Von Everett Spain

Als der damalige US-Verteidigungsminister Robert M. Gates 2011 vor Kadettinnen und Kadetten an der Elitemilitärakademie West Point sprach, fragte er sie unverblümt: "Wie kann die US-Armee den institutionellen Beton aufbrechen? Wie kann sie ihre bürokratische Schwerfälligkeit in der Personalgewinnung und -entwicklung überwinden, um die besten, klügsten, kampferprobtesten Offiziersanwärter zu halten und zur Übernahme von Führungsaufgaben zu motivieren?" Diese Frage sei, betonte Gates, "die größte Herausforderung für unsere Streitkräfte – und offen gesagt meine größte Sorge".

Die Sorge war berechtigt. In einer Befragung unter 22.000 Soldatinnen und Soldaten im Jahr 2009 und 2010 gaben 20 Prozent an, ihr Vorgesetzter habe ein toxisches Führungsverhalten. In einer anderen Umfrage waren weniger als 50 Prozent der befragten Majore der Meinung, das US-Militär befördere nur seine besten Köpfe. In der Unternehmenswelt sieht es übrigens ähnlich düster aus. In einer Studie schätzten die Autoren, dass die Hälfte aller Führungskräfte im Topmanagement ihren Aufgaben nicht gewachsen ist. Eine weitere Studie kam zu dem Ergebnis, dass 16 Prozent der Vorgesetzten ein toxisches Verhalten zeigten; 20 Prozent waren schlicht inkompetent.

Als Reaktion auf die unerfreulichen Rückmeldungen ihrer Mitglieder krempelte die U.S. Army ihren Recruitingprozess für Bataillonskommandeure komplett um. Dies ist der erste Dienstgrad auf der obersten Führungsebene, den Offiziere typischerweise 17 bis 20 Jahre nach Berufsbeginn erreichen. Etwa 450 von ihnen wählt die US-Armee jedes Jahr aus, damit sie sich um die Ausbildung und Entwicklung von jeweils 500 Soldatinnen und Soldaten kümmern. Bataillonskommandeure sind so maßgeblich verantwortlich für die Gefechtsbereitschaft ihres Bataillons sowie die Förderung von Nachwuchskommandeuren. Zudem wird aus ihren Reihen der Großteil der künftigen Generäle ausgewählt. Aus diesem Grund machte Armee-Stabschef James McConville die Neustrukturierung des Auswahlverfahrens für Bataillonskommandeure zum wichtigsten Anliegen seiner neuen Personalstrategie.

Im Laufe des Jahres 2021 wird die erste Gruppe jener Offiziere das Kommando übernehmen, die mithilfe des neuen Systems ernannt wurde. Der Recruitingprozess, der sich auf moderne Personalmanagementkonzepte aus dem öffentlichen Sektor und der Privatwirtschaft stützt, umfasst zum einen physische, kognitive, kommunikative und psychologische Eignungstests, zum anderen Feedback von Kolleginnen und Untergebenen sowie Gespräche, die so konzipiert sind, dass sich die Prüfer eine möglichst vorurteilsfreie Meinung bilden können. Das neue Verfahren ist zwar in erster Linie dafür entwickelt worden, die Führungskräfteauswahl der US-Streitkräfte zu verbessern. Doch es liefert auch wichtige Impulse für Unternehmen, die ihre Personalbeurteilung und -entwicklung optimieren möchten.

Weg mit dem verstaubten Verfahren

Es überrascht nicht, dass die US-Streitkräfte mit Kompetenzproblemen auf der Führungsebene zu kämpfen hatten. Seitdem das Auswahlverfahren für Offiziere in den 80er Jahren zentralisiert worden war, fiel die Entscheidung für einen Bataillonskommandeur nur dadurch, dass mehrere höhere Offiziere die Personalakten der infrage kommenden Lieutenant Colonels (entspricht dem deutschen Oberstleutnant – Anm. d. Red.) sichteten. Die Akten enthalten subjektive Leistungsbeurteilungen, eine Übersicht über bisherige Einsätze sowie ein offizielles Foto. Im Durchschnitt prüften die Verantwortlichen jedes Jahr etwa 1900 Offiziersakten, pro Akte nahmen sie sich etwa 90 Sekunden Zeit. Der Text zur Leistungsbeurteilung, der den Ausschlag für die Entscheidung gab, war kürzer als eine Nachricht bei Twitter.

Keine Frage: Ein kompletter Richtungswechsel ist eine Herausforderung für jeden großen Bürokratieapparat. Die US-Armee bildet da keine Ausnahme. Auch sie hatte mit den typischen Schwierigkeiten bei Changeprozessen zu kämpfen, wenn nicht sogar mit noch mehr. Schließlich stammten die zentralen Gesetze, auf die sich ihre Personalpraktiken stützten, noch aus den Jahren 1947 und 1980. Sie sahen vor, dass jährlich mehrere Tausend Second Lieutenants (entspricht dem Rang eines deutschen Leutnants – Anm. d. Red.) ernannt, auf ein bestimmtes Kompetenzniveau gebracht und dann je nach Dienstgrad, Spezialisierung und Leistung eingesetzt und weitergebildet werden sollten.

Die Akteure galten dabei größtenteils als austauschbar. Das System war in Gesetzesform gegossen und damit eingefroren. Das änderte sich erst, als der US-Kongress 2018 den John McCain National Defense Authorization Act verabschiedete. Dieses Gesetz gewährte den Streitkräften in Personalfragen den Spielraum, der bis dahin gefehlt hatte. James McConville, damals stellvertretender Generalstabschef der US-Armee, widmete sich daraufhin den Plänen, die die Qualität im Offizierskorps verbessern sollten.

McConville hatte mehr Erfahrung in Sachen Personal als alle Chiefs of Staff vor ihm. Er war drei Jahre lang stellvertretender Chef des Generalstabs des Heeres für Personal (Deputy Chief of Staff for Personnel), also praktisch der oberste Personalchef der Streitkräfte. Er kannte die vielfältigen Personalbedarfe in den vielen Tausend Armeejobs. Nicht zuletzt wusste er als Vater dreier Nachwuchsoffiziere – einer Tochter und zweier Söhne – aus erster Hand, dass die nachkommenden Generationen andere Vorstellungen haben und dass sich die Millennials und die Generation Z mehr Kontrolle über ihre eigene Karriere wünschen.

Sehen wir uns eines der Probleme einmal genauer an, auf die McConville stieß: Angenommen, die Armee sucht einen Offizier, der verbündete ausländische Streitkräfte beraten soll. Nach dem herkömmlichen Verfahren würden Kandidatinnen und Kandidaten mit dem passenden Dienstgrad (Kompanieführer) und Spezialgebiet (Logistik) identifiziert und vielleicht noch deren Leistungsbeurteilungen geprüft, um sicherzustellen, dass sie zu den besten 20 Prozent gehören. Aus diesem Pool würde eine oder einer ausgewählt.

Der wesentliche Unterschied zwischen einem erfolgreichen Kompanieführer und einem erfolgreichen Militärberater für ausländische Streitkräfte ist jedoch folgender: Ein Kompaniechef führt vor allem Menschen, die ihm sehr ähnlich sind, während ein Militärberater im Ausland auf Leute einwirken muss, die völlig anders sein können als er selbst – dazu noch in einer fremden Umgebung. Würde man den Job einfach an den besten Kompanieführer vergeben, brächte das nicht unbedingt den gewünschten Erfolg. Besser geeignet wäre ein Kandidat oder eine Kandidatin mit hoher kognitiver Flexibilität sowie interkultureller und sozialer Kompetenz. Mehr noch: Wüssten die Verantwortlichen, welche Offiziere gern ins Ausland reisen und sich für andere Kulturen interessieren, könnten sie gezielt jemanden auswählen, der sowohl die erforderlichen Fähigkeiten als auch die passenden Neigungen besitzt. Dadurch stiege die Chance, einen hoch qualifizierten Kandidaten zu finden.

Durch solche Szenarien erkannte McConville, wie dringend die U.S. Army etwas ändern musste. Er entwickelte Methoden, mit deren Hilfe die Streitkräfte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter finden, einstellen, entwickeln und halten können. Als Erstes nahm er sich dabei den zentralen Rang des Bataillonskommandeurs vor.

In einem ersten Schritt definierte die Armee den Begriff Talent neu – als Kombination aus Wissen, Fähigkeiten, Verhaltensweisen und Vorlieben, kurz KSB-Ps (Knowledge, Skills, Behaviors, Preferences). Als Nächstes reaktivierte McConville die Army Talent Management Task Force – eine kleine Gruppe von Offizieren, die die Aufgabe hatte, innovative Personalmanagementkonzepte zu testen – und besetzte sie neu. Diese Einheit sollte sich besonders um das Thema Integration kümmern. (Der Autor dieses Textes arbeitet als externer Berater dieser Taskforce und hat eine der Auswahlkommissionen in dem neuen Recruitingprozess moderiert.)

Die Taskforce trug zunächst die Führungsgrundsätze der US-Armee zusammen. Sie identifizierte Best Practices in staatlichen Organisationen, der Privatwirtschaft, der Wissenschaft und Non-Profit-Organisationen sowie verbündeten Streitkräften. Anschließend konzipierte sie das viertägige Battalion Commander Assessment Program, kurz BCAP, in dem Kandidatinnen und Kandidaten in mehr als 20 KSB-Ps geprüft werden sollten – darunter Kommunikationsstärke, Kreativität, ethisch verantwortliches Führungsverhalten und die Fähigkeit, Menschen in ihrer beruflichen Entwicklung zu fördern.

In den ersten drei Tagen müssen die Bewerberinnen und Bewerber einen Fitnesstest absolvieren, ihre Schreib- und Argumentationskompetenz in Essays beweisen, ihre kognitiven und strategischen Fähigkeiten demonstrieren, sich psychometrischen Tests unterziehen und an einem psychologischen Gespräch teilnehmen. Zudem müssen sie im Team einen Outdoor-Hindernisparcours bewältigen, bei dem es um ihre Führungs- und Problemlösungskompetenz geht. Schließlich sichten die Kommissionsmitglieder die Bewertungen der Kandidaten von Kollegen und Untergebenen.

Der Auswahlprozess findet seinen Höhepunkt am vierten Tag mit 30-minütigen Interviews. Dabei überprüfen die Auswahlkommissionen, ob die Kandidatinnen und Kandidaten auch mündlich kommunizieren können, und entscheiden, wer für eine Kommandofunktion infrage kommt. Diese Personen werden entsprechend ihrer in den BCAP-Bewertungen erreichten Gesamtpunktzahl in eine Rangliste aufgenommen. In diesen Wert fließt zudem eine Punktzahl ein, die nach der herkömmlichen Sichtung der Personalakte vergeben wird – diesen Schritt betrachtet das US-Militär nach wie vor als wichtigen Teil des Auswahlverfahrens. Die besten 450 werden für eine Kommandofunktion vorgesehen.

Nach zwei erfolgreichen Testläufen im Sommer 2019 ging das Programm unter der Leitung von James McConville an den Start. Im Januar und Februar 2020 versammelten sich 750 Lieutenant Colonels am Militärstützpunkt Fort Knox in Kentucky. Sie waren im Zuge der klassischen Aktenprüfung als geeignet eingestuft worden und wollten sich nun dem neuen Auswahlprozess unterziehen.

Das menschliche Gehirn ist faul: Sobald wir Informationen verarbeiten, suchen wir immer wieder nach Abkürzungen. Menschen, die Vorstellungsgespräche führen, sind da keine Ausnahme. Wie Studien zeigen, liefert kein anderes Element der Auswahlverfahren so wenig brauchbare Informationen wie ein unstrukturiertes Interview. Selbst erfahrene Recruiter haben sich bereits nach 30 Sekunden eine Meinung über ihr Gegenüber gebildet und verbringen den Rest des Interviews unbewusst damit, nach Informationen zu suchen, die diesen Eindruck bestätigen.

Um solche voreiligen Schlüsse zu vermeiden, konzipierte die Taskforce ein ganztägiges Training für die Mitglieder der BCAP-Kommissionen, das diese auf die Gespräche vorbereiten sollte. Ausgewählte Colonels wurden für die Moderation geschult, damit der Prozess fair und einheitlich abläuft. Dabei orientierte sich die Taskforce an den folgenden Grundsätzen.

Auswahlkommissionen divers besetzen. Der Recruitingprozess umfasst vier Wochen. In jeder Woche sind sechs Kommissionen parallel im Einsatz. Jede Kommission besteht aus fünf Mitgliedern mit Stimmrecht und drei Mitgliedern ohne Stimmrecht. Bei der Zusammensetzung wird auf Vielfalt in puncto Geschlecht, kultureller Hintergrund, Spezialgebiet und bisherige Einsätze geachtet. In der Armee ist es üblich, dass nur diejenigen Offiziere ein Stimmrecht erhalten, die einen oder zwei Ränge über der zu besetzenden Position stehen. Zu den stimmberechtigten Mitgliedern der BCAP-Kommissionen gehören deshalb drei Ein- oder Zwei-Sterne-Generäle sowie zwei Senior Colonels, die alle bereits erfolgreich als Bataillons- und Brigadekommandeur gedient haben. Unter den nicht stimmberechtigten Mitgliedern waren beispielsweise ein Command Sergeant Major mit umfangreicher Expertise in der Beratung von Bataillonskommandeuren, ein erfahrener Armeepsychologe und der Moderator. Sie sollen für die nötige Perspektivenvielfalt sorgen.

Umfassende Anti-Bias-Trainings abhalten. Die Kommissionsmitglieder werden darin geschult, jene Wahrnehmungs- und Attributionsfehler zu vermeiden, wie sie typisch für Jobinterviews sind. Dazu gehören der Primäreffekt (die Neigung, sich allein auf den ersten Eindruck zu stützen), der Kontrasteffekt (der Bewerber wird an der Performance der anderen Bewerber gemessen statt an allgemeingültigen Kriterien), der Halo- oder Teufelshörnereffekt (eine positive oder negative Eigenschaft überschattet alle anderen), das Schubladendenken und der Similar-to-Me-Effekt (der Interviewer bevorzugt den Bewerber, weil dieser ihm ähnlich ist).

Das Training zielt zudem darauf ab, die Gesprächsführer für den unter Führungskräften verbreiteten Blind-Spot-Bias (eine Art Verzerrungsblindheit) zu sensibilisieren. Dabei erkennen die Betroffenen zwar blinde Flecken bei anderen, schätzen sich selbst aber irrtümlich als vorurteilsfrei ein. Jeden Morgen, bevor die Kommissionen ihre Arbeit aufnehmen, erhalten sie eine kurze Auffrischung in Sachen Vorurteilsbekämpfung.

Keine bekannten Gesichter bewerten. Ganz zu Beginn erhalten die Interviewer eine Liste mit den Namen der zu prüfenden Kandidatinnen und Kandidaten und werden gefragt, ob sie diese kennen. Damit soll verhindert werden, dass in den Ausschüssen Prüfer sitzen, die sich bei früherer Gelegenheit bereits eine Meinung über einzelne Bewerber gebildet haben. Die Kommissionsmitglieder sind angehalten, sich von ihrer Aufgabe zurückzuziehen, sollten sie im Verlauf des Gesprächs feststellen, dass sie die Person doch kennen. Beim ersten Durchgang des neuen BCAP-Auswahlprozesses passierte dies fünf Mal.

Gleiche Ausgangsbedingungen schaffen. Interviews können jenen Kandidatinnen und Kandidaten einen unfairen Vorteil verschaffen, die bereits viel Erfahrung mit Vorstellungsgesprächen haben. Zu dieser Erkenntnis kam auch die Taskforce im ersten Probelauf des BCAP. Während sich einige Lieutenant Colonels hervorragend schlugen, schnitt der Rest weniger gut ab. Also beschlossen die Verantwortlichen, alle Kandidaten in der sogenannten STAR-Methode zu schulen. Sie lehrt Bewerber, Interviewfragen nach einem festen Schema zu beantworten, indem sie die Situation (Situation), die Aufgabe (Task), die Maßnahme (Action) und das Resultat (Result) beschreiben. Die Anwendung der Methode war kein Muss, doch die meisten Teilnehmer machten davon Gebrauch.

Eine einheitliche Bewertung sicherstellen. Um eine einheitliche Bewertung zu gewährleisten, erhalten Kommissionsmitglieder eine Liste mit den zu prüfenden Eigenschaften und Voraussetzungen, die die Kandidaten erfüllen müssen, um die jeweilige Punktzahl zu erreichen. Bevor die Kommissionen ihre Arbeit aufnehmen, führen sie zunächst einige Probeläufe durch: In einem ersten Schritt muss jeder Prüfer unabhängig von den anderen drei Probekandidaten bewerten. Die Ergebnisse werden anschließend in der Gruppe besprochen. Dann werden die Kommissionen neu zusammengesetzt, wieder drei Probekandidaten geprüft und die Ergebnisse erneut besprochen. Bei den Probekandidaten handelt es sich jeweils um einen Bewerber mit starken, einen mit mittleren und einen mit schwachen KSB-Ps.

Doppelblindinterviews durchführen. Das BCAP bedient sich der bewährten Praxis der Doppelblindinterviews, die das Boston Symphony Orchestra 1952 eingeführt hat: Kandidatinnen und Interviewer werden während des gesamten Gesprächs durch einen schwarzen Vorhang getrennt. So wollen die Verantwortlichen sicherstellen, dass sich die Prüfer auf die Antworten der Kandidaten und die zu testenden KSB-Ps konzentrieren und nicht beeinflusst werden durch Aspekte wie Hautfarbe, Attraktivität oder Flügel auf der Uniform (Flugzeugführerabzeichen von Piloten der US-Streitkräfte – Anm. d. Red.). Tatsächlich ist die Zahl der Attributionsfehler deutlich zurückgegangen.

Dass die Kandidaten nicht sichtbar sind, erlaubt den Kommissionsmitgliedern zudem, sensiblere Fragen zu besprechen, ohne dass Betroffene Angst vor negativen Folgen haben müssen, falls sie künftig mit einem Gesprächspartner aus dem Ausschuss zusammenarbeiten.

Obwohl Doppelblindinterviews Vorurteile reduzieren (ein Test ergab, dass die Sergeants Major die Hälfte aller nicht weißen BCAP-Kandidaten fälschlicherweise als weiß einstuften), können sie kognitive Verzerrungen nicht komplett verhindern. In der Regel lässt sich das Geschlecht der Kandidatin oder des Kandidaten leicht bestimmen, auch wenn die Person nicht zu sehen ist. Zudem können Interviewer Tonlage, Akzent, Sprechweise oder Redeinhalt bewusst oder unbewusst mit einer bestimmten Bevölkerungsgruppe assoziieren. So haben Kandidaten, für die Englisch Zweitsprache ist oder die aus den Südstaaten stammen, in der Regel einen erkennbaren Akzent. Deshalb zielen die Anti-Bias-Trainings auch darauf ab, die Sprechweise oder den Akzent eines Bewerbers nicht zu bewerten.

Psychologische Expertise nutzen. Das BCAP bedient sich einer weiteren bewährten Praxis, die seit Längerem bei militärischen Spezialeinheiten zum Einsatz kommt, und bezieht Armeepsychologen in die Auswahl ein. Sechs erfahrene Psychologinnen und Psychologen übernehmen die Supervision mehrerer jüngerer Kollegen, die wiederum vor den Interviews am vierten Tag Einzelgespräche mit den Kandidaten führen.

Das läuft folgendermaßen ab: Die erfahrenen Psychologen sammeln von ihren jüngeren Kollegen Zusammenfassungen über die an einem Tag interviewten Kandidaten und tragen diese in standardisierter Form den Ausschüssen vor. Da sie die Kandidaten nicht persönlich begutachtet haben, können sie die Informationen relativ objektiv präsentieren. Darüber hinaus fassen sie die BCAP-Bewertungen der einzelnen Kandidatinnen und Kandidaten in einer Stärken-Schwächen-Analyse zusammen und erstellen einen Fragenkatalog, auf den die Kommission im weiteren Verlauf der Gespräche zurückgreifen kann.

Eindeutige und faire Fragen stellen. Für jedes zu prüfende KSB-P hat die Taskforce einen Pool an verhaltensbezogenen Fragen entwickelt. Die Auswahl der Fragen wird jedoch regelmäßig geändert, damit diese nicht nach draußen und in die Hände der Kandidaten gelangen. So könnte eine Bewerberin zum Beispiel gebeten werden, eine Situation zu beschreiben, in der sie einem Untergebenen Ratschläge zu einem persönlichen Problem gegeben hat. Im ersten Teil jedes Interviews stellt der Moderator in fester Reihenfolge Fragen aus dem Fragenpool, damit alle die gleichen Ausgangsbedingungen haben. Dann wählt er jedoch beliebig aus den Fragen aus, die die Kommissionsmitglieder formuliert haben, nachdem sie die Kandidaten in den ersten drei Tagen beobachtet und die Zusammenfassung der Psychologen gehört haben. Im Anschluss haben die Interviewer selbst die Möglichkeit, Fragen zu stellen, um sich ein noch genaueres Bild von den Stärken oder Risiken der Bewerber zu machen.

Die Prüferinnen und Prüfer sollen die Kandidaten auffordern, konkrete Situationen und die von ihnen unternommenen Schritte zu beschreiben. Hypothetische Formulierungen mit "würden", "könnten" und "sollten" sind dabei unerwünscht. Anstatt zum Beispiel zu fragen: "Wie würden Sie mit einem Untergebenen verfahren, der nicht die gewünschte Leistung erbringt?", sagen sie dann eher: "Bitte berichten Sie von einer Situation aus der jüngeren Vergangenheit, in der Sie einen Untergebenen, der nicht die gewünschte Leistung gebracht hat, zu mehr Einsatz motiviert haben."

Mit der Antwort sollen sich die Kandidatinnen und Kandidaten 30 Sekunden Zeit lassen. Diese Vorgabe basiert auf psychologischen Erkenntnissen über bestimmte Persönlichkeitsmerkmale. Damit soll vermieden werden, dass extrovertierte Menschen, die in der Regel laut denken und deshalb schneller antworten, einen Vorteil gegenüber introvertierten Menschen haben, die Informationen meist schweigend verarbeiten.

Um ein faires Verfahren zu gewährleisten, werden die Interviewer zudem angehalten, den Kandidatinnen und Kandidaten kein Feedback zu geben, ihre Antworten nicht in der Gruppe zu diskutieren und ihren Mitprüfern nicht durch Körpersprache wie Daumen hoch oder Augenrollen zu signalisieren, wie sie über die Bewerber denken.

Die späteren Untergebenen zu Wort kommen lassen. Hierbei bedient sich die US-Armee einer Best Practice von Google, die die zukünftigen Teammitglieder in den Auswahlprozess einbezieht. Daher sitzt in jeder Auswahlkommission auch ein Command Sergeant Major. Diese Position ist in etwa vergleichbar mit der eines leitenden Vorarbeiters, der an den Betriebsleiter berichtet. Als ehemalige Berater von Bataillons- und Brigadekommandeuren sowie von Generälen wissen diese Personen, worauf es bei einem zukünftigen Bataillonskommandeur ankommt. Nach jedem Interview äußern sie ihre Eindrücke zu den Stärken und Schwächen des Kandidaten in allen KSB-Ps. Um einen Recency-Effekt zu verhindern (bei dem spätere Eindrücke einen größeren Einfluss auf die Urteilsbildung einer Person haben als frühere Eindrücke – Anm. d. Red.), sollen sie keine Gesamtbewertung zu den Kandidaten abgeben.

Abweichende Bewertungen hinterfragen. Nachdem die Sergeants Major ihre Eindrücke geschildert haben, stimmen die Kommissionen über jeden einzelnen KSB-P ab, wobei das Ergebnis nicht bindend und nur für den Moderator sichtbar ist. Wenn dabei zwei Prüfer in ihrer Bewertung deutlich voneinander abweichen, müssen sie gegenüber dem Moderator begründen, wie sie zu dieser Einschätzung gekommen sind, ohne jedoch die von ihnen vergebene Punktzahl mitzuteilen. Damit der ranghöhere Offizier den rangniederen dabei nicht beeinflusst, darf sich Letzterer zuerst äußern.

Bei der Abstimmung Vertraulichkeit wahren. Im nächsten Schritt stimmen die Ausschüsse offiziell ab. Dabei erinnert sie der Moderator daran, ihre Bewertung auf die zuvor festgelegten Kriterien zu stützen, ihre Entscheidung nicht öffentlich zu machen und nicht über die Kandidaten zu sprechen. Zusätzlich zu ihrer Stimmabgabe geben die Kommissionsmitglieder eine Einschätzung ab, wie sich der Kandidat oder die Kandidatin ihrer Meinung nach in den einzelnen KSB-Ps entwickeln wird. Diese Einschätzungen werden an die Nachwuchspsychologen weitergegeben, die mit jedem Bewerber ein kurzes Nachgespräch führen.

Die Kommissionen in Echtzeit unterstützen. Um sicherzustellen, dass alle Gespräche einheitlich und fair ablaufen, trifft sich der für das BCAP verantwortliche General täglich mit den Moderatorinnen und Moderatoren, um sie zu beraten und sich einen Überblick zu verschaffen. Jeden Tag verfolgt er mindestens ein Interview pro Kommission live am Bildschirm. Dabei stattet er den Ausschüssen, in denen die Mitglieder mit verfahrenstechnischen Fragen kämpfen, gelegentlich einen Besuch ab und bietet Unterstützung an. Zudem tauschen sich die sechs Moderatoren, der leitende General und ein Kommissionskoordinator regelmäßig in Echtzeit über einen geschlossenen Kanal zu Problemen, Bedenken und Best Practices aus. Kommissionsmitglieder können den General bitten, ihren Ausschuss live zu verfolgen und vor oder nach einem Gespräch bei ihnen vorbeizukommen, um verfahrenstechnische Fragen zu klären. Diesen Bitten kommt der General sofort nach, oft innerhalb von Sekunden.

So binden Sie wichtige Stakeholder ein

Dem Changemanagement-Experten John Kotter zufolge ist es für das Gelingen von Veränderung entscheidend, eine Führungskoalition zu bilden. Daher haben die Verantwortlichen des BCAP wichtige Stakeholdergruppen gebeten, sich in den Prozess einzubringen: gleichrangige und rangniedere Kolleginnen und Kollegen der Kandidaten, darunter die Sergeants Major, und einige Generäle.

Meinungen einholen. Bevor das Auswahlverfahren in Fort Knox beginnt, wenden sich die BCAP-Verantwortlichen per E-Mail an gleichrangige und rangniedere Offizierskollegen der Kandidaten. Mit einer zehn Minuten dauernden Umfrage wollen sie herausfinden: Sollte der Kandidat oder die Kandidatin ein Bataillonskommando übertragen bekommen?

Beim ersten Auswahlverfahren antworteten über 65 Prozent der Empfänger. (Zum Vergleich: Die Antwortquote bei militärischen Umfragen liegt in der Regel bei unter 15 Prozent.) Bei der Auswertung werden die Kommissionsmitglieder daran erinnert, dass Führungspersonen manchmal streng sein müssen und dass sie negative Rückmeldungen immer im Kontext betrachten müssen: Äußert sich eine klare Mehrheit der Befragten positiv über den Kandidaten, werden negative Antworten zu einem oder zwei Punkten als Ausreißer behandelt.

Im ersten Durchgang des BCAP stufte eine deutliche Mehrheit der Befragten die allermeisten Kandidaten als geeignet für eine Kommandofunktion ein. Dies zeigt, dass – abgesehen von einigen Ausnahmen – Lieutenant Colonels gute Führungskräfte sind. Unabhängig von den Umfrageergebnissen schlossen alle Kandidatinnen und Kandidaten das BCAP ab, denn die Umfrage ist nur einer von vielen Faktoren, die in die Gesamtbewertung einfließen.

Die strategische Führung mit ins Boot holen. Da die aktiven Generäle noch durch den alten Recruitingprozesses auf ihre Position gelangt waren, mussten die BCAP-Verantwortlichen gut überlegen, wie sie sich ihre Unterstützung sichern konnten. McConville bat schließlich die zwölf Vier-Sterne-Generäle, jene Tests zu gewichten, aus denen sich die Gesamtpunktzahl der Kandidaten errechnet. Damit gab er zu verstehen, dass die oberste Führungsebene hinter dem Programm steht und dies auch von allen anderen erwartet wird.

Wie erwähnt, besteht jede Kommission aus drei Ein- oder Zwei-Sterne-Generälen. Da am Auswahlprozess insgesamt 24 Kommissionen mitwirken – 6 pro Woche in 4 Wochen –, sind insgesamt 72 Ein- oder Zwei-Sterne-Generäle in den Prozess involviert. Das sind mehr als 20 Prozent aller Generäle in den US-Streitkräften.

Erfolge messen und langfristig denken

Das Auswahlverfahren hat die US-Armee im ersten Durchgang 2,5 Millionen Dollar gekostet, unter anderem für Reisen, Verpflegung und Ausstattung – plus die Opportunitätskosten der von den Kandidaten investierten Zeit. Aber was hat es gebracht?

Ganz konkrete Auswirkungen hat das BCAP für die vielen Soldatinnen und Soldaten, die den 436 neu ernannten Bataillonskommandeuren in Zukunft unterstehen werden. Wirklich bemerkenswert dabei: 150 der neuen Kommandeure – das sind 34 Prozent – wären gar nicht ernannt worden, wenn sich die Verantwortlichen weiterhin nur auf die herkömmliche Aktenprüfung verlassen hätten. Nur durch ihre guten BCAP-Bewertungen haben sie es unter die Besten geschafft. Mehr noch: 25 Kandidatinnen und Kandidaten, die nach der klassischen Aktensichtung für eine Führungsrolle infrage gekommen wären, wurden von den Auswahlkommissionen als "ungeeignet für die Übernahme der Kommandogewalt" eingestuft. Viele von ihnen hatten in den Gesprächen wiederholt toxisches Verhalten an den Tag gelegt. Da künftige Generäle vor allem aus den Reihen der heutigen Bataillonskommandeure rekrutiert werden, bedeutet das für Zehntausende Soldatinnen und Soldaten, dass sie künftig von geeigneteren, kompetenteren, kommunikationsstärkeren und umsichtigeren Menschen geführt werden.

Auch die Bewerber profitieren von dem neuen Verfahren, selbst wenn sie am Ende nicht für eine Führungsfunktion ausgewählt werden. Während der Woche in Fort Knox haben sie Gelegenheit, alte Bekanntschaften aufleben zu lassen und neue zu schließen. Wie wir aus der Netzwerktheorie und der Sozialpsychologie wissen, sind beruflich gut vernetzte Menschen besser in der Lage, Aufgaben erfolgreich zu erledigen. Persönliche Beziehungen fördern vor allem emotionale Stabilität und Wohlbefinden. Zudem erhalten alle Kandidaten (auch jene, die nicht befördert wurden) die Möglichkeit, mit einem zivilen Führungskräftecoach die Ergebnisse des Auswahlverfahrens zu analysieren oder an selbst identifizierten Schwächen zu arbeiten. Die Mehrheit der Bewerber nimmt dieses Angebot an – 64 Prozent der männlichen und 84 Prozent der weiblichen Offiziere.

In einer Umfrage nach Abschluss des Verfahrens sagten 96 Prozent der Kandidaten – darunter 98 Prozent der Frauen und 96 Prozent der Teilnehmer, die einer Minderheit angehörten –, das BCAP sei das bessere Verfahren, um Kommandeure auszuwählen. Zwei Monate nachdem die Kandidatinnen und Kandidaten ihr Ergebnis erhalten hatten, sprachen sich 97 Prozent dafür aus, das Programm fortzusetzen. 11 Prozent wünschten sich größere Änderungen, etwa zusätzliches Feedback, andere Bewertungskriterien und -formate sowie alternative Testzeiträume. Die Armee wird diese Vorschläge analysieren und künftig berücksichtigen.

Follow-up-Befragungen und eine After Action Review (von der US-Armee entwickeltes Lerninstrument für den Erfahrungsaustausch innerhalb militärischer Einheiten – Anm. d. Red.) förderten zudem einen unerwarteten Effekt zutage: die persönliche Entwicklung der Kommissionsmitglieder.

Obwohl einige Generäle anfangs skeptisch waren, warum sie ihre wertvolle Zeit in die Verbesserung eines Verfahrens investieren sollten, das sie in ihre jetzige Position gebracht hatte, bewerteten am Ende 95 Prozent das neue Verfahren als überlegen. Einige waren dankbar, dass der Auswahlprozess sie daran erinnert hatte, vor welchen Herausforderungen junge Führungsoffiziere stehen. Viele reflektierten auch ihr eigenes Führungsverhalten und berichteten, dass sie sich ihrer eigenen Vorurteile und Wahrnehmungsfehler nun besser bewusst seien und in Zukunft noch stärker auf eine vielfaltsbewusste Führung achten wollten.

In ein paar Jahren werden die Verantwortlichen wissen, welche der neuen Kommandeure erfolgreich sind. Da die Abstimmungen zu allen Kandidaten archiviert werden, kann die Armee jene Prüfer identifizieren, die mit ihrer Einschätzung genau ins Schwarze getroffen haben, und sie bitten, auch in zukünftigen Auswahlgremien mitzuwirken. So bringt der Auswahlprozess auch wichtige Informationen über die Kommissionsmitglieder zutage.

Die positiven Auswirkungen betreffen aber nicht nur die in Fort Knox Anwesenden. Der Erfolg des Programms hat der US-Armee gezeigt, dass eine umfassendere Bewertungs- und Feedbackkultur auch bei ihr möglich ist. Einige Dozenten der Militärakademie West Point wenden die Richtlinien für die schriftliche Ausdrucksfähigkeit mittlerweile in ihren Offiziersklassen an. Mindestens eine militärische Einheit organisiert sogar ein Probe-BCAP, in dem zukünftige Kandidatinnen und Kandidaten ihre körperliche Fitness sowie ihre schriftliche und mündliche Ausdrucksfähigkeit trainieren können.

Zudem erwägt die Armee, einen Großteil der BCAP-Tests auch für die Förderung von Offizieren mit vier- oder fünfjähriger Diensterfahrung einzusetzen. Die Tests könnten dann einige Jahre später erneut durchgeführt werden, um festzustellen, inwiefern sich die Offiziere weiterentwickelt haben (oder auch nicht). Sie könnten sowohl den Offizieren als auch der Armee helfen, die geeigneten Kandidaten für bestimmte Aufgaben zu finden und Weiterbildungsprogramme zu verbessern. Und wenn Offiziere die Fähigkeiten trainieren, bei denen sie in den Tests nicht so gut abgeschnitten haben, werden sie zu besseren Führungskräften – auch wenn sie nie für ein Bataillonskommando ausgewählt werden.

Nie zuvor in ihrer Geschichte hat die US-Armee ihre Bataillonskommandeurinnen und -kommandeure so sorgfältig ausgewählt wie heute. Von dem neuen Verfahren haben alle Beteiligten profitiert. Den Kandidaten hat das Programm nach eigenen Aussagen wertvolle Perspektiven eröffnet, sie haben viel über sich gelernt. Die Soldaten, die ihre gleichrangigen und rangniederen Kollegen bewerten sollten, haben erfahren, dass ihre Meinung zählt und ihre Vorgesetzten sie mit Respekt behandeln müssen. Die Generäle und Colonels, die in den Ausschüssen mitwirken, haben eine Nachhilfestunde darin erhalten, mit welchen Problemen Nachwuchsoffiziere in ihrer täglichen Arbeit zu kämpfen haben und welche Kompetenzen sie dafür brauchen. Nicht zuletzt haben sich viele Mitwirkende dem strengsten Anti-Bias-Training ihrer Laufbahn unterzogen – eine gute Voraussetzung, um selbst vielfaltsbewusster und integrativer zu führen. © HBP 2021

Der Autor

Everett Spain ist Colonel im aktiven Dienst und Leiter des Fachbereichs Behavioral Science and Leadership an der US-Militärakademie West Point im Bundesstaat New York. Die in diesem Artikel vertretene Meinung ist ausschließlich die individuelle Ansicht des Autors. Sie gibt nicht unbedingt die offizielle Meinung der U.S. Military Academy, des Department of the Army oder des US-Verteidigungsministeriums wieder.

Kompakt

Das Problem Bislang lief das Auswahlverfahren für neue Bataillonskommandeure der US-Armee hauptsächlich über die Lektüre von Akten. Entsprechend groß war die Anzahl der Offiziere, die toxisches Führungsverhalten an den Tag legten. Das wollte die Armee nicht länger hinnehmen.

Die Lösung Sie krempelte ihren Auswahlprozess für Kommandeure komplett um. Kandidatinnen und Kandidaten durchlaufen nun ein viertägiges Verfahren mit umfassenden Eignungstests. Die Prüfer sollen sich eine möglichst vorurteilsfreie Meinung bilden. Schon beim ersten Mal wurden viele Offiziere ausgewählt, die sonst durchs Raster gefallen wären – und einige aussortiert, die bei einer Entscheidung per Aktenlage wohl Kommandeur geworden wären.

Die Übertragung Dieser umfangreiche Veränderungsprozess bei der US-Armee kann Unternehmen als Vorbild dienen, die ihre Talentauswahl und -entwicklung ebenfalls optimieren wollen.

Dieser Artikel erschien erstmals in der August-Ausgabe 2021 des Harvard Business managers.