Berlin. Mehr als einen von fünf Wochenarbeitstagen verbringen deutsche Vollzeitbeschäftigte insgesamt mit ziellosen Meetings oder anderen ineffizienten Tätigkeiten. Das ermittelte die Onlinejobplattform Stepstone Ende 2024 in einer repräsentativen Umfrage.

Führungskräfte tappen besonders oft in die Ineffizienzfalle: Sinnlose Bürokratie ist für 44 Prozent der Mittelmanager der Hauptgrund, warum sie sich in ihrem Job unwohl fühlen. Das ergab eine Studie des Beratungskonzerns McKinsey aus dem vergangenen Jahr.

Die aktuellen Krisen und unsicheren Verhältnisse verstärkten das Problem noch, sagt Cordula Nussbaum. Sie berät Führungskräfte im Bereich Zeitmanagement und mentale Gesundheit. „Mittlere Führungskräfte wie Abteilungs- oder Teamleiter leiden in der Krise oft am meisten.“

Zwischen den Vorgaben, die sie von oben bekommen, und den Sorgen ihrer eigenen Teams rieben sie sich in wirtschaftlich schwierigen Zeiten auf. „Da fehlt oft die Zeit, um zu prüfen, was sinnvoll investierte Zeit ist und was nicht – weil es unter Druck nur noch darum geht, dass Führungskräfte funktionieren.“

Dabei können Managerinnen und Manager mit wenigen Hacks mehr aus ihrem Arbeitstag herausholen. Drei Effizienztipps, von denen auch Beschäftigte ohne Personalverantwortung profitieren können.

1. Nicht prokrastinieren, sondern bewusst verschieben

Gerade Führungskräfte haben eine Vielzahl von Aufgaben, über die sie teilweise den Überblick zu verlieren drohen. Sie gehen häufig mit diversen unerledigten „To-dos“ aus dem Arbeitstag, weil die Zeit nicht für alles gereicht hat. Das Problem: Wer ständig unerledigte Aufgaben mit sich schleppt, ist schnell frustriert.

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Zeitmanagement-Expertin Cordula Nussbaum rät deswegen dazu, offene Aufgaben oder Gespräche nicht zu prokrastinieren, sondern sie stattdessen bewusst zu verschieben. „Wer eine Aufgabe bewusst neu terminiert, trifft damit eine Entscheidung und übernimmt Verantwortung.“ Das sei etwas anderes, als Unerledigtes vor sich herzuschieben. Denn wer prokrastiniert, findet Ausreden sich selbst oder anderen gegenüber, meidet konkrete Terminierungen („irgendwann mal“) und macht statt sich selbst oft äußere Umstände verantwortlich.

2. Delegieren Sie systematisch

Aufgaben abzugeben ist „eine der wichtigste Führungsaufgaben überhaupt“, sagt Beraterin Cordula Nussbaum. Besonders Führungskräfte täten sich damit aber oft schwer – und arbeiteten lieber selbst alles ab. Der erste Tipp, den Nussbaum all denen gibt,  die Schwierigkeiten mit dem Delegieren haben: Finden Sie heraus, warum.

Glauben Sie, niemand kann die Aufgabe so gut erledigen wie Sie? Fürchten Sie, Mitarbeitende zu überlasten? Haben Sie insgeheim Angst, an Einfluss zu verlieren? Wer die Antworten auf diese Fragen kennt, kann gezielt anfangen, Hinderungsgründe zu überwinden. Beim Delegieren sei wichtig, dem Gegenüber möglichst genau zu sagen, um was für eine Aufgabe es sich handelt.

Dazu brauche ein Mitarbeiter die Antworten auf folgende Fragen: Warum gehen Sie davon aus, dass Ihr Gegenüber die beste Wahl für die Aufgabe ist? Handelt es sich um einen Auftrag, den die andere Person lediglich ausführen soll – bei dem Sie als Vorgesetzte aber weiter die Verantwortung tragen? Oder soll Ihr Gegenüber die komplette Verantwortung übernehmen? Wie lautet die Deadline? Wer all das sauber definiere, räume sich viel Zeit frei, so Nussbaum.

3.  Widerstehen Sie dem „Hustle Culture“-Ideal

Uwe Seebacher ist Methoden- und Strukturwissenschaftler und hat schon Manager bei der Allianz, Deloitte und BASF beraten. In seinem Buch „Effizient faul“ gibt er Tipps, wie Berufstätige ihren Alltag effizienter gestalten können. Er sagt: „In Deutschland dominiert die ,Hustle Culture‘. Aber die führt nicht zu höherer Produktivität.“

Die „Hustle Culture“ ist ein Zustand, in dem Beschäftigte unter hohem Druck stehen, hektisch von Termin zu Termin eilen und über ihr Smartphone ständig erreichbar sind. Hektik wird in dieser Kultur als positiv betrachtet – weil die „Hustler“ vermeintlich dauerproduktiv sind.

Laut Seebacher ist allerdings genau das Gegenteil der Fall. „Wer ständig von Meeting zu Meeting eilt, schafft weniger und zeigt damit in erster Linie, dass er sich schlecht organisiert hat.“ Auf Managerinnen und Manager treffe das überdurchschnittlich häufig zu. Sie bekämen im Lauf ihrer Karriere immer mehr Aufgaben dazu – aber kaum Tools und Techniken beigebracht, wie sie alle „To-dos“ möglichst effizient abarbeiten.

Seebacher rät allen, die diese unproduktive Hektik vermeiden wollen: Bauen Sie eine Schwelle, die potenzielle Gesprächspartner erst überwinden müssen, bevor Sie sich auf ein Meeting mit ihnen einlassen. „Wenn jemand Sie um ein Meeting bittet, fragen Sie immer zuerst, wie die Agenda aussieht und was das Ziel des Gesprächs ist – und lassen Sie sich das schriftlich geben.“

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Das Kalkül: Ist dem anderen das Gespräch mit Ihnen wirklich wichtig, wird er Ihnen die nötigen Infos schicken und das Gespräch so automatisch besser strukturieren. Lässt er sich von Ihrer Aufforderung abschrecken, war das Thema offenbar nicht so wichtig, dass es ein Meeting mit Ihnen braucht – und Sie sparen wertvolle Zeit.

Acht oder 15? Die kritische Teilnehmerzahl bei Meetings

Generell gilt: Sie sollten jedes Meeting darauf prüfen, ob Ihre Anwesenheit nötig ist. „Gerade Führungskräfte verbringen rund 50 bis 70 Prozent ihrer Arbeitszeit in Meetings“, sagt Cordula Nussbaum. Mindestens die Hälfte dieser Zeit sei „sinnlos vergeudet, weil Teilnehmer nicht vorbereitet oder Entscheiderinnen nicht anwesend sind.“

McKinsey rät in einer Studie, dass Führungskräfte alle Meetings mit mehr als 15 Teilnehmenden kritisch hinterfragen. Beim Tech-Konzern Amazon gilt seit Jahren konzernweit die „Zwei-Pizzen-Regel“: Ein Meeting darf nur so viele Teilnehmende haben, dass alle von maximal zwei Pizzen satt würden. Amazon geht dabei von amerikanischen XL-Pizzen aus, die vier Personen sättigen. Meetings mit mehr als acht Personen sind also unzulässig.