Von Steven G. Rogelberg

Die Fluktuation in Bills Team war hoch – höher als in den meisten anderen Teams seines Unternehmens. Bill hielt sich selbst für einen guten Manager, doch deuteten die Gespräche mit seinen scheidenden Mitarbeitenden darauf hin, dass sie sich in ihren Rollen nicht sinnvoll eingebunden oder voll unterstützt fühlten und dass Teammitglieder dazu neigten, sich bei ihren Aufgaben gegenseitig auf die Füße zu treten.

Was genau hatte Bill falsch gemacht? Als ich mit ihm und seinem Team sprach, stach ein Bereich hervor: Er führte seltener Einzelgespräche mit seinen direkten Mitarbeitenden als seine Kolleginnen und Kollegen im Unternehmen. Traf er sich mit einzelnen Teammitgliedern, ging es in der Regel um ein Problem, bei dem er Hilfe brauchte, nicht um die Arbeit oder die Entwicklung seines Gegenübers.

Die fiktive Person Bill ist ein Gemisch aus Managerinnen und Managern, mit denen ich gearbeitet und die ich untersucht habe. Beim Thema Einzelgespräche hatten sie eindeutig einen blinden Fleck, was nicht ungewöhnlich ist: Von 250 Mitarbeitenden, die ich kürzlich befragte, ­bewertete fast die Hälfte ihre Erfahrungen damit als suboptimal. Das ist kaum ­überraschend, denn nur wenige Unternehmen machen ihren Führungskräften klare Vorgaben, wann und wie sie ihre Mitarbeitenden individuell treffen sollen. Auch gibt es kaum Schulungen dazu.

Meine Untersuchungen zeigen: Führungskräfte, die nicht in solche Gespräche investieren – sie als Belastung empfinden, sie nur selten führen oder schlecht ­steuern –, riskieren, dass ihre Teammitglieder funktional und emotional abgehängt werden.

Die besten Managerinnen und Manager wissen: Einzelgespräche sind keine Extraaufgabe, sondern für ihre Rolle fundamental. Wer diese Besprechungen voll und ganz als Gelegenheit begreift, bei der Führung stattfindet, kann die tägliche Leistung des Teams verbessern und effizienter gestalten. Sie bauen Vertrauen und psychologische Sicherheit auf und verbessern Erfahrungen, Motivation und Engagement ihrer Mitarbeitenden.

Seit Jahrzehnten beschäftige ich mich mit Teams, Führung, Engagement und Besprechungen am Arbeitsplatz. In den vergangenen drei Jahren habe ich mich darauf konzentriert herauszufinden, wie Einzelgespräche am besten funktionieren. Dazu habe ich drei Studien durchgeführt: eine weltweite Umfrage unter 1000 Wissensarbeiterinnen und -arbeitern; eine Umfrage unter 250 Personen, die persönliche Gespräche entweder leiteten oder daran teilnahmen; sowie Interviews mit fast 50 Topführungskräften verschiedener „Fortune“-100-Unternehmen.

Ich habe festgestellt, dass es zwar kein Patentrezept gibt, aber einige nützliche Richtlinien. Am wichtigsten ist, dass Sie als Führungskraft das Gespräch als einen Rahmen betrachten, in dem Ihr Team­mitglied im Mittelpunkt steht, und dass Sie dies auch deutlich machen. Bei der Besprechung sollte es um die Bedürfnisse, Sorgen und Hoffnungen des Teammitglieds gehen, das wiederum eine aktive Rolle bei der Präsentation dieser Themen übernehmen sollte. Ihre Aufgabe ist es, dafür zu sorgen, dass die Besprechungen stattfinden, sie aktiv zu moderieren, den Austausch zu fördern, gute Fragen zu stellen und Unterstützung anzubieten. Zudem sollten Sie Ihren Mitarbeitenden helfen, das zu bekommen, was für Ihre kurzfristige Leistung und für ihr langfristiges Wachstum erforderlich ist. In diesem Artikel lege ich dar, wie Sie sich auf effektive Einzelgespräche vorbereiten und diese moderieren.

Zur Vorbereitung guter Einzelgespräche gehört mehr, als Termine in die Kalender Ihrer Mitarbeitenden einzutragen. Legen Sie das Fundament für ein gutes Gespräch und planen Sie den Ablauf so, dass er den individuellen Bedürfnissen der einzelnen Teammitglieder gerecht wird.

Kommunizieren Sie, was Sie an den Einzelgesprächen ändern wollen. Unabhängig davon, ob Einzelgespräche für Ihr Team neu sind oder nicht: Kündigen Sie ihr Vorhaben in einer Teambesprechung an. So erhalten alle gleichzeitig die Nachricht und niemand muss sich ausgeschlossen fühlen. Stellen Sie Verbindungen zu Ihren unternehmerischen Werten her (etwa, wie wichtig es ist, die Meinung der Mitarbeitenden anzuhören) und zu Ihren Ansprüchen an sich selbst (dass Sie sich beispielsweise bemühen, eine unterstützende Führungskraft zu sein).

Betonen Sie außerdem, dass Sie mit den Gesprächen weder Unzufriedenheit signalisieren noch Mikromanagement betreiben wollen. Vielmehr sind sie eine Gelegenheit für Sie und jedes Teammitglied, einander besser kennenzulernen, etwas über die Herausforderungen des Gegenübers zu erfahren und berufliche Entwicklungen zu besprechen. Und für Sie ist es eine Möglichkeit, Hilfe zu leisten, wenn nötig.

Die Teambesprechung ist auch ein guter Zeitpunkt, um Ihren Mitarbeitenden mitzuteilen, was Sie von ihnen brauchen, damit die Sitzungen erfolgreich verlaufen: Sie sollten die Agenda mit eigenen Prioritäten aktiv mitgestalten, neugierig sein, offen kommunizieren, über Probleme und Lösungen nachdenken, falls nötig um Hilfe bitten und bereit sein, auf Feedback zu reagieren.

Legen Sie einen Rhythmus fest. Meine Untersuchungen legen nahe, dass Sie bei der Häufigkeit der Treffen eines dieser drei Muster auswählen sollten:

• Sie treffen sich mit jedem Teammitglied einmal pro Woche für etwa 30 Minuten. In meinen Umfragen bewerteten die Mitarbeitenden unabhängig von ihrer Position diesen Ansatz als besonders wünschenswert; er korrelierte auch mit dem höchsten Maß an Engagement.

• Sie treffen sich alle zwei Wochen für 45 bis 60 Minuten.

• Sie treffen sich mit einigen Teammitgliedern wöchentlich und mit anderen alle zwei Wochen.

Egal, für welchen Rhythmus Sie sich entscheiden: Achten Sie darauf, monatlich ungefähr gleich viel Zeit mit allen ­Mitarbeitenden zu verbringen, damit alle die gleiche persönliche Unterstützung erhalten. Um den richtigen Rhythmus zu bestimmen, sollten Sie Folgendes berücksichtigen:

• Erfahrung der Teammitglieder. Wöchentliche Treffen sind ideal für jüngere Mitarbeitende und solche, die neu im Team sind. Sie geben Ihnen die Möglichkeit, sie zu coachen, sie in ihrer Entwicklung zu unterstützen und eine Beziehung zu ihnen aufzubauen.

• Eigene Betriebszugehörigkeit. Sind Sie selbst neu im Team, helfen Ihnen wöchentliche Treffen dabei, Beziehungen aufzubauen und Arbeitsläufe abzustimmen.

• Teamgröße. Bei einem großen Team (zehn Leute oder mehr) sollten Sie zweiwöchentliche Treffen erwägen, um sie über einen längeren Zeitraum zu strecken. Möglicherweise müssen Sie die für jede Sitzung vorgesehene Zeit reduzieren. Um den Aufwand zu verringern, der mit einem großen Team einhergehen kann, führen einige Führungskräfte Peer-Mentorings ein. Dabei geben sich Teammitglieder gegenseitig Anleitung und Feedback, anstatt sich ausschließlich auf den Chef oder die Chefin zu verlassen.

• Aus der Ferne oder persönlich. Arbeitet Ihr Team remote, können wöchentliche Treffen dazu beitragen, den Mangel an spontanen persönlichen Kontakten auszugleichen.

• Vorlieben der Teammitglieder. Geben Sie den Mitarbeitenden ein Mitspracherecht bei der Entscheidung.

Einige Führungskräfte, vor allem Topmanagerinnen und -manager, entscheiden sich für einen Abstand von drei oder vier Wochen zwischen den Einzelgesprächen. Doch es ist schwierig, vertrauensvolle Beziehungen aufzubauen, wenn Sie jeden Monat nur 60 Minuten mit jedem Teammitglied verbringen. Ereignisse, die in jüngerer Zeit stattgefunden haben, bleiben leichter in Erinnerung. Und es ist unwahrscheinlicher, dass Sie Probleme besprechen, die einige Wochen vor dem Treffen aufgetreten sind.

Einzelgespräche sind dann am effektivsten, wenn es gelingt, Impulse in konkreten Aktivitäts- und Wachstumsbereichen des Teammitglieds zu setzen. Ein monatlicher Rhythmus macht das schwieriger. Sind Ihre Mitarbeiterinnen und ­Mitarbeiter jedoch erfahren, arbeiten sie schon lange mit Ihnen zusammen und stehen für spontane Gespräche zur Verfügung, dann kann dieser Rhythmus funktionieren – und ist besser als nichts. Allerdings bewerteten die Befragten diese ­Option in meinen Erhebungen als am ­wenigsten wünschenswert. Zudem war sie mit geringeren Steigerungen des ­Engagements verbunden.

Zu guter Letzt: Vermeiden Sie es, Einzelgespräche wieder abzusagen. Dies kann die Fortschritte Ihrer Teammitglieder behindern und ihnen das Gefühl ­geben, sie seien auf Ihrer Prioritätenliste nachrangig. Dies war eines von Bills ­Problemen: Er sagte Treffen kurzerhand ab, wenn er beschäftigt war. Manchmal entmutigte das seine Teammitglieder.

Auch stellte sich heraus, dass sie doppelte Arbeit leisteten oder aneinander vorbeiarbeiteten, weil sie keine Ge­legenheit hatten, ihre Arbeit mit Bill zu koordinieren. Müssen Sie doch mal eine Besprechung absagen, richten Sie möglichst sofort einen neuen Termin ein, idealerweise in derselben Woche – selbst wenn das bedeutet, dass Sie die Besprechung vorverlegen müssen. Eine weitere Möglichkeit besteht darin, die Dauer des Termins zu verkürzen. Etwas gemeinsame Zeit ist immerhin besser als gar keine.

Legen Sie einen Ort fest. In meiner Studie bewerteten Mitarbeitende virtuelle Treffen als etwas weniger wünschenswert als persönliche. Doch den Wert der Meetings beurteilten sie ähnlich, unabhängig von der Form.

Wenn Sie sich persönlich treffen können, wählen Sie einen Ort, an dem Sie beide sich wohlfühlen, präsent sind und nicht abgelenkt werden. In ­meinen Umfragen erhielten das Büro der Führungskraft oder ein Konferenzraum die höchste Bewertung, das Büro des Teammitglieds die niedrigste. Die Bewertungen für Treffen außerhalb des Büros, etwa in Cafés oder bei Spaziergängen, ­fielen uneinheitlich aus. Gehen Sie also nicht davon aus, dass alle diese gleichermaßen begrüßen. Sprechen Sie im Voraus mit Ihren Mitarbeitenden, um herauszufinden, wo sie sich am wohlsten fühlen.

Formulieren Sie eine Agenda. Viele Führungskräfte halten Einzelgespräche für zu informell, um eine Tagesordnung aufzusetzen. Meine Untersuchungen zeigen jedoch, dass eine Agenda die Effektivität der Sitzung stark beeinflusst – unabhängig davon, ob sie im Voraus erarbeitet wurde (was ideal ist) oder während des Treffens selbst (falls erforderlich).

Noch entscheidender ist jedoch die ­Beteiligung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an der Agenda: Sowohl bei Teammitgliedern als auch bei Managerinnen und Managern schnitten Besprechungen am besten ab, wenn Mitarbeitende zur Tagesordnung beigetrugen oder diese festgelegt hatten.

Teamleiter Bill hatte die Angewohnheit, bei Einzelgesprächen vor allem über seine eigenen Prioritäten und Bedürfnisse zu sprechen. Das führte meist dazu, dass die Anliegen seiner Teammitglieder ans Ende der Besprechung rutschten – oder dass sie, wenn die Zeit knapp wurde, gar nicht thematisiert wurden.

Gemeinsam eine Tagesordnung aufzustellen kann sehr einfach sein: Jede Partei erstellt eine Liste mit den zu besprechenden Themen. Dabei sollten beide ihre ­Notizen aus früheren Einzelgesprächen durchsehen, falls ein Thema weiterverfolgt werden muss. Beim Meeting gehen sie dann gemeinsam zuerst die Liste des Teammitglieds durch, dann die Liste der Führungskraft, je nachdem, wie es die Zeit erlaubt.

Alternativ dazu planen manche Führungskräfte die Agenda anhand allge­meiner Fragen wie: Worüber würden Sie heute gern sprechen? Wie laufen die Dinge in Ihrem Team? Was sind Ihre aktuellen Prioritäten? Gibt es Probleme oder Anliegen, die Sie besprechen möchten? Gibt es irgendetwas, wobei ich Ihnen helfen oder Sie besser unterstützen kann? Was muss ich aus Ihrer Sicht wissen oder besser verstehen?

Eine Warnung: Beide Ansät­ze stellen vor allem unmittelbare taktische Fragen und akute Probleme in den Vordergrund. Wie auch immer Sie Ihre Tagesordnung planen: Flechten Sie regelmäßig auch längerfristige Themen wie Karriereplanung und Entwicklungsmöglichkeiten mit ein. Entweder nehmen Sie sich bei jeder ­Sitzung fünf oder zehn Minuten Zeit für diese Themen, oder Sie widmen ihnen eine von drei oder vier Sitzungen, um auch ein Gefühl für Aspekte zu bekommen, die schon über eine längere Zeit besprochen werden sollten.

Während des Gesprächs

Nun müssen Sie noch eine Umgebung schaffen, in der Ihre Mitarbeiterin oder Ihr Mitarbeiter sich wohlfühlt. Ein wertvolles Einzelgespräch geht sowohl auf die praktischen als auch auf die persönlichen Bedürfnisse des Teammitglieds ein. Dazu gehört, dass sich Ihr Gegenüber respektiert, gehört, geschätzt und einbezogen fühlt. So stellen Sie sicher, diese Bedürfnisse zu berücksichtigen:

Setzen Sie den Ton. Seien Sie voll und ganz anwesend. Schalten Sie E-Mail-­Benachrichtigungen aus, legen Sie das Telefon weg, und schalten Sie Nachrichten am Smartphone ab. Rufen Sie sich in Erinnerung, dass es im Wesentlichen um die Bedürfnisse, die Leistung und das Engagement Ihres Gegenübers geht.

Achten Sie zu Beginn der Besprechung auf Ihren emotionalen Zustand. Unter­suchungen haben gezeigt, dass die Stimmung, mit der Sie in ein Gespräch gehen, einen Ansteckungseffekt hat, also starten Sie am besten mit Energie und Optimismus. Wiederholen Sie Ihre Ziele und Hoffnungen für die Besprechung und gehen Sie dann zu Themen über, die nichts mit der Arbeit zu tun haben. Sprechen Sie über Erfolge und drücken Sie Wertschätzung aus. So pflegen Sie die Beziehung, bringen die Unterhaltung in Schwung und fördern das Gefühl psychologischer Sicherheit.

Ein Problem für Bill war, dass er Einzelgespräche lediglich als eine weitere Aufgabe auf seiner ohnehin schon langen ­To-Do-Liste betrachtete – etwas, das eben erledigt werden musste. Das wirkte sich darauf aus, wie er moderierte (oder eben nicht moderierte), wie gut er zuhörte, wie er kooperierte und wie stark er sich im Gespräch engagierte.

Hören Sie mehr zu, als Sie reden. Meine Untersuchungen zeigen: Der größte Einflussfaktor für den Erfolg eines Einzel­gesprächs ist die aktive Beteiligung des Mitarbeiters oder der Mitarbeiterin, gemessen an der Redezeit. Der Idealwert liegt zwischen 50 und 90 Prozent. Die Wahl der Gesprächsthemen hat einen ­gewissen Einfluss darauf, aber Sie als ­Führungskraft sollten auf gar keinen Fall mehr reden als Ihr Teammitglied.

Sie sollten außerdem aktiv zuhören, um Ihr Gegenüber vollständig zu verstehen, bevor Sie selbst sprechen. Zeigen Sie echtes Interesse, ohne zu urteilen, und würdigen Sie den Standpunkt des Teammitglieds, auch wenn Sie nicht einverstanden sind. Stellen Sie Fragen, die diesen Standpunkt klären und konstruktiv hinterfragen. Ermutigen Sie Ihr Teammitglied, sich Gedanken zu den anstehenden Fragen und möglichen Problemlösungen zu machen. Achten Sie dabei auf Ihre Körpersprache und Ihre Reaktionen, um sicherzustellen, dass Sie einen einladenden und sicheren Raum schaffen.

Teilen Sie Ihre Sicht der Dinge mit. Nachdem Sie Ihrem Gegenüber gut zu­gehört haben, wird es im Meeting auch Momente geben, in denen Sie Position beziehen sollten. Einzelgespräche sind eine hervorragende Gelegenheit für ehrliches, konkretes Feedback zu den Einstellungen oder dem Verhalten Ihrer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Sie bieten zudem die Möglichkeit, sich an der Lösungsfindung zu beteiligen – indem Sie verstehen, um welches Problem es geht, indem Sie Informationen zusammentragen, Ursachen ermitteln und gemeinsam einen Weg finden, mit dem beide Seiten zufrieden sind.

Ist die Lösung des Teammitglieds praktikabel, sollten Sie sich ihr anschließen – auch wenn sie nicht besser ist als Ihre eigene. Das sendet ein starkes Signal und schafft mehr Engagement für den vom Teammitglied vorgeschlagenen Weg.

Seien Sie flexibel. Während Sie sich durch Ihre Agenda arbeiten, lassen Sie zu, dass sich das Gespräch je nach Bedarf ­organisch entwickelt. Konzentrieren Sie sich daher auf die wichtigsten Punkte. Was unbesprochen bleibt, verschieben Sie auf den folgenden Termin. Weisen Sie Ihre Mitarbeitenden von Anfang an da­rauf hin, dass Sie die Agenda in Echtzeit ändern können, wenn ein kritischer Punkt auftaucht. Für einen guten Kontakt mit ihrem Teammitglied sollten Sie sich außerdem seinen oder ihren Vorlieben in Bezug auf Kommunikation und Zusammenarbeit anpassen. Das erhöht das Engagement und das Gefühl der Zugehörigkeit, vertieft die Beziehung und schafft Vertrauen.

Ein gutes Ende. Fassen Sie die zentralen Ergebnisse zusammen und halten Sie die nächsten Aufgaben beider Parteien fest – inklusive der, wie Sie Ihr Team­mitglied bei den nächsten Schritten unterstützen wollen. Dabei sollten beide das Vereinbarte schriftlich festhalten. Das steigert die Wahrscheinlichkeit, dass die Aufgaben tatsächlich erledigt werden. Außerdem sorgt es für Stetigkeit zwischen den Sitzungen und erleichtert die notwendige Nachbereitung.

Nachdem Bill diese Änderung eingeführt hatte, merkte er, dass seine Einzelgespräche keine oberflächlichen Begegnungen waren, die es abzuhaken galt. Er sah in ihnen die Entwicklung seiner Mitarbeitenden, die er über die Zeit hinweg vorangetrieben hatte. Zeigen Sie schließlich Dankbarkeit und Wertschätzung für die Zeit Ihres Teammitglieds. Dazu gehört auch, Ihre Gespräche pünktlich zu beginnen und zu beenden.

Im Idealfall sollten beide Parteien das ­Gespräch mit dem Gefühl verlassen, geschätzt, respektiert und gut informiert zu sein. Und sie sollten sich über die nächsten Schritte bei den besprochenen Projekten, Problemlösungen und getroffenen Vereinbarungen im Klaren sein. Das wichtigste Maß für den Erfolg ist jedoch, ob Ihr Teammitglied das gemeinsame Gespräch als taktisch und persönlich wertvoll empfunden hat.

Um herauszufinden, wo Sie stehen, und um diese Besprechungen im Laufe der Zeit zu verbessern, bitten Sie zunächst ­jedes Teammitglied um Feedback und Ideen, wie sich künftige Einzelgespräche besser gestalten lassen. Sie können Ihr Team auch anonym befragen: Was läuft bei den Treffen gut? Was nicht? Haben Sie Verbesserungsvorschläge? Sie sollten sich darüber im Klaren sein: Was zu einem Zeitpunkt für Ihre Mitarbeitenden gut funktioniert hat, funktioniert vielleicht zu einem anderen Zeitpunkt nicht mehr so gut. Und was für eine Person angenehm ist, empfindet eine andere als unangenehm. Selbst wenn Sie also glauben, dass Ihre derzeitige Methode erfolgreich ist, sollten Sie immer wieder Neues ausprobieren.

Bills Erkenntnisse aus seiner ersten Umfrage waren ernüchternd. Mehr noch als bei den Austrittsgesprächen äußerten die Teammitglieder Bedenken, ob er sich wirklich für ihre Leistung oder ihre Entwicklung interessiere. Sie führten an, dass er häufig Sitzungen absage und sie nur selten zu Wort kämen. Doch als Bill sich das Feedback zu Herzen nahm, begann sich die Atmosphäre in seinem Team zu verändern. Nachdem er sich auf rege­lmäßige Treffen mit seinen Mitarbeitenden eingelassen hatte, stellte er fest: Sie engagierten sich mehr für ihre Arbeit und machten diese auch besser als zuvor.

Regelmäßig Einzelgespräche mit Ihren Teammitgliedern zu führen kann sich wie eine Last anfühlen. Aber wenn Sie sich jede Woche 30 Minuten mit einer Person treffen, summiert sich das im Laufe eines Jahres auf nicht mehr als 25 Stunden pro Teammitglied. Das ist kein zu hoher Preis, um die Leistung Ihres Teams und Ihres Unternehmens zu steigern, die ­Mitarbeiterbindung zu fördern und zu verhindern, dass Sie genauso viel Zeit (oder mehr) aufwenden müssen, um neue Mitarbeitende zu rekrutieren, sie einzuarbeiten und sie bei ihrem Wachstum zu unterstützen. © HBP 2022

**Bevorzugter Arbeitsstil:**Erzählen Sie mir von der besten Führungskraft, die Sie jemals hatten. Welches Verhalten und welche ihrer Maßnahmen haben Sie als am ­effektivsten und hilfreichsten empfunden?

**Wohlbefinden und Engagement:**Was gefällt Ihnen an Ihrer Arbeit am besten? Was gefällt Ihnen am wenigsten?

**Blockaden, Hindernisse oder Bedenken:**Gibt es etwas, das Sie momentan bremst oder blockiert? Wie kann ich Ihnen helfen oder Sie unterstützen?

**Kultur und Teamdynamik:**Welche Aspekte unserer Teamkultur sollten wir Ihrer Meinung nach ­beibehalten, ändern oder daran arbeiten?

**Um Input bitten:**Welches Feedback von mir könnte hilfreich sein – bei bestimmten ­Projekten, Aufgaben, Fähigkeiten? Hätten Sie gern mehr oder weniger Coaching oder Anleitung von mir?

**Berufliche Entwicklung und Wachstum:**Was würden Sie in fünf Jahren gern tun? Welcher Aspekt Ihrer Arbeit passt am ehesten zu Ihren langfristigen Zielen?

**Persönliche Beziehungen:**Was sind Ihre Lieblingspodcasts, Bücher oder Hobbys? Sprechen Sie über Erfolge und drücken Sie Wertschätzung aus. So fördern Sie das Gefühl psychologischer Sicherheit.

Autor

Steven G. Rogelbergist Professor für Organisationswissenschaften, Management und Psychologie an der University of North Carolina in Charlotte. Er ist Autor des Buches „The Surprising Science of Meetings: How You Can Lead Your Team to Peak Performance“ (Oxford University Press 2019).

Dieser Beitrag erschien erstmals in der Dezember-Ausgabe 2022 des Harvard Business managers.