Leadership in Zeiten der Multikrise(n): Wie sich Führung im politischen Ernstfall verändert
Politische Debatten beeinflussen ständig die Wirtschaft, vergleichbar mit dem Ätherrauschen, das durch Störungen verursacht wird. Es geht um Regulierungen, Vorschriften, Schutz vor Diskriminierung und vieles mehr. Veränderungen sind der Motor des Fortschritts, heißt es gern. Sind es aber plötzliche, unvorhersehbare Veränderungen, Umwälzungen wie beispielsweise Regierungswechsel im In- und Ausland, Naturkatastrophen oder gewaltsame Konflikte, kann dieser „Motor“ ins Stottern geraten oder durch Betriebsunterbrechungen zum Erliegen kommen.
Wie agieren Unternehmen in Krisensituationen, die sie nicht verschuldet haben? Und wie bewegen sich gute Führungskräfte im unberechenbaren Raum?
Die wichtigsten Strategien
Politische Unsicherheiten sind eine globale Konstante. Wichtig ist für Unternehmen, sich auf das zu konzentrieren, was man kontrollieren kann. Das heißt, der Unberechenbarkeit mit Berechenbarkeit begegnen. Das sind die Qualität der Produkte oder Dienstleistungen, effiziente Abläufe, der Kundenservice und ein agiles, motiviertes und innovationsoffenes Team.
Sind Vertragspartner von Sanktionen betroffen? Eine starke Abhängigkeit kann sich dann rächen. Es empfiehlt sich, Partnerschaften und Einnahmequellen beizeiten zu diversifizieren.
Check der eigenen Compliance, um politisch beschlossene Maßnahmen berücksichtigen zu können und etwaige Verstöße zu vermeiden.
Macht eine ernste Krise oder Katastrophe sämtliche Strategien und (Worst-case-) Planungen obsolet, ist die erste Führungsaufgabe die veränderte Situation umgehend zu reflektieren und eine neue Prioritätenrangfolge festzulegen (Business-Continuity-Plan).
Stets die Anpassungsfähigkeit betonen und Mitarbeiter:innen darin bestärken, auch in Krisensituationen flexibel zu sein, um dem Unternehmen zum Erfolg zu verhelfen.
Führungskräfte sind als klare, zupackende Entscheider:innen gefragt. Sie zeigen in der Krise unternehmerische „Kampfbereitschaft“, ohne den Kopf zu verlieren.
Leader sind niemals „lost“. Mitarbeiter:innen erwarten bei Schlechtwetter und in Stürmen Orientierung, Halt – und Hoffnung. Board, CEO und Führungsteam sind die Navigatoren auf hoher See. Ein empathischer und Sinn stiftender Weckruf – eine Brandrede – kann zu Beginn einer Krise Wunder wirken. Pessimistisches Denken sollte sich nicht ausbreiten.
In Krisenzeiten geraten Führungskräfte einmal mehr ins Rampenlicht der Unternehmensöffentlichkeit. Es kommt vor, dass sie auch politisch Stellung nehmen müssen. Je heikler und kontroverser das Thema, desto größer vielleicht das Aufsehen. Position im Auge des Sturms zu beziehen, verlangt mentale Stärke. Botschaften jeder Art gehören in Ton und Inhalt positiv, bestimmt und wertschätzend verpackt.
Wer das Ruder fest in der Hand hat, ist sich harten Entscheidungen bewusst, wenn etwa Mitarbeiter:innen in Kurzarbeit geschickt müssen, weil Aufträge weggebrochen sind. Gerade jüngere Leader, die keine große Krisenerfahrung aufweisen und bislang für flache Duz-Hierarchien gefeiert wurden, müssen zu unpopulären Top-down-Entscheidungen bereit sein. Kurz: Die Angst, anzuecken, wäre hier eher hinderlich.
„Leadership in extremis“, also Entscheidungen unter massivem Druck, Unsicherheit oder erschütternder Ungewissheit zu treffen ist eine Qualität, die die Unternehmenslenker:innen heute und in der Zukunft auszeichnet. Krisen, Umwälzungen und zivile Unruhen nehmen weltweit zu, gesellschaftliche Rahmenbedingungen verändern sich, Demokratien sind bedroht, und bisher gültige Strukturen lösen sich plötzlich auf. In diesem Umfeld müssen Unternehmen immerzu wachsam sein und stark geführt werden, um auf Bedrohungen reagieren zu können.