Von Arne Storn

Es gab viel zu bereden, als der Aufsichtsrat des deutschen Halbleiterproduzenten Infineon am 27. Oktober 2011 zu einer außerordentlichen Sitzung zusammenkam. Zum einen ging es um die Aufteilung einer wachstumsstarken Sparte mit dem Ziel, künftig schneller und flexibler auf Kundenwünsche und Marktbedürfnisse reagieren zu können. Zum anderen beschloss das Kontrollgremium, den Vorstand zu erweitern, um „die Marktdurchdringung besonders in den Wachstumsregionen weiter zu forcieren“. An diesem Oktobertag entstand ein neues, mächtiges Ressort – zuständig für Marketing, Vertrieb, Strategie und M&A.

Es war, so viel lässt sich heute sagen, eine wegweisende Entscheidung. Sowohl Arunjai Mittal, der erste auf diesem Posten, als auch sein Nachfolger Helmut Gassel galten zu ihrer Zeit als wichtige Manager. Beide steuerten für Infineon große Übernahmen und wurden bei ihrem Abschied mit Lob überhäuft.

Dass sie einiges richtig gemacht haben müssen, legen auch die Zahlen nahe. Im Geschäftsjahr 2011, dem letzten vor Einführung des neuen Ressorts, zählte Infineon vier Milliarden Euro Umsatz, ein Betriebsergebnis von 736 Millionen Euro und knapp 26.000 Mitarbeiter. Im Ende September abgelaufenen Geschäftsjahr 2022 kam der Chiphersteller auf 14,2 Milliarden Euro Umsatz, ein Betriebsergebnis von 2,8 Milliarden Euro sowie mehr als 56.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Und die Zeichen stehen weiter auf Wachstum. Natürlich ist der Erfolg ein Erfolg aller Verantwortlichen und auch dem weltweit steigenden Bedarf an Chips geschuldet. Dennoch dürfte einem Posten dabei eine zentrale Rolle zugekommen sein – dem Chief Marketing Officer (CMO).

Die meisten Menschen denken beim Wort Marketing an Werbung, Marken und vielleicht noch die Frage, welche Agentur den Millionenetat für die nächste Kampagne bekommt. Doch in einer Welt, in der Konzerne immer mehr über ihre Kunden wissen und Entwicklungszyklen immer kürzer werden, wächst dem oder der CMO verstärkt eine neue Aufgabe zu. Chief Marketing Officer müssen sich zunehmend mit neuen Produkten und Märkten auseinandersetzen. Viele Stimmen aus der Praxis und Forschung fordern, dass Topmanager in dieser Rolle Innovationen, Wachstum und die Strategie des Unternehmens prägen sollten. Wer kennt die Kunden genauer als der CMO? Wer wüsste besser, welche Trends sich abzeichnen?

„Die Rolle des CMO hoch im Vorstand aufzuhängen, stellt sicher, dass die Markt- und Kundensicht als primär strategiedefinierender Faktor auch Eingang findet in unser Handeln“, sagt Andreas Urschitz, der den Job als CMO bei Infineon im Juni von seinen erfolgreichen Vorgängern übernommen hat. Der Österreicher arbeitet seit rund 25 Jahren im Unternehmen.

Er habe vor allem drei Aufgaben, erklärt Urschitz. Er formuliere Infineons Go-to-Market-Strategie und setze diese um, jeweils ausgerichtet auf die verschiedenen Verbraucher, Regionen und Produkte. „Die zweite Aufgabe ist: Neue Märkte zu identifizieren und neue Interaktionsmodelle zu finden, um diese dann gemeinsam mit den Kunden zu entwickeln.“ Das sei essenziell für den zukünftigen Betriebserfolg. Klienten aus dem Silicon Valley wünschten andere, vermehrt digitale Formen der Interaktion als zum Beispiel ein deutscher Autohersteller. Drittens gehe es darum, Infineon als Marke sichtbar zu machen und emotional aufzuladen, um als Arbeitgeber im Wettstreit um Fachkräfte zu bestehen.

Diese unterschiedlichen Herausforderungen zeigen, in welche Breite ein Chief Marketing Officer wirken kann. Dennoch ist Infineon ein Pionier. Unter den 40 Konzernen des deutschen Aktienindex Dax gibt es lediglich zehn, in deren Vorstand ein Mitglied sitzt, das ausdrücklich für Marketing und Marken respektive Kunden zuständig ist oder eine ähnliche Rolle einnimmt. Sieben dieser zehn Unternehmen verkaufen Konsumgüter.

Etliche aktuelle Studien und Markt­recherchen zeigen: In der Position des Chief Marketing Officers liegt enormes Potenzial für Unternehmen, sich im weltweiten Wettbewerb besser durchzusetzen und Entwicklungen zu prägen, statt ihnen hinterherzulaufen. Wenn das Topmanagement diese Rolle richtig zuschneidet, kann sich der CMO entfalten.

Marketing gibt es, seit Menschen ihre Waren auf Märkten anpreisen. Als Disziplin datiert Marketing auf die Industrialisierung und das Aufkommen der Massenproduktion. Zunächst ging es dabei nur um den Hersteller, das Produkt und die Funktionalität. Erst im 20. Jahrhundert kam mit steigendem Konsum die Idee auf, die Sehnsüchte der Menschen anzusprechen und Gefühle zu vermitteln. „Don’t sell the steak – sell the sizzle!“, sagte der US-Vermarkter Elmer Wheeler schon in den 30er Jahren.

Nach dem Zweiten Weltkrieg – mit Frieden, Fernsehen und Wohlstand – begann die große Ära der Marken, Zielgruppen und Kampagnen. Nur galt lange der berühmte Spruch, der mal dieser mal jener Unternehmerlegende zugeschrieben wird: „Die Hälfte des Geldes, das ich für Werbung ausgebe, ist rausgeschmissenes Geld, ich weiß nur nicht, welche Hälfte.“ Entsprechend galt Marketing zwar als wichtig und glamourös, aber irgendwie auch als leicht windig. Das änderte sich mit den technologischen Möglichkeiten des Internets. Plötzlich konnten Unternehmen im großen Stil Daten über Kunden und ihr Verhalten sammeln – sprich die Wirkung von Maßnahmen messen.

In dieser Zeit entstand in den USA eine neue Funktion: die des Chief Marketing Officers. Häufig als Abteilungschef, zunehmend aber auch als Mitglied des Vorstands. Allein, es blieben Zweifel. Untersuchungen sahen keinen Nutzen in der Rolle oder legten nahe, dass CMOs auf Vorstandsebene messbar kürzer im Amt sind als ihre Peers. Die Kritik kulminierte 2012 in einer Analyse des damaligen Präsidenten der Schweizer Business School IMD, wonach CEOs, Finanzvorstände sowie der Bereich Forschung & Entwicklung das Marketing marginalisierten. Sein Fazit in „Forbes“ geriet zu einer viel zitierten Wendung: „The CMO is dead“.

In der Debatte, die daraufhin losbrach, brachte 2015 die Studie „The CMO matters!“ eine Zäsur. Frank Germann, Professor für Marketing an der University of Notre Dame (USA), kam mit Kollegen zu dem Resultat, dass Firmen mit einem CMO im Vorstand im Durchschnitt um 15 Prozent bessere Ergebnisse erzielten als Unternehmen ohne CMO – und das war noch konservativ geschätzt. Der positive Effekt fiel deutlicher aus,

• wenn das Unternehmen kleiner war (das hieß für den CMO mehr Einfluss),

• wenn die Amtszeit des CEO kürzer währte (mehr Macht) und

• wenn die Firma stark im Wachstum begriffen war (mehr Spielraum).

Die Forscher hatten 155 US-Unternehmen mit mehr als 250 Millionen Dollar Umsatz über einen Zeitraum von zwölf Jahren untersucht, und das mit neun Modellen. „Der Effekt ist ziemlich robust“, sagt Germann noch heute und verweist auf Dritte, die ihre Ergebnisse bestätigt hätten. Allerdings zeigte seine Analyse auch, wie wechselhaft die Praxis war: So hatten nur 7 Prozent der untersuchten Firmen ständig einen CMO, 30 Prozent nie einen – und 63 Prozent hatten mal einen, mal keinen.

Natürlich, erklärt Germann, gehe es beim CMO nicht um den Posten allein. „Die Person steht oft repräsentativ dafür, wie wichtig Marketing und Kundenorientierung in der Firma generell sind.“ Eine Ansicht, die Dominique Lauga, Marketingprofessorin an der University of Cambridge, teilt: „Indem der CEO einen CMO im Vorstand installiert, signalisiert er, dass das Unternehmen tatsächlich kundenzentriert ist“, sagt sie.

In der Praxis beobachtet Germann erhebliche Unterschiede. „In Unternehmen, in denen sich alles um Ingenieure, Effizienz und Kosten dreht, hat das Marketing in Sachen Strategie häufig wenig zu sagen“, berichtet der Professor aus den USA. In diesen Organisationen kümmere sich ein CMO – wenn es überhaupt einen gebe – eher um den nächsten Spin. Anders sehe die Sache in Konsumgüterfirmen aus. „In diesen Unternehmen hat das Marketing das Sagen – und der CMO ist mächtig. Häufig kommt sogar der CEO aus dem Marketing.“

In einer neuen, noch nicht publizierten Studie entwickelt Germann eine Typologie der Marketingorganisationen in Konzernen abhängig davon, wie weit ihr Fokus eher auf Kostenführerschaft oder auf Marktdifferenzierung respektive Wachstum ausgelegt ist. Es ist auch ein Versuch, die zwei Extreme zu erklären, die sich durch die Debatte ziehen: Hier Marketing als lediglich unterstützende Funktion, die nichts im Vorstand zu suchen hat, dort als zentrale Aufgabe, die in der Spitze anzusiedeln ist.

Ähnlich wie seine Fachkollegin Kimberly A. Whitler, die vor Jahren eine Typologie des CMOs erstellt hatte (siehe „Der perfekte Marketingchef“, Harvard Business manager, September 2017), versucht Germann, dem Phänomen des CMOs systematischer auf dem Grund zu gehen – damit Firmen das Potenzial, das in dieser Rolle steckt, künftig besser ausschöpfen.

Dieses Potenzial wächst quer durch die Wirtschaft. So halten Experten auch die Trennung zwischen B2C und B2B im Marketing für überholt. Heute gehe es überall darum, Erkenntnisse über Kunden und Märkte zu gewinnen und in Innovationen zu überführen, sagt US-Forscher Germann. David Gram, der für SAS und Lego gearbeitet hat und heute mit seiner Firma Diplomatic Rebels Unternehmen in Innovationsfragen berät, sieht alle Branchen – ob B2B oder B2C – vor derselben Herausforderung: „In Zukunft werden die Unternehmen zu den Gewinnern zählen, die besser und besser darin werden, Schmerzpunkte ihrer Kunden zu erkennen.“

Vor ein paar Jahren befragte die Beratungssparte der weltweit größten Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Deloitte 575 Vorstandsmitglieder aus den „Fortune“-500-Unternehmen in den USA unter anderem danach, wer im Vorstand welche Themen dominiere. Im Fall des CMOs war die mit 46 Prozent meistgenannte ­Zuständigkeit – wenig überraschend – die Marketingstrategie. Doch direkt dahinter folgte mit 42 Prozent die Erschließung neuer Märkte. Was umso erstaunlicher war, als alle anderen Vorstandsressorts bei diesem Thema weit hinter dem Marketingchef landeten – inklusive des CEOs.

Es war ein Ergebnis, das Gordon Euchler, Berater bei Deloitte Deutschland und Marketingexperte, überraschte. „Die Aufgabe, neue Märkte zu gewinnen, ist so groß – wir hätten die eher beim CEO erwartet. Das ist eine zentrale, strategische Aufgabe“, sagt er. Und so ließ Euchler Ende 2021 – als Teil einer neuen, regelmäßigen Befragung deutscher CMOs – erheben, wie diese ihre eigene Rolle in Sachen Innovation einschätzten. (Anm. d. Red.: Transparenzhinweis: Der Harvard Business manager wird die Befragung von Deloitte und Appinio in Zukunft als Medienpartner unterstützen. Die CMOs im Panel werden zweimal im Jahr befragt zu Langzeittrends und aktuellen Entwicklungen.)

Erste Erkenntnis aus der Studie: CMOs sind überraschend selbstbewusst. Gefragt, welchen Vorständen im Unternehmen eine besondere Führungspflicht zukäme, nannten 51 Prozent den CEO – klar. Doch wen sahen sie mit 28,2 Prozent auf Rang zwei? Sich selbst. Dem Chief Operating Officer (COO) sprachen lediglich 18,1 Prozent eine wichtige Funktion zu, dem Finanzvorstand 16,8 Prozent.

Zweite Erkenntnis: Deutsche CMOs sehen sich ähnlichen Erwartungen gegenüber wie ihre US-Kollegen. Nur spielen die relevanten Aktivitäten im Alltag (noch) keine Hauptrolle. Gefragt, in welchen Fragen ihre CEOs aufs Marketing setzten, nannten die CMOs die Marketingstrategie (61,1 Prozent), Customer Experience (37,6 Prozent) und Customer Journey (34,2 Prozent). Auf Platz vier landete die Eroberung neuer Märkte (32,9 Prozent), gefolgt von der Gestaltung der Unternehmensstrategie (32,2 Prozent). Umgekehrt gefragt, bei welchen Themen sie tatsächlich „sehr großen“ oder „großen“ Einfluss hätten, lag natürlich die Marketingstrategie mit 71,8 Prozent weit vorn. Die Gestaltung der Firmenstrategie belegte immerhin Rang vier (51,6 Prozent). Neue Märkte zu gewinnen landete lediglich auf Rang acht (43 Prozent) und die Produkt-Roadmap gar nur auf Rang elf.

„Die Strategie wird heute schon partizipativ gestaltet, doch wer sie dann umsetzt und das Budget sowie die Verantwortung dafür bekommt, das steht häufig noch auf einem anderen Blatt“, sagt Euchler. „Insgesamt sprechen die Daten dafür, dass sich alles derzeit im Wandel befindet. CEOs erwarten mehr von den CMOs, doch die haben nicht immer den nötigen Einfluss. Das sorgt natürlich für Spannung!“

Bisher kümmerte sich das Marketing tendenziell „nur“ um Werbung, Anzeigen und Kampagnen, um Marke und Image, um PR und Kommunikation, um Customer Experience und Customer Journey. Ja, es ging dabei um Wachstum, aber ausgehend vom bestehenden Portfolio an Produkten und Dienstleistungen, das andere intern entwickelt hatten. „Inside out“, wenn man so will.

Nun gibt es längst Computer und Internet, Smartphones und Social Media – und damit viele neue Kanäle sowie viel mehr Interaktion. Daraus ergeben sich auch zahllose Daten über das Verhalten und die Bedürfnisse der Kunden. Firmen gewinnen fast schon automatisch immer neue „Customer Insights“. Herrscher über all die Kanäle und Statistiken ist meist das Marketing. Diesem kommt vermehrt die Aufgabe zu, intern die Stimme der Kunden zu sein, Innovationen anzustoßen, neue Geschäftsfelder zu entdecken und Wachstum wie Strategie des Unternehmens maßgeblich zu prägen. Aus „Inside out“ wird ein „Outside in“.

Die Gewichte verschieben sich. „Ich habe mit beidem zu tun“, sagt Andreas Urschitz, CMO von Infineon, „wobei Outside mehr und mehr an Dynamik, auch an Bedeutung gewonnen hat – und weiter zunehmen wird.“ Bloß wie funktioniert das konkret? 15.000 Computerchips hat Infineon derzeit im Portfolio. Chips, die in Autos, Solaranlagen, Windrädern, Datenzentren oder Fernsehern zum Einsatz kommen. Aus diesem Spektrum hat der Konzern aktuell rund 200 „Zielapplikationen“ definiert, davon etwa 50 als „Fokusapplikationen“. Um zu lernen, in welche Richtung die Entwicklung gehen könnte und wohin die Ressourcen fließen sollten, hat Infineon für jede von ihnen ein bis drei Leitkunden festgelegt.

„Mit diesen Schlüsselkunden setzen wir uns persönlich zusammen, um zum Beispiel die Roadmap bis 2030 zu diskutieren und zu erfahren: Wie stellst Du Dir die Zukunft vor? Und dann versuchen wir, das in Chips zu übersetzen“, sagt Urschitz. In dem Zuge erläutere Infineon auch, was seine Chips so alles könnten. „Es ist ein Prozess, in dem Innovation interaktiv funktioniert. Das ist ein gegenseitiges Lernen, ein gemeinsames Weiterentwickeln des Lösungsraums.“

Ein Beispiel für neue Geschäftsfelder betrifft Radarchips. Diese liefern anders als Kamerachips kein Abbild der Welt, sondern nur Datenwolken der Umgebung. Dafür sind sie schneller und haben eine größere Reichweite. Vor mehr als zehn Jahren zeigten sich Autohersteller fasziniert von den Möglichkeiten, Gefahren im Straßenverkehr beim autonomen Fahren mithilfe der Chips früh zu erkennen. Gemeinsam wurde die Technik weiterentwickelt. Heute werden sie auch in Gebäuden eingesetzt. Radarchips erkennen, wenn Personen im Raum sind, wie viele, wo und in welcher Entfernung – und das unter Wahrung der Anonymität.

Heute helfen sie in modernen Fernsehern, Helligkeit und Sound auf die Zuschauer abzustimmen. Auch in einer intelligenten Beleuchtung oder Heizung sind sie von Nutzen: Ach, Mittwoch um 9 Uhr ist immer eine Gruppe im Raum? Dafür ist am Wochenende nie jemand da? So lässt sich der Energieverbrauch effizienter steuern. „Plötzlich findet eine Technik Eingang in Geschäftsfelder, an die niemand gedacht hat, als wir damals über das autonome Fahren diskutiert haben“, sagt Urschitz.

Ein anderes Beispiel für aktives Marketing liefert Ikea. In Deutschland ist Heiko Klauer seit zehn Jahren CMO des Möbelherstellers – und damit verantwortlich für eine Marke, die jeder kennt. Neue Kunden zu gewinnen, ist für ihn, der früher für Coca-Cola, Unilever und Levi’s gearbeitet hat, schon lange Teil seines Jobs. „Ein Großteil meiner Aufgabe dreht sich um die Frage: Wie und womit kann ich die Wachstumsagenda befüllen?“, sagt er.

5,7 Milliarden Euro Umsatz erzielte Ikea Deutschland im Geschäftsjahr 2022, davon ein Viertel online. Deutschland ist der größte Einzelmarkt des Konzerns. Dennoch beträgt sein Marktanteil hierzulande nach eigener Rechnung nur 8 Prozent. Da geht noch was. Ein logischer Fixpunkt, um dieses Ziel zu erreichen: die Kunden. Zuletzt zählten die 54 Möbelhäuser etwa 74 Millionen Besucher, zudem verzeichnete die deutsche Website 302 Millionen Aufrufe. Das Kundenprogramm „Ikea Family“ zählt rund 13 Millionen Mitglieder, es gibt Newsletter und vieles mehr.

Etliche Kontakte, zahlreiche Daten. „Wir schauen auf Social Media: Was posten die Menschen, welche Bedürfnisse haben sie?“, erklärt Klauer. „Oder machen Umfragen, um herauszufinden: Was sind die größten Druckpunkte zu Hause?“

Was sie draußen erfahren, geben sie drinnen weiter. „Kollaboration ist für mich ein wichtiges Stichwort“, sagt Klauer. Einerseits werde Ikea stark von den Entwicklern in der Zentrale getrieben, die für Design und Produktion zuständig sind. Andererseits hätten die nationalen Gesellschaften traditionell viele Freiheiten und selbst großen Einfluss. Ein Beispiel, wie Ikea Customer Insights aufnehme und in Produkte umsetze, sei eine neue Gaming Range, eine Reihe spezieller Tische oder Stühle für leidenschaftliche Nutzer von Computerspielen. Durch den Blick auf Kundinnen und Kunden und die Analyse ihres Verhaltens entstand auch ein Service, Küchen remote zu planen, der während der Corona-Pandemie häufig in Anspruch genommen wurde. „Bei der Entwicklung dieses Konzepts waren wir stark federführend“, berichtet Klauer. „Unser Ansatz aus Deutschland wurde auch von anderen Ländern kopiert.“

Wenn das Potenzial existiert und in einer immer stärker auf Kunden ausgerichteten Wirtschaft an Bedeutung gewinnt – warum muss der CMO dann häufig darum kämpfen, ernst genommen zu werden?

Das liege erstens am Wesen des Marketings und zweitens in der fehlenden Professionalität bei der Besetzung des Jobs, erklärt Kimberly Whitler, Professorin für Marketing an der Darden School of Business, die zur University of Virginia in Charlottesville gehört. Sie war selbst CMO in drei Unternehmen und forscht seit Jahren zu dieser Rolle.

„Ein CMO zu sein ist außergewöhnlich schwer“, sagt Whitler. Die Kunden, die vielen Daten, ständig neue Tools und Trends: Marketing sei – wie die IT – von Natur aus sehr dynamisch und sehr herausfordernd, mehr als andere Felder. „Ändert sich der Finanzrahmen so schnell wie das Marketing? Ich denke nicht. Wandelt sich der Rechtsrahmen so schnell wie das Marketing? Eher nicht“, sagt Whitler. Hinzu komme eine enorme Varianz in der Ausprägung der Position und damit auch in der Erfahrung der Kandidaten. Sie ­illustriert das mit zwei realen Beispielen, beides Unternehmen der Finanzwelt. Im einen sei das Marketing kaum mehr als ein Anhängsel des Vertriebs, das sich um Logo und Broschüren kümmern dürfe. Im anderen sei es zuständig für Produkte, Preise, Promotion, quasi für fast alles.

„CMO Nummer eins ist an den Rand gedrängt. Alle Signale des Unternehmens besagen: „Marketing interessiert uns nicht – stell nur bitte sicher, dass der Briefkopf gut aussieht“, sagt Whitler. „CMO Nummer zwei gibt Milliarden für Werbung aus. Er steuert Produkte, Innovationen und Preispolitik. Das gesamte Unternehmen hängt von dieser Person ab!“ Der Unterschied in den Aufgaben und den nötigen Fähigkeiten könne kaum größer sein.

Was zum zweiten Problem führt: dem Mangel an Professionalität in Zuschnitt und Besetzung des Postens. Whitler beschreibt ein neues, noch nicht veröffentlichtes Modell, in dem sie die drei Elemente erfolgreichen Marketings skizziert. Erstens, die Zuständigkeiten des CMOs, die mal einem klassischen Verständnis folgen, mal mit erweiterten Kompetenzen einhergehen. Zweitens die Erfahrungen der Kandidaten, die im Idealfall zu den Verantwortlichkeiten passen sollten. Und drittens spiele der Status eine Rolle, der dem Marketing in der Hierarchie beigemessen werde: Vorstand? Vorstand minus 1? Minus 2? Noch tiefer?

„Passen Zuständigkeiten und Fähigkeiten nicht zueinander, werden Arbeit und Ergebnisse des Marketings schlechter sein. Passen sie zusammen, werden Arbeit und Resultate besser sein. Verleihen Sie diesem Match dann noch einen höheren Status, wird dieser positive Effekt verstärkt“, erklärt Whitler. Was in der Theorie einfach klingt, funktioniert in der Praxis selten. „Unsere Forschung zeigt: In mehr als 50 Prozent der Jobs stimmen Zuständigkeiten und Fähigkeiten des CMOs nicht überein“, sagt Whitler. Im Großteil der Fälle sei ein Stratege gefragt, aber ein klassischer Vermarkter geholt worden oder ein Vermarkter gefragt, jedoch ein Stratege rekrutiert worden. Selbst Personalberatungen hätten häufig eine falsche Vorstellung von den Aufgabenbereichen und Qualifikationen eines CMOs.

Die CEOs

Damit sich die Geschäftszahlen durch einen CMO verbessern, muss der Posten entsprechend gestaltet sein – und die Kundenzentrierung vom CEO ausgehen. „Es beginnt mit der Überzeugung an der Spitze des Unternehmens, dass das Marketing für Wachstum sorgen sollte“, sagt US-Forscherin Kimberly Whitler. Fast alle Funktionen in der C-Suite richteten sich nach innen: Wie werde ich effizienter, besser, wie senke ich die Kosten? „Das Marketing ist die einzige Funktion, die nach draußen schaut und Nachfrage generiert. Es ist seine Aufgabe, für Wachstum zu sorgen“, sagt Whitler. Dadurch kann ein CMO eine entscheidende Per­spektive einbringen. Entsprechend muss die Rolle mit Macht und Ressourcen ausgestaltet sein. „Wenn Sie als CEO wirklich davon überzeugt sind, dass Marketing fürs Wachstum verantwortlich sein soll, sorgen Sie zum Beispiel dafür, dass die Innovationsabteilung ans Marketing berichtet“, sagt Whitler. „So einfach ist das.“

Die CMOs

Neben der Rückendeckung durch die Unternehmensspitze ist entscheidend, mit welcher Haltung CMOs ans Werk gehen. Das fängt schon im Bewerbungsprozess an. CMOs sollten sich Klarheit verschaffen, mit welchen Aufgaben die Position verknüpft ist und reflektieren, ob sie die nötigen Fähigkeiten mitbringen – und falls nicht, welche sie erlernen oder über kompetente Leute an ihrer Seite kompensieren könnten.

So sollte sich zum Beispiel eine CMO, die sich bisher primär mit SEO, Brands und Customer Journey befasst hat, verstärkt mit Strategie, Finanzen und Technologie beschäftigen. Zum einen, um mitreden zu können, wenn es „ernst“ wird. „Wenn in der Interaktion zwischen CMO und den Ressortkollegen keine Augenhöhe herrscht, wird es schwierig“, ist die Erfahrung von Andreas Urschitz von Infineon. Zum anderen müssen CMOs ihren Kolleginnen und Kollegen auf dem C-Level vermitteln, was sie zum Geschäftserfolg beitragen. „Es gibt viele Finanzvorstände, für die das Marketing erst einmal ein großer Kostenblock ist“, sagt Heiko Klauer von Ikea Deutschland. „Das Thema Wachstumsorientierung ist für einen CMO essenziell. Das müssen auch wir Marketingleute noch viel stärker herausstellen.“ Klar ist: In einem erweiterten Zuschnitt bedarf es neuer, zusätzlicher Skills. Den deutschen CMOs, die Deloitte befragte, scheint das bewusst zu werden. Bei der Frage, was für ihre Vorgesetzten entscheidend sei, um neue Märkte zu gewinnen, nannten 47,7 Prozent die Fähigkeit, neue Geschäftschancen zu erkennen, 45 Prozent die Fähigkeit, die Verbraucherperspektive ins Unternehmen zu tragen und 38,9 Prozent die Fähigkeit, die strategischen Unternehmensziele zu gestalten und auch umzusetzen.

Die Peers

Womit man bei einer Gruppe wäre, ohne die kein CMO seine Rolle ausfüllen kann: den Kolleginnen und Kollegen im Vorstand. „Als CMO müssen Sie einen stark kollaborativen Ansatz verfolgen“, sagt Heiko Klauer von Ikea und nennt als Beispiel eine enge Zusammenarbeit mit dem CIO. Andere geben den CTO oder CFO als wichtige Verbündete an.

Laut Deloitte glaubten 39,5 Prozent der befragten deutschen CMOs, dass die Kollaboration über Abteilungsgrenzen hinweg als wichtig erachtet werde, aber nur 25,5 Prozent, dass es für ihre Chefs zentral sei, dass sie andere im Unternehmen für ihre Initiativen gewinnen. In der Umfrage unter 575 US-Vorständen aus dem Jahr 2019 ergab sich ein noch düstereres Bild: Dort gaben nur 17 Prozent an, in den vergangenen zwölf Monaten mit dem CMO zu tun gehabt zu haben. Dies war der niedrigste Wert aller Fachvorstände. Entsprechend schlecht fiel auch die Selbsteinschätzung der CMOs dort aus, unter ihren Peers Unterstützung zu finden.

Es scheint, als sei das Marketing in der Führung zum Teil ein Außenseiter – und als sollten CMOs künftig deutlich mehr mit ihren Kollegen reden und gemeinsame Projekte anstoßen. „Die Aufgabe ist heute sehr viel strategischer und braucht daher sehr viel mehr Zusammenarbeit“, sagt Berater Gordon Euchler. „Es geht immer wieder darum, neue Verbündete zu finden, sei es intern oder draußen in der Welt.“ Wer vom Kreativen zum Strategischen gelangen wolle, müsse andere Menschen bewegen, drinnen wie draußen.

Für den Innovationsexperten David Gram kommt es dabei einerseits darauf an, dass der CMO tatsächlich im Vorstand, also auf Augenhöhe sitzt. Andererseits müsse der oder die CMO aber auch stark darin sein, andere zu begeistern. „Sie müssen im Grunde zum Influencer werden”, erklärt er. “Sie möchten, dass andere wissen wollen, was Sie machen, was draußen gerade an neuen Trends geschieht – und wie es sich zu dem verhält, was Ihr Unternehmen macht“, sagt Gram. „Zweitens müssen Sie ein Gemeinschaftsgefühl erzeugen. Dazu müssen Sie den Menschen vermitteln, dass es nicht um etwas geht, das sie überrollt, sondern dass sie Teil der Bewegung sind.“

Die Strukturen

„Natürlich können Unternehmen zeitweise einen CEO haben, der alles möglich macht – doch wenn dieser geht, sehen Sie häufig, dass alles implodiert“, sagt Gram. „Wenn Sie wollen, dass das der Wandel von Dauer ist, müssen Sie Systeme und Strukturen errichten.“ Das Marketing müsse in der Unternehmensstruktur berücksichtigt und ein integraler Bestandteil der Organisation und ihres Denkens werden.

Bei Infineon zum Beispiel ist das Marketing eng mit dem Operativen verzahnt. „Ein großer Teil der Vertriebs- und Marketingmitarbeiter ist organisatorisch in einer der vier Sparten verankert“, sagt Andreas Urschitz. Zudem säßen Bereichsleiter für Vertrieb und Marketing, die an ihn berichteten, in jedem Divisionsvorstand. „Das ist für uns die probateste Lösung, um sicherzustellen, dass Kundenwünsche und Marktrealitäten, die neue Interaktionskonzepte und Produktlösungen erfordern, auch wirklich Eingang in die Entwicklung finden“, so der CMO. Diesen Ansatz gebe es seit zehn Jahren. „Für Infineon ist es ein Erfolgsmodell.“

In einer Ökonomie, in der Kunden und ihre Bedürfnisse eine immer größere Rolle spielen und Unternehmen ständig neue Daten zu Märkten und Trends sammeln, gewinnt der Chief Marketing Officer als zentrales Mitglied des Vorstands oder der Geschäftsleitung an Bedeutung. Ob es nun CMO heißt, Chief Growth Officer oder Chief Customer Officer: Wichtig ist, dass das Marketing fest in der Führung verankert ist.

Aus dem „Inside out“ früherer Jahre wird ein „Outside in“. Entscheidend für den Erfolg ist dabei ein filigranes Zusammenspiel, beginnend mit einem CEO, der von der Bedeutung des Marketings überzeugt ist und den Posten professionell besetzt. Die CMOs selbst müssen neue Fähigkeiten entwickeln und stärker mit ihren Peers im Vorstand kooperieren. Dabei helfen Strukturen, die das Marketing eng mit dem operativen Geschäft verzahnen und im Unternehmen verankern.

Noch ist der Wandel im Gange. Diese Verschiebung hat in einigen Unternehmen bereits begonnen, aber längst nicht in allen. Wissenschaftlerinnen wie Praktiker sind überzeugt, dass der CMO das Potenzial hat, Strategie und Wachstum von Unternehmen künftig maßgeblich zu prägen und zur Kundenzentrierung beizutragen. Über kurz oder lang könnte diese Entwicklung alle Unternehmen erfassen – über traditionell marketingaffine Branchen hinaus. © HBm 2023

Autor

Arne Stornist freier Redakteur des Harvard Business managers.

Kompakt

Das Problem In einer Welt, in der Konzerne immer mehr über ihre Kunden wissen und Entwicklungszyklen immer kürzer werden, könnte der Chief Marketing Officer eine entscheidende Perspektive im Vorstand einbringen: Wer kennt die Kunden genauer? Doch gerade in Industrieunter- nehmen wird diese Rolle immer noch unterschätzt.

Die Chance Um als CMO strategisch zu wirken, muss der Posten mit Macht und Ressourcen ausgestattet sein – und die Kundenzentrierung vom CEO ausgehen. Für eine erweiterte Rolle brauchen CMOs zudem neue zusätzliche Skills. Drittens: Erfolgreiche CMOs suchen Verbündete im Vorstand, etwa CIO, CTO oder den CFO.

Dieser Beitrag erschien erstmals in der Januar-Ausgabe 2023 des Harvard Business managers.