Von Lisa Zigarmi, Julie Diamond

"Zwei Teammitglieder tragen ihren Konflikt offen aus, doch die anderen im Team sprechen nie über die Feindschaft zwischen den beiden."

"Ein Kollege schönt Daten, um den Start eines wichtigen Projekts nicht zu verzögern."

"In der Teambesprechung am Montag "vergisst" die Führungskraft zu erwähnen, dass in der Vorwoche zwei Teammitglieder entlassen wurden."

Situationen wie die oben ­skizzierten kommen in vielen Unternehmen vor. Sie anzusprechen ist nicht leicht, zumal es vielen Menschen einfach unangenehm ist, über Probleme zu reden. Seit der US-Organisationstheoretiker Chris Argyris im Jahr 1980 den Begriff „undiscussable“ (auf Deutsch: „das Undiskutierbare“) geprägt hat, haben sich zahlreiche Forschende damit beschäftigt, warum Themen für Betroffene derart bedrohlich oder unangenehm sind oder so sehr ausgeblendet wurden, dass sie nicht einfach so ­darüber sprechen können.

Häufig sind es heikle Dinge oder Themen, die tiefer liegende Probleme aufdecken könnten: ungleiche Bezahlung, die unzureichende Leistung eines Teammitglieds oder Konkurrenz zwischen Abteilungen, die ein Projekt sogar zum Scheitern bringen kann.

Als Executive Coaches und Organisationsberaterinnen sprechen wir nahezu täglich mit unseren Klientinnen und Klienten über solche Themen. Meist kommen diese aber zunächst gar nicht direkt zur Sprache. Stattdessen klagen unsere Kundinnen und Kunden über das Gefühl, dass eine bestimmte Situation „festgefahren“ sei – das häufigste Symptom eines nicht angesprochenen Konflikts.

Totschweigen und Stillstand führen im besten Fall zu ineffizienten Meetings, die zu Status-Updates verkommen. Im schlechtesten Fall sorgen sie jedoch dafür, dass falsche Entscheidungen getroffen werden oder Projekte scheitern. Beides hat einen hohen Preis und kostet Unternehmen jedes Jahr Millionen. Denn wenn unangenehme Themen nicht angesprochen werden, bedeutet das im Grunde nur, dass Unternehmen toxische oder ­leistungsschwache Mitarbeitende einfach tolerieren. Wiederkehrende Diskussionen oder Spannungen im Hintergrund kosten jedoch Energie und führen dazu, dass der zwischenmenschliche Kontakt im Team leidet. Und weil das Undiskutierbare auch den Fortschritt hemmt, leiden Arbeitsmoral und Motivation.

Wie kann es angesichts all dieser negativen Konsequenzen sein, dass sich Unternehmen trotzdem jede Menge undiskutierbare Themen leisten? Wir sehen dafür zwei Gründe: Zum einen, weil das bewusste Ignorieren trotzdem einen Zweck erfüllt: Es hilft dabei, kurzfristige Konflikte, Bedrohungen und Peinlichkeiten zu vermeiden. Zum anderen, so zumindest unsere Annahme, weil es in vielen Unternehmen eine Kompetenzlücke gibt: Was fehlt, ist die Fähigkeit, Themen angemessen zu framen.

Framing (englisch für „Rahmung“) ist ein Begriff aus den Sozialwissenschaften. Er bedeutet, ein Thema zu definieren und einen passenden Kontext für die Diskussion darüber zu schaffen. Der Rahmen hilft dabei, Gedanken, Gefühle und Erfahrungen mit diesem Thema zu ordnen, und ermöglicht es den Beteiligten, in der Sache aktiv zu werden.

Für uns ist Framing so etwas wie das Schweizer Taschenmesser der Führung: eine der nützlichsten Fähigkeiten einer Führungskraft, die eine Vielzahl von Problemen lösen kann – sogar die undiskutierbaren. Doch wenn Framing ein so wertvolles Werkzeug ist, warum kennen und nutzen es dann so wenige Führungskräfte? Drei mögliche Gründe:

Wir bringen Führungskräften nicht bei, wie man es anwendet. Framing ist eine kommunikative Fähigkeit, die im Laufe der Geschichte immer wieder eingesetzt wurde, um das Publikum zu überzeugen, Veränderungen anzustoßen, Menschen in Krisenzeiten zu mobilisieren und eine überzeugende Vision zu vermitteln. Zwar erwarten wir von Führungskräften, dass sie dazu in der Lage sind. Doch wir bringen ihnen nicht bei, wie man es macht. Die durchschnittliche Führungskraft, mit der wir arbeiten, hat noch nie etwas von Framing gehört – vor allem jene nicht, die eine technische Funktion wie Finanzen, operatives Geschäft, IT oder Personal­wesen leiten.

Wir können nichts framen, dessen Existenz wir nicht zugeben. Das Undiskutierbare ist genau das, was wir zu vermeiden gelernt haben. Von klein auf wird uns beigebracht: „Wenn du nichts Nettes zu sagen hast, dann sag lieber gar nichts.“ Viele von uns sind dahingehend sozialisiert, sich und andere Menschen vor sozialem Unbehagen zu schützen. Framen wir ein Thema, über das nicht gesprochen werden darf, entsteht ein Widerspruch zu ­dieser Sozialisation.

Framing verlangsamt angeblich alles. Führungskräfte haben einen starken Anreiz, gute Ergebnisse zu erzielen. Daher empfinden sie es als störend, zeitraubend und die Abläufe behindernd, wenn jemand den „Elefanten im Raum“ thematisiert. Dabei sind die unausgesprochenen Differenzen, das Blockadeverhalten und die kräftezehrenden Verstimmungen, über die niemand im Team offen sprechen mag, im Grunde das größte Hindernis für den Fortschritt.

Die gute Nachricht: Wir können lernen, Framing so einzusetzen, dass es uns und unseren Teams gelingt, sich endlich aus der Erstarrung zu lösen. Unserer Erfahrung nach können Managerinnen und Manager diese wichtige Führungskompetenz aufbauen, indem sie die folgenden fünf Schritte trainieren:

1. Herausfinden, warum es nicht vorangeht

Als Führungskraft müssen Sie zunächst ergründen, was den Widerstand verursacht oder den Fortschritt blockiert. Das kann eine unterschwellige Spannung sein, ein widersprüchliches Verhalten, eine Meinungsverschiedenheit, eine negative Emotion, ein unausgesprochenes Einverständnis oder ein unbewusstes Muster. In Schritt 1 ist es Ihre Aufgabe, herauszufinden, was hier eigentlich los ist. Fragen Sie sich: Was ist der Kern des Problems? Was funktioniert nicht?

2. Der Situation mit Neugier begegnen

Im nächsten Schritt müssen Sie Ihr Verständnis des Problems vertiefen. Dabei könnte es helfen, sich vorzustellen, dass Sie ein Außerirdischer sind, der die Situation beobachtet. Fragen Sie sich: Was fällt mir auf? Welche anderen Erklärungen als meine eigenen könnte es geben? Was könnte sonst noch vor sich gehen? Mit etwas Abstand fällt es Ihnen leichter, andere Möglichkeiten zu erkennen, ohne emotional zu reagieren. Schritt 2 hilft ­Ihnen auch, weniger voreingenommen zu handeln, denn Sie fixieren sich nicht auf einen Standpunkt, eine Seite oder ein Ergebnis. Beginnen Sie jeden Gedanken mit einer „Vielleicht“-Aussage. Denn vielleicht ist auch etwas anderes wahr.

3. Beobachtungen mitteilen, ohne zu urteilen

Meist ist eine Situation festgefahren oder nicht diskutierbar, weil die Beteiligten ­etwas als bedrohlich empfinden, unterschätzen oder falsch interpretieren. Indem Sie es benennen und ohne Wertung ansprechen, eröffnen Sie Ihrem Team die Möglichkeit, darüber zu diskutieren und daraus zu lernen. In Schritt 3 sollten Sie beschreiben, was Ihrer Beobachtung nach (Schritt 1) den Fortschritt behindert. Dafür müssen Sie alle möglichen Erklärungen als gleichwertig anerkennen (Schritt 2). So können Sie Ihre Beobachtungen einleiten: „Ich stelle fest ...“, „Ich beobachte ...“, „Es scheint ...“, „Ich habe gehört ...“

4. Einen gemeinsamen Lernprozess starten

Dieser Schritt hilft Ihnen, einen psychologisch sicheren Rahmen zu schaffen, um Themen anzusprechen, die für andere potenziell bedrohlich sind. Untersuchungen haben gezeigt, dass wir in schwierigen Gesprächen – vor allem bei gegensätzlichen Ansichten oder Konflikten – schnell in den Verteidigungsmodus wechseln. Selbstschutz schließt jedoch die Möglichkeit aus, zu lernen. Wenn eine Führungskraft daher zeigt, dass sie bereit ist, zu lernen, wird ein produktiver Dialog über unterschiedliche Sichtweisen möglich. In Schritt 4 könnten Sie folgende Formulierungen wählen: „Ich möchte lernen ...“ oder „Helfen Sie mir zu verstehen ...“

5. Andere zum Mitdenken und Mitmachen auffordern

Der letzte Schritt besteht darin, andere Menschen einzubeziehen und sie einzuladen, sich aktiv an der Diskussion zu beteiligen. Eine gezielte Einladung verwandelt das Undiskutierbare in ein Thema, auf das sich alle fokussieren können. Dieser Schritt lässt sich mit einer Frage wie „Was denken Sie darüber?“ oder „Wie schätzen Sie die Situation ein?“ initiieren.

Schauen wir uns nun zwei verschiedene Szenarien an, in denen die Beteiligten diese Schritte anwenden.

Szenario 1: Die Leistung wird nicht besser

Eine unserer Klientinnen, Amal (alle Namen sind Pseudonyme), kam ­frustriert und besorgt zu uns. Als Vertriebsleiterin eines Unternehmens für ­Beratungsdienstleistungen hatte sie Lee, ihrem neuen regionalen ­Vertriebsleiter, in den vergangenen drei Monaten dreimal erklärt, wie er seine Erwartungen an das Verkaufsteam genauer und klarer kommuni­zieren könnte. So folgten einzelne Mitarbeitende oft nicht dem festge­legten Verkaufsprozess des Unternehmens, um Leads zu qualifizieren und zu ­tracken. Dadurch trocknete die Vertriebspipeline zusehends aus, und die Wachstumsziele des Unternehmens blieben unerreichbar.

Lee erhielt regelmäßig Lob für sein Einfühlungsvermögen und seinen ­kooperativen Führungsstil. Doch er unterschätzte offenbar die Notwendigkeit, direkte und klare Ziele zu setzen. Amal ermutigte ihn, redete ihm gut zu und diskutierte mit ihm – in der Hoffnung, dass er die Erwartungen an seine Mitarbeitenden klarer formulierte. Dennoch änderte sich nichts.

In einem letzten verzweifelten Versuch, das Problem zu lösen, beschloss Amal, den Framing-Prozess für Lee durchzuspielen. Die folgenden Schritte zeigen, wie sie dies umsetzte.

Schritt 1: Herausfinden, warum es nicht vorangeht: „Lee formuliert keine klaren Erwartungen für sein Team – auch nicht, ­nachdem ich ihm dreimal Feedback dazu gegeben habe.“

Schritt 2: Der Situation mit Neugier begegnen:„Vielleicht ist er mit dem Feedback nicht einverstanden? Vielleicht ist er für diese Rolle nicht geeignet? Vielleicht weiß er nicht, wie man klare ­Erwartungen oder messbare Ziele setzt? Vielleicht hat er Angst vor ­Konflikten oder Gegenwind von seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern?“

Schritt 3: Beobachtungen mitteilen, ohne zu urteilen: Im Gespräch mit Lee formuliert Amal es so: „Mir ist Folgendes aufgefallen: Wir haben darüber gesprochen, dass Sie Ihrem Vertriebsteam klare Ziele setzen müssen. Trotzdem besteht das Problem weiter, dass Ihre Mitarbeitenden sich nicht an unseren Verkaufsprozess halten.“ Beachten Sie, dass Amal nicht versucht, das frühere Feedback zu wiederholen. Stattdessen stellt ihr Framing den wahrgenommenen Mangel an Veränderungen in den Mittelpunkt.

Schritt 4: Einen gemeinsamen Lernprozess starten: „Lee, ich würde gern wissen, wie Sie die Situation sehen und warum das Problem immer noch besteht.“

Schritt 5: Zum Mitdenken und Mitmachen auffordern: „Was denken Sie, Lee?“ – Dank ihres Framings fand Amal heraus, warum Lee so zögerlich war, an sich zu arbeiten: Er erwartete Gegenwind aus ­seinem Team und gab zu, dass er sich in Konflikten unwohl fühlte. Lee ­verstand das Feedback und wollte sich selbst ändern. Aber er hatte Angst, als autoritär zu gelten, und wusste nicht, wie er mit den Einwänden seiner Mitarbeitenden umgehen sollte.

Ein Führungstraining und die Zusammenarbeit mit einem Coach stärkten sein Selbstvertrauen und seine Konfliktfähigkeit. Seither fällt es ihm leichter, seinem Team klare Ziele zu setzen und Widerstände zu überwinden.

Szenario 2: Stillstand im Team

Unsere Klientin Tai ist Chief Operating Officer eines multinationalen ­Konsumgüterunternehmens. Sie berichtete uns von einem Meeting, in dem ihr Team über mehrere negative Kundenrezensionen diskutierte. Ihre Teamleiter führten die Probleme auf Fehler in der Lieferkette, Personalmangel und eine unzureichende Marktanalyse zurück. Tai sah in dieser ­Diskussion mehr Schuldzuweisungen als einen produktiven Dialog. Da sie befürchtete, keine Lösung zu finden und am Ende mit einem fest­gefahrenen Konflikt und demotivierten Teammitgliedern dazustehen, ­beschloss sie, das Problem zu framen.

Schritt 1: Herausfinden, warum es nicht vorangeht: „Die Gruppe übt sich in Schuldzuweisungen, anstatt kritisch zu denken.“

Schritt 2: Der Situation mit Neugier begegnen: „Vielleicht haben die Teamleiter Angst vor negativen Konsequenzen: mehr Arbeit, öffentliche Kritik, Glaubwürdigkeitsverlust? Vielleicht sind einige unseren Lieferanten gegenüber loyal und wollen keine Unruhe stiften? Vielleicht sehen einige die Kundenperspektive nicht? Vielleicht wissen ­einige nicht, was zu tun ist oder wo sie anfangen sollen?“

Schritt 3: Beobachtungen mitteilen, ohne zu urteilen: Im Gespräch mit ihrem Team formuliert Tai es so: „Ich stelle fest, dass jede und jeder eine andere Vorstellung davon hat, wo das Problem liegt. Und mir fällt auf, dass wir keine der Ideen gründlich analysieren oder diskutieren.“

Schritt 4: Einen gemeinsamen Lernprozess starten: „Ich möchte, dass wir wirklich verstehen, wo die Probleme liegen, damit wir künftig wieder positive Kundenbewertungen erhalten.“

Schritt 5: Zum Mitdenken und Mitmachen auffordern: „Alle eure Ansichten sind legitim. Wie wäre es, wenn alle fünf Minuten lang darüber nachdenken, was ihrer Meinung nach das zentrale Problem ist? Danach könnten wir unsere Ideen der Gruppe zur Diskussion vorlegen.“

Nachdem Tai den Rahmen vorgegeben hatte, konnte das Team beginnen, gemeinsam systematisch und kritisch nachzudenken. Sie skizzierten jedes Problem so, dass es für alle Beteiligten nachvollziehbar war. Und weil sie alle Schwierigkeiten öffentlich zur Diskussion stellten, konnten sie irgendwann auch das größere, dahinter liegende Problem identifizieren, das sie lösen mussten, um den negativen Trend bei den Kundenbewertungen umzukehren. Zudem planten die Teammitglieder ein weiteres Meeting, um gemeinsam zu überlegen, wie sie jene Kunden zurückgewinnen konnten, die negative Bewertungen abgegeben hatten.

Eine festgefahrene, unangenehme Situation zu framen ist einfach und schwierig zugleich. Einfach, weil die Schritte leicht zu lernen sind. Schwierig, weil wir gegen unsere Konditionierung ankämpfen müssen. Wenn wir auf ein Hindernis stoßen, ist unsere typische Reaktion, es sofort zu beseitigen oder den Weg des geringsten Widerstands zu gehen und es zu ignorieren. In beiden Fällen scheitern wir daran, das Problem beim Namen zu nennen und es korrekt zu definieren.

Es macht die Sache nicht besser, dass wir dazu neigen, uns bei der Einschätzung von Situationen und Blockaden implizit von unseren Wünschen leiten zu lassen – also von dem, was unserer Meinung nach als Nächstes passieren sollte. Unsere Vorurteile und Emotionen bremsen unsere Neugier und die Fähigkeit, neue Informationen zu suchen und andere Menschen um Hilfe zu bitten.

Mit Framing ist es wie mit den meisten neuen Kompetenzen: Es wird leichter, je häufiger wir es üben. Führungskräfte sollten regelmäßig mit den fünf Schritten experimentieren, die wir in diesem Artikel skizziert haben. Dann sind sie gut gewappnet, um auch schwierige Themen innerhalb ihres Teams souverän anzusprechen. © HBP 2023

Autorinnen

Lisa Zigarmiist Organisationspsychologin und Coach. Sie hilft Führungskräften, intensivere Beziehungen aufzubauen, bessere Entscheidungen zu treffen und kreativer zu denken.

Julie Diamondist CEO und Gründerin der Unternehmensberatung Diamond Leadership mit Sitz in Portland (Oregon), die Dienstleistungen in den Bereichen Führung und ­Talententwicklung anbietet. Sie ist Autorin des Buches „Power: A User’s Guide“.

Kompakt

Das Problem In vielen Teams schwelen Konflikte, die niemand anzusprechen wagt. Oft empfinden die Beteiligten die Situation als festgefahren. Doch sie finden keinen Weg aus der Schweigespirale.

Die Methode Hier kann das „Schweizer Taschenmesser der Führung“ helfen: die Kunst des Framings, also die Definition und sprachliche Einordnung eines Problems. Unter Führungskräften ist Framing bisher noch wenig bekannt, dabei kann man es leicht erlernen.

Die Lösung Anhand zweier typischer Szenarien erklären die Autorinnen die fünf Schritte des perfekten Framings. Ihre Beispiele zeigen, wie die Methode zu echten Dialogen und fruchtbarer Kommunikation führt.

Los geht’s!

So setzen Sie das Gelernte sofort um:

• Beschreiben Sie das Problem ­möglichst kurz und prägnant.

• Was könnte alles dahinterstecken? Schreiben Sie so viele unterschied­liche Erklärungsansätze auf, wie Sie können. Lieber mehr als weniger.

• Überlegen Sie, wie Sie die Beobachtung teilen können, ohne zu urteilen.

• Wie wollen Sie zeigen, dass Sie selbst offen sind und etwas lernen möchten?

• Welche Idee haben Sie, um die Beteiligten für die Lösungsfindung zu aktivieren?

Dieser Beitrag erschien erstmals in der Juni-Ausgabe 2023 des Harvard Business managers.