Die größte Ineffizienz, die sich das Management leistet
Höchste Zeit, sich von der alten Top-down-Denke zu lösen. Die Welt der Zukunft ist eine Welt der Ökosysteme. Und Ökosysteme brauchen maximale Kollaboration. Erfolge sind immer ein Gemeinschaftswerk. Das Ende von einsamen Helden und ineffizienten Organigrammen steht an.
Der bildliche Ausdruck einer klassischen Unternehmensorganisation ist das Organigramm. Fast überall sieht es noch immer so aus wie anno dazumal: Der Chef thront vereinsamt ganz oben, darunter, in Kästchen eingesperrt, seine brave Gefolgsmannschaft. Dokumentiert werden nur die Leitungsfunktionen. Weder Mitarbeitende noch Kunden kommen für gewöhnlich darin vor.
In solchen Top-down-Organigrammen kreist die Führungsriege rein um sich selbst. Sie konzentriert sich auf Macht und nicht auf den Markt. Zum Beispiel haben bis heute selbst die Unternehmen, die sich Kundenzentrierung groß auf die Fahnen schreiben, den Kunden nicht im Organigramm. Customer Centricity wird zwar gelobt, aber nicht gelebt. Und im Zentrum steht sie schon gar nicht.
Wo sind die Mitarbeiter? Und wo die Kunden?
Auch die Mitarbeitenden kommen in klassischen Organigrammen nicht vor. Sie werden, zumindest sieht das optisch so aus, als weniger wichtig betrachtet, als Humankapital ökonomisiert und in unvernetzt nebeneinanderher agierenden Silos organisiert. Solche Organigramme haben bekanntlich militärische Wurzeln. Sie zementieren Hierarchien und Unterwürfigkeit, Starrheit und Konformität. Linienorganisationen nennt man sie auch. Nach unten wird angewiesen, nach oben berichtet.
Querkommunikation verläuft, zumindest offiziell und den Linien folgend, über die Bereichsleitenden, was bedeutet: Will man was Wichtiges von einer anderen Abteilung, hat das über den Chef zu gehen. Doch von Menschen, die in Reih und Glied aufgestellt werden, bekommt man nichts, was aus der Reihe tanzt. Solche Ordnungssysteme sind wie die Monokulturen in unseren Wäldern: nicht überlebensfähig, sobald sich die Umstände stürmisch verändern. Und genau das ist derzeit der Fall.
Lasst die Leute endlich raus aus den Kästchen
Statische Organisationen haben in exponentiellen Zeiten nicht den Hauch einer Chance. Bringt deshalb Lebendigkeit in euer Organigramm! Sperrt man Menschen in Kästchen und Käfige ein, macht man sie bewegungsunfähig. Lässt man sie nach einem starren Regelwerk tanzen, werden sie zu Marionetten. Und zwängt man sie in ein Vorschriftenkorsett, fallen sie in Ohnmacht. Ein Mensch kann nur zeigen, wie hoch und wie weit er „fliegt“, wenn man ihn in die Freiheit entlässt.
Lasst die Leute also aus den Kästchen frei, nicht nur real, sondern auch optisch! Ein Bild sagt mehr als tausend Worte – und schafft Realitäten. Macht aus eckig und kantig rund und bunt! Interdisziplinär vernetzte Kreisstrukturen mit sich selbst organisierenden Mitarbeiterteams sind eine wesentliche Komponente dezentraler Organisationen. Sie sind den sich permanent wandelnden Anforderungen der Wirtschaft besser gewachsen als die zentralistisch und anweisungsorientiert geführten Teams alten Stils.
Zukunftsfitte Orgas brauchen eine neue Optik
Ein unvorhersehbares Umfeld und die hohe Dynamik der Märkte erfordert maximale organisationale Adaptionskompetenz. Wer sich darauf einstellen und den unternehmerischen Umbau lostreten will, braucht insofern ein Bild, das visualisiert, wie ihr – weit weg von Top-down-Strukturen – eure Organisation in Zukunft aufstellen wollt. Denn erst wenn die Menschen ein Bild vor Augen haben, können sie sich auch eine Vorstellung machen – und dann dementsprechend agieren.
Wie ein solches Organigramm aussehen kann? Es gibt keine Schablone. Schablonen sind zwar praktisch, weil man damit immer die gleiche Form malen kann. Doch genau deshalb passt das hier nicht. Denn jedes Unternehmen ist anders und muss dementsprechend sein ganz eigenes Schaubild finden, das sich logischerweise im Verlauf der Geschäftsentwicklung verändert. Und keinesfalls macht man das im stillen Kämmerlein. Ein interhierarchischer Workshop ist dafür wesentlich besser geeignet. Er weitet den Blick und bringt zudem mehr Kreativität mit ins Spiel.
Veränderung klappt besser Schritt für Schritt
Bevor es überhaupt losgehen kann, braucht es einen Grundsatzentscheid, den Umbau als solchen loszutreten. Denn ohne einen ausdrücklich bekundeten Willen, der von der Geschäftsleitung ausgehend vom gesamten Führungskreis mitgetragen werden muss, wird jede Transformation zum Rohrkrepierer. Zudem hat jede Führungskraft die strikte Obliegenheit, den Umbau zu schützen, zu unterstützen und zu begleiten.
Kann der Erneuerungsschalter in einem Ruck umgelegt werden? In Einzelfällen ist das wohl möglich. Doch normalerweise, das sagen alle, die Transformationsprozesse hinter sich haben, sollte das Pendel nicht zu überhastet oder zu hart in eine komplett neue Richtung schwingen. Wer alle Wände gleichzeitig einreißt, dem fällt das Dach auf den Kopf. Zudem haben die Menschen verschiedene Geschwindigkeiten, wenn es um Veränderung geht. Das muss man respektieren. Gehen wir also schrittweise vor.
Keine Schablonen für neue Organigramme
Ein erstes Übergangsbild könnte zum Beispiel so aussehen, dass sich Führende, Mitarbeiterschaft und Kunden auf einer horizontalen Ebene von links nach rechts gruppieren. Oder ihr dreht das klassische Organigramm um 180 Grad. Die Führung bildet somit das Fundament, die Mitarbeiterschaft steht, ohne einzelne Namen zu nennen, in der Mitte, und alle richten sich auf die Kunden oben im Schaubild aus.
Kleinen Unternehmen empfehle ich gern ein Organigramm in Form eines Baums: die Führung als Basis und Stamm, die Mitarbeitenden als Blattwerk und die Kunden als Früchte der gemeinsamen Arbeit, die den Samen für neue Kunden schon in sich tragen.
So wird die alte Top-down-Denke zwar aufgebrochen, Führung ist aber noch vorhanden, vor allem immer dann, wenn es um strategische Entscheidungen geht. Wer versucht, Hierarchien mit Gewalt einzuebnen, sorgt für ein Vakuum, in dem sogleich wieder Machthierarchien entstehen. Gemeinschaften brauchen ein Ordnungssystem - und genügend Struktur, um unerlässliche Qualität sicherzustellen und Abwege frühzeitig auszuschließen. Doch niemand braucht einen Wasserkopf.
Die idealen Formen sind Netzwerk und Kreis
Die ideale Form eines Organigramms ist wohl die eines Netzwerks, in dem sich alle Unternehmensbereiche in Kreisen rund um die Kunden gruppieren. So stehen die, auf die alles unternehmerische Handeln zielt, die den Daseinssinn einer Organisation determinieren, nämlich die Kunden, visuell endlich im Mittelpunkt.
Auf diese Weise bildet ihr moderne Netzwerke nach. In Netzwerken gibt es kein Oben und Unten. Und schon gar keine auffälligen Hierarchien. Netzwerke sind dezentral organisiert, sie sind agil und flexibel. Und wisst ihr was: Netzwerkstrukturen gibt es in jedem Unternehmen bereits. Es sind die höchst lebendigen inoffiziellen Beziehungsnetze. Sie sind die wahren Machtstrukturen jeder Organisation.
Egal welche Optik euer Org-Chart am Ende hat, ein solcher Ansatz tritt dann hoffentlich auch die richtigen Fragen los: Was bedeutet das nun alles für uns? Was wollen und müssen wir organisatorisch, hierarchisch, zwischenmenschlich verändern, damit sich dieses Bild nun mit Leben füllt – und keine Bild-Tat-Lücke bleibt? Wie können wir uns crossfunktional organisieren? Und welche neue Art von Führung wird dazu gebraucht? Antworten darauf findet ihr in „Die Orbit-Organisation“.