Von Randall S. Peterson und Kristin J. Behfar

Es ist eine unangenehme Wahrheit über die Arbeitswelt: Wer sich dort erfolgreich behaupten kann, weiß, wie man mit Kollegen zugleich_kollaboriert und konkurriert_. Diese Menschen haben ein klares Bild davon, wie sich Arbeitsbeziehungen auf ihre eigenen Interessen und die des Unternehmens auswirken. Sie wägen sorgfältig Risiken und Kompromisse ab, und sie treffen nüchterne Entscheidungen darüber, wie viel sie in jede Kollegin oder jeden Kollegen investieren wollen – und wann sie jemanden besser links liegen lassen.

Jede Beziehung am Arbeitsplatz birgt bestimmte Gefahren. Das gilt nicht nur für solche, die von Konflikten oder Konkurrenzdenken geprägt sind, sondern auch für Situationen, in denen Sie entspannt mit Kollegen kollaborieren oder überwiegend eigenständig arbeiten. Der Grund hierfür ist, dass sich die Ziele der Beteiligten immer irgendwie unterscheiden. Sie werden nie zu 100 Prozent übereinstimmen und sich manchmal im Laufe der Zeit sogar noch weiter auseinanderentwickeln.

Wir untersuchen seit mehr als 25 Jahren kooperative Rivalitäten im Berufsalltag und haben dabei festgestellt, dass die Art, wie Menschen mit solchen Rivalitäten umgehen, für ihre Karriere entscheidend sein kann. Wir haben gesehen, wie leicht es ist, Beziehungen nur als negativ oder nur als positiv einzustufen. Tatsächlich aber ist praktisch jede Beziehung eine Mischung aus beidem. Sie müssen daher überlegen, wie Sie Ihre Arbeitsbeziehungen richtig gestalten. Zunächst müssen Sie verstehen, auf welcher Position einer Skala von "Konflikt" bis "Kollaboration" Sie und Ihre Kollegen sich befinden (siehe Grafik "Freund oder Feind?").

Beziehungen sind negativ, wenn gegensätzliche Interessen bestehen und die Beteiligten entweder miteinander konkurrieren oder sich in einem offenen Konflikt befinden. Manchmal bringen Vorgesetzte uns absichtlich in solche schwierigen Situationen. Sie wollen testen, ob wir uns über unsere persönlichen Gefühle – oder Rivalitäten zwischen Teams oder Geschäftsbereichen – hinwegsetzen können, um im Sinne des Unternehmens zu handeln. Die meisten von uns begegnen solchen Situationen mit Skepsis. Dann legen wir den Fokus meist darauf, welchen Schaden unser Gegenüber früher angerichtet hat oder künftig anrichten könnte.

Beziehungen sind positiv, wenn sich die Interessen der Parteien überschneiden und sie beschließen, miteinander zu kooperieren, um gemeinsam bestimmte Ziele zu erreichen – oder sogar zu kollaborieren, weil ihre Ziele vollständig übereinstimmen. Das fühlt sich natürlich am besten an. Doch Sie machen sich angreifbar, wenn Sie davon ausgehen, dass Ihr Gegenüber in bester Absicht handelt und mit Ihnen völlig konform geht – und Sie dann feststellen, dass Sie sich geirrt haben.

Zwischen diesen gegensätzlichen Ausprägungen liegen die Beziehungen, in denen zwei Menschen weitgehend eigenständig arbeiten. Solche Beziehungen lassen sich jedoch – wie wir weiter unten sehen werden – oft nur schwer beibehalten und bergen ihre eigenen Risiken.

Wenn Sie die Art der Beziehung kennen, die Sie zu einer Kollegin oder einem Kollegen haben, können Sie diese zielgerichtet steuern. Dazu müssen Sie sich zunächst von der bestehenden emotionalen und verhaltensbezogenen Dynamik lösen und Ihre Situation analysieren.

Überlegen Sie, inwieweit sich Ihre gegensätzlichen und gemeinsamen Interessen mit den Zielen Ihres Unternehmens decken. Halten Sie fest, welche Vorteile sich für Sie bieten und welche für Ihr Gegenüber. Sind seine oder ihre Interessen riskant für Sie? Was können Sie tolerieren und was müssen Sie unterbinden? Und wie können Sie sicherstellen, dass die möglichen Vorteile einer Zusammenarbeit sich tatsächlich einstellen?

1. Konflikt

Bei einem offenen Konflikt versucht Ihr Gegenspieler, etwas für sich zu beanspruchen, das Sie selbst haben möchten oder brauchen. Eine solche Beziehung ist ein Nullsummenspiel, das mit dem Sieg einer Partei endet. Die unterlegene Partei muss auf den erhofften Gewinn verzichten, etwa auf eine Beförderung oder einen lohnenswerten Auftrag.

Schauen wir uns ein Beispiel an. (Sämtliche Beispiele in diesem Artikel sind erfunden, basieren aber auf realen Szenarien, die wir untersucht haben.) Jim und Jane sind beide im Rennen um den Posten des Senior Managing Directors bei einer großen Vermögensverwaltung. Jane arbeitet seit Monaten daran, einen potenziellen Kunden an Land zu ziehen. Sollte sie erfolgreich sein, könnte dies der ausschlaggebende Faktor dafür sein, dass sie befördert wird. Von einem Junior Associate erfährt sie, dass auch Jim versucht, den wohlhabenden Privatkunden zu akquirieren – obwohl er weiß, dass Jane schon mit ihm im Gespräch ist. Das macht Jim nicht zum ersten Mal, weshalb Jane mittlerweile eine große Abneigung gegen ihn entwickelt hat.

Wenn Jane die Situation ignoriert, wird Jim zweifellos weitermachen. Sollte er den Auftrag gewinnen, wird er die Lorbeeren wohl kaum mit ihr teilen. Wenn Jane nichts unternimmt, um ihre eigene Stellung zu schützen, könnte sie die Hochachtung ihrer Kollegen und Mitarbeitenden verlieren. Schließlich ist Jim für sein rücksichtsloses Verhalten bekannt. Doch wenn Jane die direkte Konfrontation wählt, könnten andere gezwungen sein, Partei zu ergreifen. Womöglich verliert Jane dann den Rückhalt von Kolleginnen und Kollegen, die entweder Vergeltungsmaßnahmen von Jim befürchten, auf der Seite des Gewinners stehen wollen, finden, dass Jane sich kleinlich verhält, oder die nur am betriebswirtschaftlichen Ergebnis interessiert sind.

Um die Situation in den Griff zu bekommen, muss Jane herausfinden, wie sie sich wehren kann, ohne verbrannte Erde zu hinterlassen. Dies erfordert emotionale Reife und Disziplin. Am besten schätzt sie erst einmal die Stärken ihres Kontrahenten ein. Seine Feinde sollte man gut kennen und wissen, warum sie schwer zu besiegen sein könnten. Welche Eigenschaften könnte der Kunde an Jim schätzen, die Jane selbst nicht besitzt? Was könnte sie tun, um das zu ändern? Jane muss sich zudem über die Bedeutung dieses Streitfalls klar werden: Ist dieser Geschäftsabschluss wirklich so entscheidend für ihre Beförderung?

Als Nächstes sollte sie überlegen, mit welchen Maßnahmen sie den Konflikt umgehen oder ihm entgegenwirken könnte. Vielleicht könnte sie Jim diesen Sieg überlassen und ihren Vorgesetzten auf andere Weise ihren Wert beweisen. Sollte sie allerdings feststellen, dass dieser Kunde für eine Beförderung entscheidend ist, müsste sie anders vorgehen. Sie könnte zum Beispiel selbst potenzielle Kunden von Jim ansprechen und dies nutzen, um eine Diskussion mit ihm darüber anzustoßen, wie sie beide Grenzen ziehen und einhalten können.

Wenn Sie sich in einer Konfliktbeziehung befinden, sollten Sie sich darüber im Klaren sein, was Sie schützen müssen und was unter den gegebenen Umständen nicht möglich ist. Konfrontationen sind ebenso notwendig wie kraftraubend. Arbeiten Sie daher eng mit Verbündeten zusammen, und greifen Sie nicht allein Rivalen an.

2. Konkurrenz

Diese Form der Rivalität findet man häufig dort, wo Vergütung und berufliche Entwicklungschancen davon abhängen, wie die Leistung der Mitarbeitenden bewertet wird und wie sie im Vergleich mit anderen abschneiden. In einer solchen Umgebung streben Sie und Ihr Kollege oder Ihre Kollegin dieselben Dinge an, die jedoch nur in begrenztem Umfang zur Verfügung stehen. Im Gegensatz zu offenen Konflikten, bei denen es lediglich einen Gewinner und einen Verlierer geben kann, bieten Konkurrenzsituationen eine gewisse Flexibilität. Sie ermöglichen auch andere Ausgangsmöglichkeiten, die zwar weniger attraktiv, aber dennoch von Wert sind.

Betrachten wir das Beispiel von Michael und Ellen. Die beiden wurden von ihrer Vorgesetzten damit beauftragt, ein priorisiertes Projekt zu leiten: ein neues Konzept für mehr Vielfalt, Gleichberechtigung und Inklusion im Unternehmen. Es ist klar: Erfolg oder Misserfolg bei diesem Vorhaben wird sich auf die weitere Karriere von beiden auswirken. Michael möchte gern eine kooperative Form der Zusammenarbeit mit Ellen eingehen, hat jedoch starke Zweifel, ob dies gut gehen wird. Ellen ist dafür bekannt, Kollegen in schwierigen Situationen ans Messer zu liefern. Obwohl Michael überzeugt ist, dass sie zusammen gute Ideen entwickeln können, befürchtet er, Ellen könne bei der Präsentation ihrer gemeinsamen Empfehlungen andeuten, dass die am besten bewerteten Ideen von ihr stammen und die weniger beliebten von ihm.

Wenn Michael eine Strategie für den Umgang mit Ellen ausarbeitet, muss er mehrere Risiken abwägen: Äußert er seine Bedenken gleich zu Beginn, wird sie dies wahrscheinlich als Angriff auffassen oder ihn als paranoid darstellen, weil ihr Verhalten noch keinen Anlass zur Beschwerde gegeben hat. Vertraut er bei der Zusammenarbeit einfach auf ihre Gutwilligkeit, könnte das von ihm befürchtete Ungleichgewicht eintreten: Sie erntet die Lorbeeren für alles, was gut gelaufen ist, und schiebt ihm die Verantwortung für etwaige Fehler zu. Entschließt er sich aber dazu, Ellens bisherige Taktik zu übernehmen und heimlich mit ihr zu konkurrieren, indem er zum Beispiel wichtige Informationen für sich behält, läuft er Gefahr, sich einen ebenso schlechten Ruf zu erarbeiten wie sie.

In solchen Fällen sieht die richtige Taktik so aus: Finden Sie zunächst heraus, welche Ihrer eigenen Ziele mit denen Ihres Rivalen vereinbar sind und welche nicht. Auf dieser Grundlage können Sie darauf hinarbeiten, die Wahrscheinlichkeit für ein gutes Ergebnis zu erhöhen und unerwünschte Ergebnisse zu minimieren.

In unserem Beispiel wollen weder Michael noch Ellen, dass ihr Projekt scheitert. Beide sind entschlossen, Vielfalt, Gleichberechtigung und Inklusion in ihrem Unternehmen voranzubringen. Michael sollte daher bei jedem Gespräch mit Ellen auf die gemeinsamen Ziele hinweisen und betonen, wie wichtig es ist, dass sie sie als Team erreichen. Um Ellens Konkurrenzdenken Einhalt zu gebieten, sollte er Situationen vermeiden, in denen sie ihn untergraben könnte. Er könnte sie zum Beispiel davon überzeugen, einen Ad-hoc-Bewertungsausschuss zu schaffen, dessen Mitglieder aus mehreren Abteilungen kommen. Der Ausschuss könnte Ellen und Michael Feedback geben und die endgültigen Empfehlungen absegnen. Oder er könnte Ellen überzeugen, dass nicht sie beide, sondern ihre Vorgesetzten die Ergebnisse präsentieren. Wenn die Beteiligten erkennen, welche Faktoren eine Rivalität anheizen, finden sie einfacher einen Weg, den Konkurrenzkampf abzuschwächen.

3. Eigenständigkeit

In der Mitte unserer Skala liegt die Eigenständigkeit. Dazu gehört der bewusste Versuch, so wenig wie möglich auf andere angewiesen zu sein – man weicht dem Problem aus, anstatt es anzupacken. Schauen wir uns das Beispiel von Scott an, der sich von seinem Kollegen Nigel häufig schikaniert fühlte. Um Nigel aus dem Weg zu gehen, überredete Scott seinen Vorgesetzten, ihre jeweiligen Zuständigkeiten neu zu strukturieren, sodass sie seltener Kontakt hatten – nur noch bei offiziellen Meetings, wo auch das übrige Team anwesend war.

Ein Problem bei diesem Ansatz ist, dass sich eine solche Situation langfristig nur schwer aufrechterhalten lässt. Scott muss sich darüber Gedanken machen, wie er vorgeht, wenn sich die äußeren Umstände ändern und er doch wieder mit Nigel zusammenarbeiten muss. Ein weiteres Problem: Wenn Scott Nigel aus dem Weg geht, verbaut er sich möglicherweise den Zugang zu Verbündeten, die ihn bei seiner Arbeit unterstützen. Seine Teamkolleginnen und -kollegen könnten den Eindruck gewinnen, dass er sich nicht kollegial verhält und seine eigenen Interessen über die der Gruppe stellt. Wegen solcher Risiken können wir diesen Lösungsansatz nicht wirklich empfehlen. Stattdessen raten wir Menschen in Scotts Lage, ihre Arbeitsbeziehung entweder als Konflikt- oder als Konkurrenzsituation aufzufassen – und entsprechend zu handeln.

4. Kooperation

In einer kooperativen Arbeitsbeziehung teilen Sie und Ihr Gegenspieler einerseits wichtige Interessen, verfolgen andererseits aber auch eigene Interessen. Dies führt dazu, dass Sie in den Bereichen zusammenarbeiten, in denen Ihre Interessen übereinstimmen, und miteinander konkurrieren, wo sie es nicht tun. Das heißt nicht, dass Sie einander mögen müssen oder wesentliche, langfristige Investitionen in Ihre Arbeitsbeziehung stecken müssen. Es handelt sich einfach nur um eine für beide Parteien vorteilhafte Transaktion, zu der beide einen Beitrag leisten.

Nehmen wir auch hier wieder ein Beispiel: Mohammed und Roberto sind Kollegen und wurden mit einer Aufgabe betraut, die über ihre normalen Zuständigkeitsbereiche hinausgeht. Sie sollen ihre jeweilige Expertise über die BRIC-Staaten (Brasilien, Russland, Indien, China) bündeln, um für ihr Unternehmen – einen Anbieter von Marktforschung und Analysen für Geschäftskunden – eine Wirtschaftsprognose zu erstellen. Sowohl Mohammed als auch Roberto können profitieren, wenn ihr Bericht die Aufmerksamkeit der Medien auf sich zieht, wenn er neue Abonnenten für die Jahresprognose ihres Unternehmens anlockt und wenn er die Glaubwürdigkeit und das Ansehen ihres Arbeitgebers erhöht.

Die Risiken sind hier deutlich geringer als bei Beziehungen, in denen die Parteien in Konflikt oder Konkurrenz zueinander stehen. Die größte Gefahr besteht darin, dass sich die äußeren Umstände ändern. Mohammed könnte zum Beispiel die Chance erhalten, direkt mit dem CEO eines wichtigen Kunden in seiner Region zusammenzuarbeiten – was ihn viel Zeit kosten wird. Er wird dann entscheiden müssen, ob er diese Möglichkeit wahrnimmt und sein Engagement für das Projekt mit Roberto entsprechend reduziert.

Um angemessen auf solche unvorhergesehenen Umstände reagieren zu können, empfiehlt es sich, dass Mohammed und Roberto zu Beginn ihrer Arbeitsbeziehung eine Liste von Gründen erstellen, die es ihnen erlauben, ihr Engagement für das Projekt zu reduzieren oder abzubrechen. Außerdem sollten sie sich verpflichten, dem jeweils anderen mit einer gewissen Vorlaufzeit mitzuteilen, wenn ein solcher Grund eintritt.

5. Kollaboration

Als Kollaboration bezeichnen wir eine Situation, in der zwei Parteien viele wichtige Interessen teilen und davon profitieren, wenn sie in ihre Arbeitsbeziehung investieren und sich gegenseitig unterstützen. In einer solchen Situation befanden sich Sara und Maryam, als sie von ihren jeweiligen Arbeitgebern damit beauftragt wurden, gemeinsam ein kleines Pilotprojekt zu leiten. Ziel war es, die Matchingtechnologie von Saras Firma, die Coaches und Klienten zusammenführt, mit der umfangreichen Coachingerfahrung und Kundenliste von Maryams Unternehmen zu kombinieren. Das Projekt umfasste die Entwicklung neuer gemeinsamer Prozesse für die Verwaltung der Coaches und die Kundenakquise sowie eine gemeinsame Verantwortung, falls etwas schiefgehen sollte. Die Arbeit versprach hart, aber erfüllend zu werden; beide Leiterinnen würden neue Dinge lernen und zusammen ein Projekt auf die Beine stellen, welches keines der Unternehmen allein hätte bewerkstelligen können.

Zwar geben solche Beziehungen das Gefühl psychologischer Sicherheit und versprechen den größten beiderseitigen Nutzen. Doch sie sind auch am schwersten aufzulösen, wenn sich Interessen verlagern, weil die Ressourcen beider Seiten miteinander verwoben sind.

Daher sollten Sara und Maryam zu Beginn behutsam vorgehen und sich Zeit nehmen zu verstehen, in welchem Umfang sie und ihre Unternehmen sich dem Vorhaben jeweils verpflichtet fühlen. Dazu sollten sie unter anderem für verschiedene Szenarien detaillierte Pläne ausarbeiten. In diesen Plänen könnten sie erörtern, welche Auswirkungen ein bestimmtes Szenario auf jede der Projektleiterinnen haben könnte und wie sie damit verfahren wollen.

Was passiert beispielsweise, wenn ein Unternehmen sich zurückziehen möchte, das andere Unternehmen das Projekt aber vorantreiben will, somit zum Hauptakteur wird und darauf besteht, dass seine Protagonistin die Leitung übernimmt? Wäre die andere bereit, in einer Nebenrolle weiterzumachen? Und was wäre, wenn eines der Unternehmen das Projekt übernimmt und möchte, dass Sara und Maryam weiterhin die gemeinsame Leitung ausüben – wären sie dazu bereit?

Jede und jeder von uns muss sich am Arbeitsplatz mit verschiedenen Formen der kooperativen Rivalität auseinandersetzen. Daher ist es so wichtig zu verstehen, welche Vorgehensweise in welchem Fall passt. Die Lösung heißt nicht, sich ausschließlich positive Beziehungen zu suchen und negative zu vermeiden. Wir müssen akzeptieren, dass Konflikte und Konkurrenzdenken unvermeidlich sind unter Kolleginnen und Kollegen, die aufeinander angewiesen sind. Doch sie lassen sich so steuern, dass sie beiden Seiten Vorteile bringen.

Eigenständigkeit am Arbeitsplatz scheint zunächst zwar eine gute Lösung zu sein, ist aber selten – wenn überhaupt – ein Allheilmittel. Unsere Ziele und die unserer Arbeitspartner werden sich im Laufe der Zeit weiterentwickeln. Für den beruflichen Erfolg spielt das Beziehungsmanagement eine ebenso wichtige Rolle wie jede andere Fertigkeit. Wenn Sie es richtig anpacken, werden Sie und Ihr Unternehmen profitieren. © HBP 2022

Die Autoren

Randall S. Peterson ist Professor für Organisationsverhalten und Gründungsdirektor des Leadership Institute an der London Business School. Gemeinsam mit Gerry Brown hat er das Buch "Disaster in the Boardroom: Six Dysfunctions Everyone Should Understand" (Palgrave Macmillan 2022) verfasst.

Kristin J. Behfar ist Gastprofessorin im Fachbereich Organisationsverhalten an der London Business School. Zuvor lehrte sie Strategic Leadership am United States Army War College in Carlisle, Pennsylvania, einer Bildungseinrichtung der U. S. Army.

Dieser Beitrag erschien erstmals in der Mai-Ausgabe 2022 des Harvard Business managers.