Von Marc A. Feigen, Michael Jenkins, Anton Wärendh

Lange Zeit galt es als gesicherte Erkenntnis, dass Unternehmen von einer einzigen starken Führungspersönlichkeit an der Spitze geleitet werden müssten. Zwar haben in den vergangenen Jahren einige Konzerne Co-CEOs ernannt, aber das blieben Einzelfälle. Von den 2200 Firmen, die zwischen 1996 und 2020 in den Börsenindizes S&P Global 1200 und Russell 1000 vertreten waren, wurden weniger als 100 zumindest zeitweise von einer Doppelspitze geführt. Hinzu kommt: In diesem Zeitraum erzielten einige dieser Unternehmen – insbesondere in Krisenphasen – auffallend schlechte Ergebnisse. Beispiele sind die amerikanische Fast-Food-Kette Chipotle Mexican Grill, der deutsche Softwarespezialist SAP und der kanadische Mobiltelefoniepionier Research in Motion (der seit 2013 Blackberry heißt).

Das ist nicht unbedingt überraschend. Wenn zwei Personen an der Spitze gemeinsam entscheiden, kommt es – so die Theorie – fast unweigerlich zu Problemen in Form von Konflikten, Verwirrung, Widersprüchen, Unentschlossenheit und Verzögerungen. Daher warnte Marvin Bower – der Mann, der die Unternehmensberatung McKinsey groß machte – einst die US-Investmentbank Goldman Sachs, eine Doppelspitze einzurichten: „Machtteilung hat noch nie funktioniert.“

Doch das stimmt nicht. Kürzlich haben wir uns die Performance von 87 börsennotierten Konzernen näher angesehen, die von Co-CEOs geführt wurden (oder werden). Dabei zeigte sich, dass diese Firmen in der Regel mehr Wert für ihre Aktionäre generierten als ihre Wettbewerber. Standen zwei CEOs an der Spitze, erzielten die Unternehmen im Durchschnitt eine jährliche Aktienrendite von 9,5 Prozent – das ist deutlich mehr als die durchschnittlich 6,9 Prozent, die im jeweiligen Branchenindex erreicht wurden. Verantwortlich für dieses beeindruckende Ergebnis waren nicht etwa ein paar Aus­reißer. Tatsächlich lagen 60 Prozent der Firmen mit einer Doppelspitze oberhalb der Benchmark. Auch war die Amtszeit der Co-CEOs nicht kurz, sondern entsprach mehr oder weniger der von Solo-CEOs – im Durchschnitt etwa fünf Jahre.

Wir wollen damit keinesfalls sagen, dass alle Unternehmen nun das Co-CEO-Modell einführen sollten. Die uns vor­liegenden Daten zu börsennotierten ­Konzernen sind begrenzt, wir reden über weniger als 100 Organisationen in 25 ­Jahren – das ist nicht gerade viel. Daher scheint Vorsicht geboten. Für Unternehmen in stabilen Branchen, die sich höchstens moderater Disruption ausgesetzt ­sehen, mag ein alleiniger CEO nach wie vor die bessere Option sein. Doch in der heutigen Welt ist das Führen einer Firma eine so komplexe und vielschichtige Ange­legenheit – verknüpft mit derart vielen Aufgaben –, dass das Co-CEO-Modell eine Neubewertung verdient. Dies gilt vor allem für Unternehmen, die gerade mit großer Entschlossenheit auf ein agiles Management umstellen, sowie für solche, die vor einer technologiebasierten Transformation stehen. „Ich liebe das Modell“, sagt Jeff Horing, Co-Gründer und Ma­naging Director des US-Finanzinvestors Insight Partners, der aktuell mehr als 350 Techfirmen in seinem Portfolio hat.

Unter den richtigen Rahmenbedingungen können Co-CEOs Bemerkenswertes erreichen. Im Idealfall verfügen sie über tiefgehende und vielfältige Kompetenzen, Erfahrungen und Perspektiven. Sie können im wahrsten Sinne des Wortes an zwei Orten gleichzeitig sein. Und sie können sich ergänzen wie die linke und rechte Gehirnhälfte – zum Beispiel, indem eine Person sich auf die technologie­getriebene Transformation fokussiert, während die andere sich um die eher klassischen Aufgaben des Geschäfts – wie Marketing, Finanzen und den laufenden Betrieb – kümmert. Die eine Person kann sich auf das interne Geschehen konzen­trieren, die andere auf das externe.

Gemeinsam können sie die immer komplexer werdenden Aufgaben meistern, die zu übernehmen von CEOs heute erwartet wird. Dazu gehören insbesondere die Kommunikation mit Investoren, Human-Resources-Themen sowie die Einhaltung aller gesetzlichen Vorschriften. Verlässt eine der beiden Spitzen die Firma, kann die andere für einen reibungslosen Übergang sorgen. Ein weiterer Pluspunkt: Eine Doppelspitze gibt Unternehmen Spielraum, im Topmanagement für mehr Vielfalt zu sorgen.

Wichtig außerdem: Co-CEOs können sich gegenseitig erden. Laut Chip Kaye, 17 Jahre lang Co-CEO des amerikanischen Private-Equity-Finanzinvestors Warburg Pincus (und mittlerweile dessen alleiniger CEO), hilft die Machtteilung den Ver­antwortlichen, „ihre Egos im Zaum zu halten“.

So weit, so gut. Doch welche Bedingungen müssen gegeben sein, damit die Doppelspitze Erfolg hat?

Um diese Frage zu beantworten, haben wir uns, so weit wie möglich, zehn Un­ternehmen im Detail angesehen, die das Co-CEO-Modell in den vergangenen Jahrzehnten genutzt haben, und untersucht, warum das Konzept dort funktioniert hat – oder auch nicht. Zu diesen Konzernen gehören Chipotle, Goldman Sachs, Warburg Pincus, die Jefferies Financial Group, der Vermögensverwalter Pimco, das Marktforschungs- und Beratungsunternehmen The Harris Poll sowie der IT-Anbieter Oracle (alle aus den USA), desgleichen Research in Motion/Blackberry (Kanada), SAP (Deutschland) und der Konsumgüterhersteller Unilever (Großbritannien).

Vorab sei vermerkt, dass nicht alle der näher untersuchten Unternehmen ihr Spitzenduo als „Co-CEOs“ bezeichnen. Tatsächlich ist das Modell wesentlich verbreiteter als sein Name. Viele Firmen werden mehr oder minder von Co-CEOs geführt, bezeichnen diese jedoch nicht als solche. Bei der Jefferies Financial Group zum Beispiel teilen sich President Brian Friedman und CEO Richard Handler seit rund 20 Jahren die Macht. „Obwohl wir unterschiedliche Titel haben, arbeiten wir harmonisch als gleichberechtigte Partner zusammen“, erklärt Friedman.

Wir identifizierten insgesamt neun Rahmenbedingungen, die das Co-CEO-Modell begünstigen.

Es mag selbstverständlich klingen, ist aber ungemein wichtig: Co-CEOs müssen sich wirklich auf die Idee einer Partnerschaft einlassen. Laut Eric Schwartz, der bei Goldman Sachs zweimal Co-Chef von Geschäftsbereichen war (zunächst für Global Equities, später für das Investment-Management), „funktioniert das Co-CEO-Modell nur, wenn beide Parteien sagen: ‚Das ist in Ordnung. Ich werde ­dadurch mehr Zeit haben und mehr Meinungen zu hören bekommen. Ich werde bereit sein, Kompromisse einzugehen und mehr zu kommunizieren, weil ich die Vorteile einer Doppelspitze sehe.‘“

Das Modell ist zum Scheitern verurteilt, wenn eine der beiden Personen „den Laden allein schmeißen will“, ist Jeff Horing von Insight Partners, überzeugt. So war es zum Beispiel bei der Carlyle Group, einem global tätigen US-Finanzinvestor. 2020 setzte sich Kewsong Lee gegenüber seinem Co-CEO Glenn Youngkin durch, mit dem er das Unternehmen seit 2018 gemeinsam geführt hatte: „Sie waren zwei sehr unterschiedliche Persönlichkeiten“, erinnerte sich ein früherer Carlyle-Ma­nager in der „Financial Times“. „Es war, als würde man versuchen, Öl und Wasser zu vermischen.“ (Im August 2022 endete dann allerdings auch Lees Zeit an der Spitze abrupt. Carlyles Gründer verweigerten eine Verlängerung seines Vertrags, woraufhin Lee umgehend zurücktrat – Anm. d. Red.)

Wenn Mitglieder eines Boards oder Aufsichtsrats heute über die CEO-Nachfolge entscheiden, haben sie häufig die Qual der Wahl. Meist stehen zwei talentierte Kandidatinnen oder Kandidaten zur Wahl, die über Kompetenzen in sehr unterschiedlichen Bereichen verfügen – diese sind an der Spitze indes alle wichtig. Oder wie ein Personalchef es einmal ausdrückte, als er über zwei Kandidaten für den Führungsjob bei einem „Fortune“-100-Unternehmen sprach: „Ich wünschte, ich könnte die beiden zu einer Person zusammenfügen.“

Co-CEOs können einen Ausweg aus diesem wiederkehrenden Dilemma bieten. John Gerzema und Will Johnson von The Harris Poll sagen zum Beispiel, als Doppelspitze könnten sie „teilen und herrschen“. Johnson ist verantwortlich für Personal und die einzelnen Geschäfts­bereiche, Gerzema für Geschäftsentwicklung, Kundenservice und Innovation. So können beide ihre jeweiligen Stärken ausspielen. Ähnlich war es beim amerikanischen Finanzhaus Warburg Pincus, das im vergangenen Jahrhundert mehr als 20 Jahre lang von Lionel Pincus und John Vogelstein gemeinsam geführt wurde, wobei Pincus das Kapital einsammelte und Vogelstein sich darum kümmerte, es zu investieren. Je stärker sich die Kompetenzen der beiden CEOs unterscheiden, desto besser. Überlappen sie sich, steigt das Konfliktpotenzial.

Wichtig ist außerdem, Kontrolle, Zu­ständigkeiten und Entscheidungsbe­fug­nisse klar zu trennen. „Der Schlüssel zum Erfolg sind klar verteilte Kompetenz­bereiche, die sich gegenseitig ergänzen“, erklärt Bill Janeway, früherer Vice Chairman von Warburg Pincus. Von dieser Philo­sophie lässt sich auch Emmanuel „Manny“ Roman, der Chef von Pimco, leiten. Er bildet gemeinsam mit Dan Ivascyn, dem Chief Investment Officer des Vermögensverwalters, eine Doppelspitze, auch wenn Letzterer nicht den Titel „Co-CEO“ trägt. Roman ist für Marketing, Vertrieb und Betriebsabläufe zuständig, während sich Ivascyn um die Geldanlagen kümmert. Dabei kommt keiner dem anderen in die Quere.

Der Co-CEO eines anderen Unternehmens beschreibt das Verhältnis zu seinem Partner mit den Worten: „Meist wissen wir, wer was übernimmt. Sind wir einmal unsicher, setzen wir uns zusammen und entscheiden: ‚Du machst das‘ oder ‚Ich mache das‘ – oder wir kümmern uns gemeinsam darum.“

Sind sie sich einmal uneins, schließen die meisten Co-CEOs die Tür und klären ihre Meinungsverschiedenheiten unter vier Augen. „Selbst wenn wir uns in den Haaren lagen, haben wir offen und ehrlich miteinander kommuniziert“, erinnert sich Eric Schwartz an seine Zeit bei Goldman Sachs. „Wir haben uns hingesetzt und diskutiert, und wenn wir uns einfach nicht einigen konnten, haben wir aus gegenseitigem Respekt am Ende der Person das Feld überlassen, der die Sache wichtiger war.“ Andere Co-CEOs ziehen Mitglieder des Boards oder Aufsichtsrats hinzu, alternativ externe Vermittler, um Konflikte ans Licht zu bringen und zu lösen. Bei Oracle und SAP wurde das Co-CEO-Modell durch einen starken Executive Chairman (respektive Aufsichtsratschef) unterstützt, der aufkommende Meinungsverschiedenheiten schlichten und für den nötigen Fokus sorgen konnte. Damit ihre Doppelspitze funktioniert, sollten Co-CEOs sich zu Beginn ihrer Partnerschaft auf einen Mechanismus einigen, um Konflikte beizulegen.

Selbst wenn Co-CEOs bei einem Thema unterschiedlicher Meinung sind, sollten sie gegenüber den Mitarbeitenden mit einer Stimme sprechen, da es sonst im gesamten Unternehmen zu Verwirrung, Chaos oder Lähmung kommen kann. „Die Leute sind gut informiert“, erklärt Dan Ivascyn von Pimco. „Es braucht nicht viel, um Autorität infrage zu stellen.“ Kommt es doch einmal vor der Belegschaft zu Meinungsverschiedenheiten, sollten Co-CEOs später eine gemeinsame Lösung präsentieren. Als Mobilfunkpionier Research in Motion unter großem Druck stand und sich die Doppelspitze nicht auf ein gemeinsames Vorgehen einigen konnte, geriet die Firma ins Straucheln (erholte sich später jedoch, nachdem sie ihre Führung, ihre Strategie und ihren Namen ausgetauscht hatte). Bei ­Jefferies berichtet das Topmanagement an beide CEOs, und diese entscheiden gemeinsam. „Mit einem von uns zu sprechen ist, als hätten Sie mit beiden von uns gesprochen“, sagt Brian Friedman.

Beide CEOs müssen Verantwortung für die Gesamtperformance des Unternehmens übernehmen. Entsprechend sollten beide auch das gleiche Gehalt bekommen. In einem der von uns untersuchten Unternehmen bestanden die beiden CEOs an der Spitze sogar darauf, „bis auf den Cent genau“ gleich bezahlt zu werden, wie einer von ihnen berichtete.

Co-CEOs benötigen kontinuierliche, störungsfreie Unterstützung aus dem Board oder Aufsichtsrat. Zu diesem Zweck sollten sich die Aufseher einmal im Jahr einzeln mit den beiden Personen an der Spitze zusammensetzen, um sicherzustellen, dass es keine brenzligen Punkte gibt. Sie sollten sich jedoch nicht ein­mischen. Es ist zwar verständlich, wenn ein Aufseher einen der CEOs zur Seite nehmen will, um sich zu erkundigen, wie es läuft. Das kann jedoch zur Spaltung führen. Auch sollte das Kontrollgremium nicht zu einem Berufungsgericht werden, an das sich die Co-CEOs wenden, wann immer es zu Konflikten kommt. Meinungsverschiedenheiten sollten nur im Board oder Aufsichtsrat thematisiert werden, wenn die CEOs sie gemeinsam an das Gremium herantragen.

Co-CEOs werden scheitern, wenn sie unterschiedliche Werte prägen und vertreten. Ihre Beziehung muss auf Ehrlichkeit, Respekt, Vertrauen und Kompromissbereitschaft gründen.

Es kann schwierig sein, ein Co-CEO-Modell wieder rückgängig zu machen. Deshalb sollten Unternehmen für diesen Fall ein klares Vorgehen etablieren. Bei Warburg Pincus funktionierte die Doppelspitze viele Jahre lang, doch als die Firma schließlich zurück zu einem alleinigen CEO wollte, fehlten passende Regeln. Eine Möglichkeit besteht darin, den Co-CEOs ganz offiziell das Recht einzuräumen, ihren Abtrittswunsch zu äußern und im Guten zu gehen – nach einem bereits zuvor festgelegten Plan.

In anderen Organisationen hat es sich bewährt, zwischen den beiden Modellen hin- und herzuwechseln. Der Cloud-Anbieter Workday hatte zum Beispiel zwischen 2009 und 2014 eine Doppelspitze, dann übernahm ein alleiniger CEO das Ruder. Im Jahr 2020 kündigte das Unternehmen jedoch an, wieder zum Co-CEO-Modell zurückzukehren.

Das Co-CEO-Modell ist in einigen Fällen spektakulär gescheitert, daher stehen viele Unternehmen einer Doppelspitze skeptisch gegenüber. Diese gelegent­lichen Misserfolge bedeuten jedoch nicht, dass das Modell an sich mangelhaft ist. Letztlich ist auch eine einzelne Person an der Spitze kein Garant für den Erfolg.

Angesichts des immer größeren Tempos, mit dem Wandel und Disruption in der Wirtschaft voranschreiten, ist zu erwarten, dass in den kommenden Jahren mehr und mehr Unternehmen mit dem Co-CEO-Modell experimentieren werden. Da agile Firmen besonders gut mit Ambiguität und verschwimmenden Grenzen umgehen können, dürfte ihnen die Einführung und Anwendung des Modells leichter fallen als anderen. Der Ansatz ist natürlich nicht für jeden geeignet. Ist Ihre Organisation jedoch dabei, sich – wie es immer häufiger zu beobachten ist – von einer Command-and-Control-Struktur zu verabschieden, kann es durchaus sehr sinnvoll sein, zwei Personen an der Spitze zu installieren.

Die Idee ist im Übrigen nicht neu: Das alte Rom wurde fast 500 Jahre lang von Co-Konsuln regiert (bevor dann mit Augustus die Ära der Kaiser begann). Und auch einige Wirtschaftslenker haben früh die Vorteile erkannt, die in der Teilung der Macht liegen. So sagte John Whitehead über seine von 1976 bis 1984 währende CEO-Partnerschaft mit John Weinberg bei Goldman Sachs: „Zwei Köpfe waren besser als einer.“ © HBP 2023

Kompakt

Das ProblemEin Unternehmen zu führen ist heute komplex und enorm vielschichtig. Als Team können Co-CEOs die wachsende Zahl an Aufgaben aufteilen. Verlässt eine der beiden Spitzen die Firma, kann die andere für einen reibungslosen Übergang sorgen.

Die LösungNeun Faktoren begünstigen das Co-CEO-Modell. Etwa die Bereitschaft beider Personen, Macht zu teilen. Ihre Kompetenzen sollten sich ergänzen. Zudem sollten CEO-Teams gemeinsam Verantwortung fürs Ergebnis tragen, mit einer Stimme sprechen und Mechanismen zur Konfliktlösung etablieren.

Autoren

Marc A. Feigenist Gründer von Feigen Advisors LLC, einer US-Firma, die CEOs führender globaler Unternehmen berät.

Michael Jenkinsist Partner bei Kearney, der weltweit tätigen Unternehmensberatung mit Hauptsitz in Chicago (USA), und leitet dort die Bereiche Strategie und Transformation, zuständig für Nord- und Südamerika.

Anton Wärendhist Director of Client Service and Operations bei Feigen Advisors LLC.

Dieser Beitrag erschien erstmals in der Feburar-Ausgabe 2023 des Havard Business managers.