Aquakulturen vervielfachen ließe, wenn man auf der ungenutzten Wasseroberfläche Ökostrom produzierte.

Das Unternehmen kombinierte ein käfigartiges Aquakultursystem mit einem wasserbasierten Photovoltaiksystem – und schuf so eine neue, in die Fischereiwirtschaft integrierte nicht disruptive Photovoltaikindustrie. Die über der Wasseroberfläche angebrachten Solarpanels senken die Wassertemperatur, reduzieren die Photosynthese und die Ausbreitung von Algen und erhöhen so den Ertrag der Aquakulturen. Gleichzeitig produziert Tongwei mit den Solarpanels Strom. Das Ergebnis dieser Innovation sind höhere Einnahmen für die Fischfarmen, eine neue grüne Energiequelle für die jeweilige Region, höhere Steuereinnahmen für die Kommunen und ein hochprofitabler neuer Geschäftszweig für Tongwei. Dieser neue Markt verdrängt niemanden und breitet sich aktuell in ganz China aus.

Ein weiterer nicht-disruptiver Markt ist E-Sport. Immer mehr Jugendliche wollten Gamingprofis beim Spielen zuschauen – ganz gleich, ob sie selbst Gamer waren oder nicht. Daraufhin organisierten Videospielehersteller und E-Sport-Organisatoren Turniere, bei denen die besten Spieler zusammenkamen. Die spektakulären globalen Events fanden in Stadien mit bis zu 50.000 Zuschauern statt. Das Publikum konnte die Spielzüge der Profis auf riesigen Panoramabildschirmen in den Arenen verfolgen. Die Übertragungsrechte wurden weltweit verkauft, sodass bis zu 100 Millionen Fans bei den Turnieren zuschauten. E-Sport wurde so zu einem Zuschauersport, der sich vom eigentlichen Gaming unterscheidet.

Heute liegt der Branchenumsatz bei über einer Milliarde Dollar, und die Zahl der Fans liegt weltweit bei rund 175 Millionen. Auch dieser Markt und sein Wachstum haben niemanden aus der bestehenden Gaming- oder Sportszene verdrängt.

Wichtig ist es, die richtigen Fragen zu stellen: Welche vermeintlich unvermeidbaren Probleme, die bisher niemand löst, beobachten Sie oder Ihr Unternehmen? Welche neuen Probleme erleben Sie oder Ihr Unternehmen, um die sich niemand kümmert, die aber für Sie, Ihr Geschäft oder sogar für die Welt echtes Potenzial bieten könnten? Suchen Sie bewusst nach neuen Problemen und Innovationschancen? Haben Sie einen Mechanismus, einen Prozess oder Tools, um diese Suche effektiv zu gestalten?

Für die vielen Herausforderungen, mit denen unser Planet und wir als Menschheit konfrontiert sind, brauchen wir marktbildende Innovationen. Wenn diese nicht disruptiv sind, können sie die Kluft zwischen Wirtschaft und Gesellschaft überbrücken und Menschen zusammenbringen, statt zu spalten.

In der Wirtschaft geht es oft um Aggression und Angst. Das spiegelt sich schon in der Sprache wider: Wettbewerber schlagen, Marktanteile erobern, disruptiv sein oder selbst von disruptiven Konkurrenten aus dem Markt gedrängt werden. Die meisten von uns mögen diese Emotionen und Verhaltensweisen nicht. Sie machen uns Angst und suggerieren, dass wir bedroht sind und verdrängt oder zerstört werden, wenn wir nicht zuerst angreifen. Hier baut eine ganze Weltsicht auf Knappheit auf. Was, wenn wir stattdessen von Angst auf Hoffnung umschalten könnten – von Knappheitsdenken auf „Es ist genug für alle da“? Die Idee, dass wir neue Märkte schaffen können, ohne andere zu verdrängen, zeigt, dass Wirtschaft kein zerstörerisches, angstgetriebenes Spiel sein muss, bei dem es zwangsläufig Verlierer gibt.

Natürlich kann Angst ein Antrieb sein. „Wer nicht disruptiv ist, wird nicht überleben“ – diese Aussage ist für Unternehmen eine starke Motivation, innovativ zu werden. Aber die Hoffnung, dass eine ­Innovation sowohl Wirtschaft als auch Gesellschaft voranbringen kann, ist ein genauso starker Antrieb. Deshalb ist es wichtig, beide Arten von marktbildenden Innovationen zu nutzen. Nondisruptive Creation ist dabei eine wichtige Ergänzung der Disruption. Wir brauchen beides, wenn wir unsere Zukunft erfolgreich gestalten wollen. © HBP 2023

Über die Forschung

Wie unterscheidet sich die Blue-Ocean-Strategie von kreativer Zerstörung, Disruption oder disruptiver Innovation?

Nach der Veröffentlichung unserer Bücher „Der Blaue Ozean als Strategie“ und „Blue Ocean Shift“ wurde uns diese Frage immer wieder gestellt – von Managerinnen, Wissenschaftlern und Innovationsberaterinnen. Wir haben uns deshalb die Blue-Ocean-Daten noch einmal aus der Innovationsperspektive angesehen. Wir fanden heraus, dass abgesehen von ein paar Ausnahmen wie dem ­Insulin Pen von Novo Nordisk die meisten blauen Ozeane in unseren Daten nicht innerhalb bestehender Branchengrenzen geschaffen wurden, sondern über diese Grenzen hinausgingen.

Der Cirque du Soleil schuf beispielsweise einen neuen Markt, der über die bestehenden Grenzen von Zirkus und Theater hinausgeht. Damit nahm das neue Angebot zwar beiden Be­reichen Marktanteile ab und sorgte in gewissem Maß für Disruption. Aber es kam in keinem der Märkte zu einer nennenswerten Verdrängung.

Bei unserer Untersuchung fanden wir aber noch etwas anderes heraus: Unter den Fällen, die im Laufe der Jahre zu unserer Datenbank hinzu­kamen, gab es ein paar, die keine ­Disruption oder Verdrängung ver­ursachten. Wir wurden neugierig. ­Waren das isolierte Ausreißer oder Beispiele für eine neue Art der ­Innovation? Wenn Letzteres zutrifft, ­warum gab es dann nichts dazu in der Fachliteratur zu Innovation und Wachstum? Welche Auswirkungen auf ­Wirtschaft und Gesellschaft er­gaben sich daraus? Und gab es einen Prozess oder einen Ansatz, um diese neue Art der Innovation systematisch umzusetzen? Um diese Fragen zu ­beantworten, trugen wir historische und aktuelle Beispiele aus der Wirtschaft, dem Non-Profit-Sektor und dem öffentlichen Sektor zusammen und analysierten die damit verbundenen Managemententscheidungen.

Unsere Datenbank zeigte deutliche Unterschiede sowohl zur Disruption als auch zur Blue-Ocean-Strategie auf. Bei Disruption entstehen neue Märkte innerhalb bestehender ­Branchen, was ein starkes disruptives Wachstum auslöst. Die Blue-Ocean-Strategie schafft neue Märkte, die sich über mehrere Branchen ­hinweg erstrecken. Das Ergebnis ist eine Mischung aus disruptivem und nicht disruptivem Wachstum. Bei nicht ­disruptiver Kreation entstehen neue Märkte außerhalb der bestehenden Branchen bei überwiegend nicht ­disruptivem Wachstum. Wie unsere Forschung verlaufen ist und welche Antworten wir gefunden haben, beschreiben wir näher in unserem Buch ­„Beyond Disruption“.

Autor und Autorin

Chan Kim ist Professor für Strategie an der Business School Insead und Co-Direktor des Insead Blue Ocean Strategy Institute in Fontainebleau bei Paris.

Renée Mauborgne ist Professorin für Strategie an der Business School Insead und Co-Direktorin des Insead Blue Ocean Strategy Institute in Fontainebleau bei Paris.

Kompakt

Das Problem Disruptive Innovationen schaffen neue Märkte und Wachstum, ­verursachen allerdings häufig hohe soziale Kosten: Sie vernichten bestehende Unternehmen und Arbeitsplätze. Leider betrachten es die meisten Managerinnen und Manager als ehernes Gesetz, dass der Weg zu mehr Wachstum darin besteht, einen neuen Markt aufzubauen, der einen alten ­zerstört und ersetzt.

Die Lösung Ein neuer Innovationsansatz kommt ohne Disruption bestehender Branchen aus: Nondisruptive Creation. Sie findet außerhalb der etablierten Branchen statt und ­erschafft Märkte, wo bisher keine waren. So entsteht Wirtschaftswachstum ohne soziale Kosten, und Unternehmen und Gesellschaft profitieren gleichermaßen.

Dieser Beitrag erschien erstmals in der Juli-Ausgabe 2023 des Harvard Business managers.