Home Office: Es ist alles noch schlimmer

Meine These war: Es ist ein großer Fehler, wenn die Pandemie dazu genutzt wird, Home Office zur Grundeinstellung des Arbeitens zu machen, indem physische Arbeitsplätze in Unternehmen reduziert werden, teilweise sogar durch den Stopp von Immobilienprojekten.

Die Folgen würden medizinische Probleme sein, eine Erosion der Unternehmenskultur, ein Mangel an Kreativität sowie ein Schaden für die Karriere der Heimarbeiter.

Zu diesen Thesen gab es viel Zustimmung – und ebenso viel Gegenwind.

Letzterer kam verstärkt aus zwei Gruppen. Einerseits von Menschen, aus dem Umfeld von Programmiertätigkeiten, anderseits von Personen mit einer einigermaßen gefüllten, beruflichen Historie, die explizit froh sind, nichts mehr mit Kollegen zu tun haben zu müssen.

Doch was ist aus dem Thema geworden?

Zehn Monate nach Erscheinen des Blogpostings haben wir reichlich mehr Informationen, Studien und Beobachtungen. Und als Spoiler: Vielleicht waren meine Prognosen zu optimistisch.

Studien zeigen negative Folgen von Home Office-Arbeit

Der Orthopäde meines Vertrauens freut sich zum Beispiel über das Mehr an Arbeiten daheim – es verschafft ihm einen Zuwachs an Kundschaft. Aber dies ist selbstverständlich anekdotisch.

Genauso wie die Anfrage an Business Coach Ines Thomas in „Meedia“ vom November 20:

„Ich bin Führungskraft im Sales-Bereich und mein Team arbeitet Corona-bedingt immer noch komplett im Homeoffice. Im Frühjahr waren wir durch die neue Situation zwar sehr gefordert und zugleich alle miteinander motiviert, sie zu meistern. Seit einigen Wochen ist die Stimmung gekippt. Ich habe den Draht zu meinem Team verloren. Unsere Meetings laufen oft zäh und schleppend ab, die Leute wirken unmotiviert und abgelenkt, jeder leiert in Updates nur den Status Quo runter.“

Oder aber die Person, die mir auf meinen Artikel schrieb, sie arbeite in einem Großkonzern, bei dem es bereits keine festen Schreibtische mehr gebe. Man könne sich aber jeweils ab Mitternacht für den folgenden Tag einen bestimmten Arbeitsplatz per App sichern und auch andere einchecken. Folge: Wie bei Pauschaltouristen in Benidorm hat einer aus dem Team immer Dienst und sichert für das Team die gewünschten Plätze indem er oder sie das virtuelle Handtuch auswirft.

Doch es gibt auch reichlich Studien, die der Home Office-Welle ein schlimmes Zeugnis ausstellen.

Die Dekra gab beispielsweise bei Forsa eine mit 1.500 Befragten in Auftrag. Die Ergebnisse:

Nach einer Studie der Hans-Böckler-Stiftung empfindet die Hälfte der Erwerbstätigen ihre Situation im Homeoffice als stark oder äußerst belastend, bei Alleinerziehenden oder Geringverdienern sind es sogar 62 Prozent.

Die „Harvard Business Review“ befragte 1.500 Personen aus 46 Nationen im Herbst 2020 über ihre Arbeitszufriedenheit in den Zeiten von Corona. 89% von ihnen gaben an, diese Zufriedenheit sei gesunken und gaben als Gründe an:

1. Zusätzliche Arbeitsbelastung (56 Prozent)

2. Verlust von Kontaktpersonen (24 Prozent)

3. Verlust des Zusammengehörigkeitsgefühls (14 Prozent)

Der „Economist“ erwähnt (leider ohne detaillierte Angabe) eine italienische Studie, nach der die Hälfte der Heimarbeiter Nackenschmerzen und 38 Prozent Schmerzen im unteren Rückenbereich haben.

Kein Wunder, wenn man sich diese Umfrage meines Ex-Arbeitgebers „Handelsblatt“ anschaut:

Für 300 Euro gibt es einfach keine ergonomische Ausstattung plus Webcam plus Mikro.

Im vergangenen Sommer gab es noch etliche Studien, die von einem Gewinn an Produktivität sprachen (zum Beispiel diese hier im Auftrag der DAK). Doch beruhten sie meist auf Selbstauskunft der Arbeitnehmer. Und viele von ihnen erfreuten sich an der neu gewonnen Scheinfreiheit – vor allem Pendler.

Home Office: länger arbeiten, weniger schaffen

Doch während Pendler eben als nicht erreichbar auf dem Weg zur Arbeit gelten, sind sie es im Home Office schon. Die Folge: Der Arbeitstag beginnt früher und endet später. Eine Studie des VPN-Anbieter NordVPN ergab, dass die Arbeitstage in den USA durchschnittlich drei Stunden mehr dauern, in Großbritannien, Frankreich und Spanien zwei Stunden, wie die britische „Wired“ schrieb.

Prof. Raffaela Sadun von der Harvard Business School untersuchte das Mail- und Meetingverhalten von 3 Millionen Personen und kam zu ähnlichen Erkenntnisen: mehr Mails, längere Arbeitszeiten, mehr Meetings, die aber dauern nicht mehr so lang.

Dies bestätigt auch die Studie bei einem asiatischen Tech-Konzern, bei dem eine Keyboard-Tracking-Software im Einsatz ist. Die Mitarbeiter arbeiteten 30% mehr als vor der Pandemie, 18% davon außerhalb der normalen Arbeitsuhrzeiten. Gleichzeitig aber sank auch der Output. Sprich: Die Mitarbeiter*innen arbeiteten mehr, brachten aber weniger zustande. Auch hier zeigte sich: Es gab weniger ungestörte Arbeitszeit und erheblich mehr Meetings.

Allerdings gab es Unterschiede: Personen, die länger im Unternehmen waren, arbeiteten effizienter. Eltern mit kleinen Kindern dagegen arbeiteten durchschnittlich 20 Minuten mehr am Tag.

Ein Hauptgrund für längere Arbeitszeiten ist die hochschießende Zahl von Videomeetings. Wenn ich nicht mehr bei jemand im Büro vorbeigehen kann, muss ich halt ein Meeting terminieren. Das tue ich für mindestens 15 Minuten – und mit einem Mal ist der digitale Terminkalender für den Tag voll. Darüber beschwerten sich auch die Befragten bei einer Studie der To-Do-Software Asana, die der „Economist“ zitiert.

Ein weiterer Grund für die steigende Arbeitszeit sind Reportings. Sowohl bei Vorgesetzten wie Untergebenen registrierte eine Studie des Softwareherstellers Atlassian unter 5.000 Personen in fünf Ländern, das Gefühl, man müsse sich mit Zwischenständen und Reports bemerkbar machen um zu signalisieren, dass gearbeitet wird.

Hinzu kommt, dass Zoom & Co. einen gewaltigen Nachteil haben: Man hat das Gefühl, ständig beobachtet zu werden, weshalb man intellektuelle Teilnahme am Meeting durch das Starren auf den grünen Punkt der Computerkamera simuliert, sagte Soziologin und MIT-Professorin Sherry Turkle der „Wired“. Dann aber fokussiere man sich auf ein Licht und fühle sich allein.

Außerdem fällt es uns schwerer, andere Menschen richtig kennenzulernen, sagt Karin Moser, Professorin für Organisation an der South Bank University in London. Eine Person, die wir nur in einem Video-Meeting treffen, wird als 2D-Repräsentanz ihrer Rolle, ihres Geschlechts, ihres Alters und ihres ethnischen Hintergrunds reduziert. „Man bekommt immer noch einen anderen Eindruck von einem Menschen, wenn man mit ihr einen physischen Raum teilt, sagt Moser.

Bindung zu Kollegen und Arbeitgeber geht verloren

Auch in den über 50 Studien, die Microsoft intern durchführte, fiel das Gefühl auf, die Bindung zu Kollegen und Arbeitgeber zu verlieren. Der Kontakt zum engeren Zirkel des jeweiligen Mitarbeiters habe sich zwar gestärkt, gleichzeitig habe sich der zu weniger intensiven Bekanntschaften verringert. Dies habe auch die Analyse von Chats gezeigt: Nachrichten für gesamte Teams seien um 5 Prozent gesunken, die in kleineren, privateren Gruppen hätten um 87 Prozent zugenommen. „Unternehmen versiloten“, schrieben die Konzernforscher in der „Harvard Business Review“. Das Gefühl der Isolierung betreffe vor allem jüngere und neue Kolleg*innen. Letzteren falle es schwerer, im Unternehmen Fuß zu fassen.

Diese Isolierung führt zu einem Absinken von Kreativität, sagt die Studie von Atlassian. Denn Home Office-Arbeiter bevorzugten repetitive Tätigkeiten und seien selbst bei kollaborativer Arbeit eher fokussiert und weniger inklusiv. Diskussionen seien weniger divers als im Büro.

Das kann man verstehen. Denn wenn der Arbeitgeber keine vernünftigen Mikros zur Verfügung stellt, bekommt – im Gegensatz zum Konfi, wo das Erheben der Stimme als unhöflich gilt – der Lauteste den größten Wortanteil. Oder natürlich der, der in ein besseres Mikro investiert hat.

Home Office fördert Ungleichheit

Auch verstärke Home Office Ungleichheiten. Wer in einem Haus lebe könne entspannter arbeiten als jemand, der in einer kleinen Wohnung lebt. Alleinerziehende haben es schwerer als Paare. Dies bestätigt auch Harvard-Professor Sadun, der schon im September 2020 sagte:

„Wenn man ein großes Haus hat, ist das Leben gut. Wenn man sein Schlafzimmer mit dem Büro kombinieren muss, ist es nicht gut.“

Dies erklärt wohl auch die sinkende Begeisterung über Home Office-Arbeit im Panel des Global Web Index. Dieses konstatierte auch eine steigende Vorfreude auf die Rückkehr ins Büro im zweiten Halbjahr 2020. Denn was am Anfang noch cool und flexibel klingt, ist nach einigen Monaten nicht mehr so schön, wenn der Tag nur noch aus Arbeiten im kleinen Single-Apartment ohne Kontakt zu anderen Menschen besteht.

Dazu eine weitere anekdotische Erzählung. Mir mailte jemand aus der Mitarbeiterschaft eines global tätigen Konzerns. Dieser hatte seinen Leuten im Ausland Hardcore-Homeoffice verordnet. Ohne Wissen des Arbeitgebers taten sich daraufhin einige Personen in der gleichen deutschen Stadt zusammen und mieteten sich bei einem Coworking-Space unter, weil sie es in der Wohnung nicht mehr aushielten.

Die Wissenschaft registriert auch indirekte Effekte des Pandemie-bedingten Home Office Booms. Balasz Kovacs, Professor in Yale, registriert in einer Studie, die im Januar veröffentlicht wurde, dass wir durchschnittlich 16 Prozent unseres privaten wie beruflichen Netzwerks eingebüßt haben. Dies sorge dafür, dass es schwerer werde, einen neuen Job zu finden oder befördert zu werden. Außerdem seinen Menschen mit weniger Kontakten weniger kreativ und identifizierten sich weniger mit dem Arbeitgeber. Dabei sei es durchaus normal, dass wir Kontakte verlieren. Allerdings ersetzten wir diese durch neue – und das fehle nun.

Für Unternehmen gibt es aber noch andere Folgen. Ohnehin sind ja gerade deutsche Firmen IT-mäßig ausbaufähig ausgestattet. Manche Mittelständler waren deshalb zu Beginn der Pandemie einfach nicht in der Lage, Home Office anzubieten. Gern waren solche Technologien auch mal von der IT-Abteilung geblockt worden – und nun musste schnell was auf die Beine gestellt werden.

Die Folge: Das jahrelange Abblocken zeitgemäßer IT-Ausstattung gefährdet nun die Cyber-Sicherheit. So berichtete die „FAZ“ am 19.11.2020, dass dem Industrieversicherungsarm der Allianz in den ersten drei Quartalen 2020 fast so viele Cyberangriffsschäden gemeldet wurden wie im Gesamtjahr 2019.

Eine Studie des amerikanischen Fernwartungsspezialisten LogMeIn und des Marktforschers IDG, zusammengefasst von „Wirtschaftswoche“-Redakteur Michael Kroker, ergab Ergebnisse, die nur mit Facepalming quittiert werden können:

• 31 Prozent gehen davon aus, dass die Mitarbeiter ungeschützte Geräte verwenden, wenn sie remote arbeiten

• 45 Prozent behaupten, die Belegschaft müsse sich 2021 ausschließlich auf ungesicherte WLAN-Netze zu Hause verlassen.

Was sollten Unternehmen jetzt tun?

Unternehmen laufen auf eine schwere Entscheidung heraus. Viele Mitarbeiter wollen zumindest einen spürbaren Teil ihrer Arbeitszeit von daheim tätig sein, das ergab auch eine Studie der Initiative D21. Die Vorgesetzten dagegen sehen das skeptisch.

Wer nun die Wirtschaft als Hort der Ausbeutung sieht, wird sofort Home Office einfordern. Doch die langfristigen Folgen sind eben nicht so simpel hinnehmbar. Nehmen wir an, in einem Unternehmen gibt es eine Präsenzpflicht von 3 Tagen in der Woche und ich möchte als Chef*in versuchen, drei Personen an einen Tisch zu bekommen. Dann besteht nur eine Wahrscheinlichkeit von 21,6 Prozent, dass sie an einem zufälligen Tag alle vor Ort sind.

1. Homeoffice sollte und wird eine Option bleiben.

Am besten wäre es aber, wenn Mitarbeiter*innen diese gar nicht nutzen wollen. Dafür muss in vielen Unternehmen eine andere Arbeitskultur einziehen.

2. Das Büro feiern und neue Netzwerke bauen

Schon im August war meine These: Unternehmen sollten ihre Angestellten mit offenen Armen zurück im Büro begrüßen. Mit Partys, Stammtischen, gemeinsamen Mittagessen.

Auch sollten Chancen zur extrovertierten Identifikation mit dem Arbeitgeber möglich werden – denn sehr viele Mitarbeiter*innen wünschen sich dies ja, egal ob es T-Shirts, gebrandete Laptops oder andere Devotionalien sind.

Es gibt kaum Arbeitgeber, die systematisch das Kennenlernen über Abteilungsgrenzen hinweg fördern und systematisieren. Dies geht zum Beispiel über interne Barcamps oder +1-Mittagessen, bei denen eine Führungskraft mit Team gemeinsam in die Kantine geht unter der Bedingung, dass jeder aus dem Team jemand aus einem anderen Bereich mitbringt.

Denn auch das zeigen ja die Studien: Je mehr Menschen ich im Büro kenne, desto mehr steigt die Zufriedenheit mit der Arbeit.

3. Arbeitsstrukturen überdenken und renovieren

Leider haben viele Unternehmen eine Chance verpasst, die viele Gastronomen genutzt haben. Nämlich die Zeit der räumlichen Leere für Renovierungen und Umgestaltungen zu nutzen. Gerade im Mittelstand haben sich die Räumlichkeiten in zu vielen Firmen konzeptionell seit Jahrzehnten nicht verändert.

Auch habe ich kaum gehört, dass es grundsätzliche Überlegungen zum Arbeitsumfeld gegeben hat. Noch immer sind in vielen Firmen keine Bürohunde erlaubt. Natürlich gibt es Allergiker, doch vielleicht ja auch Möglichkeiten, Arbeitsplatzanordnung so zu arrangieren, dass Hunde möglich sind, ohne dass Massenniesanfälle Alltag sind.

4. Homeoffice ausstatten und prüfen

Zu diesen grundsätzlichen Überlegungen gehört auch die interne Diskussion darüber, wie mit dem bleibenden Homeoffice-Anteil umgegangen werden soll. Wenn sich ein Arbeitgeber nicht um die Daheim-Arbeitssituation seiner Angestellten kümmert, muss er damit rechnen, dass die Krankenstände steigen. Die Folgen dieser Krankenstände lassen sich oft nur schwer messen. Sicher aber ist: Die Zufriedenheit mit der Arbeit werden sie nicht steigern. These: Es ist kostengünstiger, in das Homeoffice zu investieren, als diese Krankenstände auf sich zurollen zu lassen.

5. Gegen innere Kündigungen anarbeiten

Die größte Herausforderung für Führungskräfte aber sind jene, die nicht aus dem Homeoffice raus wollen. Sie erfordern einen genauen Blick.

Natürlich gibt es (fast schon klischeehaft) jene, die in ihren Funktionen Einzelgänger sind – allen voran Programmierer. Doch ist es wirklich gut, wenn diese völlig losgelöst arbeiten? Und vor allem: Sie sind auf dem Arbeitsmarkt gesucht. Wenn sie nicht mit dem Unternehmen auch räumlich verbunden sind, welche andere Option als „Mehr Geld“ kann ein Arbeitgeber ihnen bieten?

Und dann sind da jene, die ein gewisses Alter erreicht haben, aber keine Chance mehr auf große Veränderungen. Sie sind die klassischen Kandidaten für die innere Kündigung, die irgendwann in der Frührente oder der Abfindung mündet.

Es gehört zu den großen Defiziten des Managements in diesem Jahrzehnt, dass solchen, erfahrenen Arbeitskräften zu oft kein Gehör geschenkt wird. Natürlich gibt es jene, die absolut unwillig sind, Veränderungen anzunehmen und sich deshalb beleidigt zurückziehen. Sie haben das Potential, ein ganzes Team zu sprengen. Meine Erfahrung aber ist, dass noch viel öfter Mitarbeiter*innen einer gewissen Seniorität kalt gestellt werden, obwohl ihre Erfahrung gut zu gebrauchen wäre.

Fazit: Anlauf zum Sprung

Das Homeoffice stirbt nicht und natürlich ist das auch gut so. Wenn Mitarbeiter*innen von daheim arbeiten, weil eine Kinderbetreuung ausfällt, ein Handwerker kommt oder es daheim im heißen Sommer kühler ist, als im Büro – dann ist das echter Fortschritt.

Arbeitgeber, die diesen Fortschritt nicht bieten können, werden auf Dauer Probleme haben, gute Leute zu halten. Die grundsätzliche Möglichkeit, von daheim zu arbeiten, muss in Unternehmen also Alltag werden.

Doch je stärker ein Unternehmen darauf angewiesen ist, dass Menschen miteinander arbeiten und nicht einfach nur so vor sich hinwerkeln, desto stärker muss das Management Motivationssysteme schaffen, um die Angestellten ins Büro zu bekommen.

Je mehr Millennials unter jenen Angestellten sind, desto weniger wird dies über Zwang funktionieren. Millennials reagieren auf Zwang mit Arbeitgeber-Escape und in unserer alternden Gesellschaft werden sie wenig Probleme haben, einen neuen Job zu finden.

Deshalb sollten Unternehmen diese Zeit als Skisprung begreifen: Sie können jetzt den Anlauf nehmen um mit einem weiten Satz in einer neuen und besseren Arbeitswelt zu landen. Dazu aber müssen sie erstmal rauf auf die Schanze – in Gestalt neuer Büroorganisationen, neuer Führungsmethoden und neuen Abläufen.