Von Frederick F. Reichheld

Die Unternehmenschefs im Konferenzraum wussten alle um die Kraft der Loyalität. Sie hatten ihre Unternehmen an die Spitze ihrer Branche geführt, vor allem dank der auf Treue basierenden Beziehungen zwischen ihnen und ihren Kunden und Mitarbeitern. Jetzt traf sich das knappe Dutzend CEOs großer Unternehmen wie Vanguard, Chick-fil-A und State Farm zum Erfahrungsaustausch, um voneinander zu lernen, wie sie die Firmen- und Markentreue noch weiter erhöhen konnten. Was sie dann von Andy Taylor, dem Vorstandsvorsitzenden der Autovermietung Enterprise Rent-A-Car, hörten, war erstaunlich.

Taylor und sein Führungsteam hatten einen Weg gefunden, Kundenzufriedenheit zu messen und zu managen, ohne dabei auf die Komplexität traditioneller Kundenstudien zurückzugreifen. Jeden Monat erstellte Enterprise eine extrem schlanke Kundenumfrage – die nur zwei Fragen umfasste. Eine bezog sich auf den Eindruck, den der Kunde gewonnen hatte, wenn er ein Auto von Enterprise mietete. Mit der anderen Frage sollte herausgefunden werden, wie hoch die Wahrscheinlichkeit war, dass der Kunde beim nächsten Mal seinen Wagen wieder bei dem Unternehmen mieten würde. Da diese Vorgehensweise so einfach war, war sie auch schnell. Dies ermöglichte dem Unternehmen, die Auswertung für seine 5000 Filialen innerhalb weniger Tage zu veröffentlichen. Die Niederlassungen bekamen ein Echtzeitfeedback über ihre Leistung und hatten die Möglichkeit, von erfolgreichen Filialen zu lernen.

Die Kundenumfrage unterschied sich aber noch in einem anderen wichtigen Punkt vom gewohnten Konzept. Um die Rangfolge der einzelnen Filialen zu bestimmen, wurden nur jene Kunden gewertet, die bei der ersten Frage über die Mietqualität die höchstmögliche Bewertung abgegeben hatten. Dieser enge Blickwinkel, der nur die begeisterten Kunden erfasste, überraschte die Manager. Was war mit den restlichen Kunden von Enterprise, jenen, die nur teilweise zufrieden waren, die aber weiterhin bei Enterprise mieteten und für das Geschäft notwendig waren? Wäre es nicht besser, man würde schlechteren oder mittleren Werten der Statistik auf differenziertere Art und Weise nachgehen?

"Nein", sagte Taylor. Indem man nur die begeisterten Automieter werte, könne das Unternehmen sich auf einen Schlüsselfaktor profitablen Wachstums konzentrieren: Kunden, die nicht nur wiederkommen, um erneut ein Fahrzeug zu mieten, sondern die Enterprise auch Freunden weiterempfehlen.

Der Ansatz von Enterprise überraschte auch mich. Die meisten Studien über Kundenzufriedenheit taugen nur wenig. Sie neigen dazu, lang und komplex zu sein. Außerdem haben sie nur eine geringe Antwortquote, und die Ergebnisse lassen mehrdeutige Schlussfolgerungen zu. Mit diesen Daten ist es schwierig, Führungskräfte zum Handeln zu bewegen. Außerdem werden sie selten hinterfragt oder überprüft, da die meisten Führungskräfte, Mitglieder des Aufsichtsrats und auch die Investoren sie kaum ernst nehmen. Der Grund dafür: Die Ergebnisse stehen nicht eng mit Gewinn oder Wachstum in Beziehung.

Aber die Vorgehensweise von Enterprise Rent-A-Car – und seine Fähigkeit, gewinnträchtiges Wachstum aufgrund eines sehr einfach wirkenden Hilfsmittels zu erzeugen – brachte mich auf den Gedanken, das Unternehmen könnte einer wichtigen Sache auf der Spur sein. Könnte man ähnliche Ergebnisse in anderen Branchen erzielen, also auch in jenen, die komplexer erscheinen als eine Autovermietung, indem man sich nur auf die Kunden konzentriert, die die positivsten Antworten auf eine kurze Liste von Fragen über ihre Kundenloyalität geben? Könnte diese Liste auf nur eine Frage reduziert werden? Und wenn ja, wie müsste diese Frage lauten?

Nach zwei Jahren Forschung hatte ich die Lösung. Ich verglich Antworten aus Umfragen mit dem tatsächlichen Kundenverhalten, dem Kaufverhalten, Empfehlungen und schließlich auch mit dem Unternehmenswachstum. Die Ergebnisse waren eindeutig, aber nicht leicht verständlich. Sie zeigten, dass eine Studie mit einer einzigen Frage tatsächlich nützliche Voraussagen über das Wachstum treffen kann. Diese Frage betraf aber nicht etwa Kundenzufriedenheit oder Kundentreue, jedenfalls nicht explizit. Vielmehr ging es um die Bereitschaft der Kunden, ein Produkt oder eine Dienstleistung jemand anderem weiterzuempfehlen. Denn in den meisten der Branchen, die ich untersucht habe, ließ sich tatsächlich ein direkter Zusammenhang herstellen zwischen dem Prozentsatz der Kunden, die begeistert genug waren, um Freunde oder Kollegen zu werben – vielleicht das stärkste Anzeichen für Kundenloyalität –, und den Unterschieden der Wachstumsraten zwischen den Konkurrenten.

Natürlich spielen neben der Kundenloyalität auch andere Faktoren eine Rolle, um das Wachstum eines Unternehmens voranzutreiben. Dazu gehören unter anderem die wirtschaftliche oder branchenbezogene Expansion und Innovationen. Ich möchte die Ergebnisse auch nicht überbewerten: Zwar erwies sich die Frage "Würden Sie das Produkt weiterempfehlen?" grundsätzlich als die effektivste, um den Grad der Loyalität zu bestimmen und Wachstum vorherzusagen. Nur gilt dieser Zusammenhang nicht zwingend für jede einzelne Branche. Aber: Zunehmende Kundenloyalität ist offensichtlich immer einer der wichtigsten Faktoren für Wachstum.

Außerdem weisen die Ergebnisse auf ein gänzlich neues Vorgehen bei Kundenstudien hin – es basiert auf Einfachheit und steht direkt mit den Ergebnissen des Unternehmens in Zusammenhang. Indem eine einzige Frage anstelle der komplexen Blackbox typischer Kundenbefragungen eingesetzt wird, können Unternehmen Verbraucherstudien nun tatsächlich nutzbringend gestalten und die Konzentration ihrer Mitarbeiter auf die Aufgabe lenken, für Wachstum zu sorgen.

Lassen Sie uns kurz einen Blick auf das Konzept der Loyalität werfen und einige Fehler näher betrachten, die Unternehmen bei der Messung der Kundentreue unterlaufen, bevor ich meine Forschungsarbeit und die Ergebnisse aus einigen Branchen beschreibe. Zunächst eine Definition: Loyalität ist die Bereitschaft eines Kunden, eines Angestellten oder eines Freundes, in etwas zu investieren oder ein persönliches Opfer zu bringen, um eine Beziehung zu stärken. Im Falle eines Kunden könnte dies etwa bedeuten, dass er einem Anbieter treu bleibt, der ihn gut behandelt und ihm auf lange Sicht gute Dienste leistet, auch wenn dieser nicht den besten Preis für ein spezielles Geschäft bietet.

Folglich handelt es sich bei Kundenloyalität um mehr als lediglich um wiederholten Einkauf. Tatsächlich verhält sich sogar jemand, der immer wieder bei der gleichen Firma kauft, nicht notwendigerweise loyal gegenüber dem Unternehmen. Er könnte schlicht gefangen sein: durch Trägheit, Gleichgültigkeit oder Austrittsbarrieren, die von der Firma oder durch bestimmte Umstände errichtet wurden. (Beispielsweise könnte jemand regelmäßig mit der gleichen Fluggesellschaft in eine bestimmte Stadt fliegen, weil sie einfach die meisten Flüge dorthin anbietet.) Umgekehrt könnte ein Kunde treu sein, aber dennoch selten kaufen – weil nur eine eingeschränkte Nachfrage für das jeweilige Produkt oder die jeweilige Dienstleistung besteht.

Wahre Kundenloyalität beeinflusst ganz klar den Gewinn. Regelmäßige Kunden sind nicht immer gewinnbringend. Ihre Entscheidung, einem Produkt oder einer Dienstleistung wirklich treu zu bleiben, mindert jedoch normalerweise die Kosten eines Unternehmens für die Kundenakquisition. Außerdem fördert Kundentreue auch wertsteigerndes Wachstum. Kein Unternehmen kann wachsen, wenn sein Kundenstamm abwandert; Kundentreue hilft, diese Abwanderung zu vermeiden. Tatsächlich können treue Kunden auch den Umsatz steigern: Wer einer Firma treu ist, neigt dazu, mit steigendem Einkommen mehr zu kaufen. Oder er gibt bei einem Unternehmen, das er sympathisch findet, mehr aus.

Außerdem preisen treue Kunden Unternehmen bei ihren Freunden, ihrer Familie oder ihren Kollegen an. Diese Empfehlung ist einer der besten Hinweise auf Loyalität, weil der Kunde dadurch sozusagen ein Opfer bringt. Durch die Empfehlung gibt der jeweilige Kunde nicht nur zu verstehen, dass er mit der Firma ökonomisch gut gefahren ist – er setzt auch seine Reputation aufs Spiel. Und er wird seinen Ruf nur riskieren, wenn er eine starke Loyalität empfindet. (Denken Sie bitte daran, dass auch hier Loyalität eventuell nur wenig mit wiederholten Einkäufen zu tun hat. Mit steigendem Einkommen mögen zum Beispiel die Ansprüche, was Kraftfahrzeuge betrifft, steigen. Aber wenn jemand über Jahre Autos von Honda gekauft hat und dem Unternehmen verbunden ist, wird er Honda mit Begeisterung etwa seinem Neffen empfehlen, der sich gerade sein erstes Auto kauft.)

Die Tendenz treuer Kunden, neue Kunden zu werben, und zwar völlig kostenlos für das Unternehmen, ist besonders förderlich, wenn dieses gerade wächst und in einem voll entwickelten Industriezweig tätig ist. Denn in einem solchen Fall ist es schwer, profitabel zu wachsen, weil die Marketingkosten für die Akquisition eines Kunden durch Anzeigen oder andere Werbestrategien ungeheuer hoch sind. Möglicherweise ist der einzige Weg zu gewinnbringendem Wachstum die Fähigkeit eines Unternehmens, die treuen Kunden zu seiner Marketingabteilung zu machen.

Loyalität ist also wichtig für rentables Wachstum. Deshalb ist es ziemlich sinnvoll, das Ausmaß der Treue zu messen und sie zu fördern. Unglücklicherweise erwiesen sich existierende Ansätze als unwirksam. Denn es ist nicht nur ihre Komplexität, die sie für Manager praktisch wertlos macht, sie liefern häufig sogar fehlerhafte Ergebnisse.

Die besten Unternehmen konzentrierten sich meist auf die Messgröße Kundenbindung. Leider ist diese lediglich die beste von vielen mittelmäßigen Größen. Kundenbindung stellt zwar in vielen Branchen einen wertvollen Zusammenhang zur Profitabilität her, die Verbindung zum Wachstum ist jedoch dürftig. Das liegt daran, dass bei der Kundenbindungsrate das Augenmerk auf Treuebrüchen liegt – also auf dem Maß, in dem sich der Kundenstamm verringert, nicht vermehrt.

Mehr noch: Nach meiner Beobachtung ist die Kundenbindungsrate nur ein dürftiger Indikator für Kundenloyalität in Situationen, in denen Kunden durch hohe Wechselkosten oder andere Hindernisse als Geiseln genommen werden oder auch auf natürliche Weise einem Produkt entwachsen: aufgrund ihres fortgeschrittenen Alters, höheren Einkommens oder anderer Faktoren. Gewiss würden Sie auch einen stärkeren Zusammenhang zwischen Kundenbindung und Wachstum einfordern, bevor Sie weitere Schritte einleiten und große Summen nur aufgrund von Daten über Kundenbindung investieren.

Ein noch unzuverlässigeres Mittel, um die Kundenloyalität zu messen, ist die übliche Methode, den Grad der Kundenzufriedenheit zu bestimmen. Unsere Forschungsergebnisse deuten darauf hin, dass es keinen durchgängig beweisbaren Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und dem tatsächlichen Kundenverhalten und dem Firmenwachstum gibt. Dieses Ergebnis wird dadurch gestützt, dass Investoren kurzen Prozess mit Berichten wie dem American Consumer Satisfaction Index (ACSI) machen.

Der ACSI, der vierteljährlich im "Wall Street Journal" veröffentlicht wird, spiegelt die Bewertung der Kundenzufriedenheit von etwa 200 amerikanischen Unternehmen wider. Generell ist es schwierig, einen eindeutigen Zusammenhang zwischen hohen Werten bei der Kundenzufriedenheit und einer bedeutenden Verkaufssteigerung zu erkennen. In manchen Fällen besteht sogar ein umgekehrter Zusammenhang. Bei Kmart beispielsweise ging ein signifikanter Anstieg in der ACSI-Bewertung des Unternehmens mit stark rückläufigen Verkaufszahlen einher, als die Firma in den Bankrott abrutschte.

Sogar die ausgeklügeltsten Systeme der Zufriedenheitsmessung weisen gravierende Mängel auf. Ich konnte dies persönlich bei einem Automobilhersteller der "großen Drei" (General Motors, Ford und Chrysler) beobachten. Der Marketingleiter des Unternehmens wollte verstehen, warum das Ranking der Händler nach dem Grad der Zufriedenheit nicht eng mit den Gewinnen oder dem Wachstum der einzelnen Händler korrelierte – obwohl sein Unternehmen gleich mehrere Millionen Dollar für Kundenzufriedenheitsstudien ausgegeben hatte.

Als ich die einzelnen Händler befragte, stimmten sie meiner Vermutung zu, dass Kundenzufriedenheit ein vernünftiges Ziel sei. Aber sie gaben außerdem an, andere Faktoren seien wesentlich wichtiger für ihren Gewinn und ihr Wachstum. Dazu gehörte zum Beispiel konstanter Druck auf die Verkäufer, einen hohen Prozentsatz an Vorverträgen abzuschließen, potenzielle Neukunden durch aggressive Werbung in die Ausstellungsräume zu locken und den Kunden den höchstmöglichen Preis in Rechnung zu stellen.

In den meisten Fällen erzählten mir die Händler, die Kundenzufriedenheitsstudie sei lediglich eine Scharade, bei der sie mitspielten, um sich die Gunst des Herstellers zu erhalten und um sich großzügige Kontingente der Verkaufsschlager zu sichern. Der Druck auf die Verkäufer, hohe Punktwerte zu erreichen, ist derart groß, dass sie die Käufer häufig um bestmögliche Zufriedenheitswerte in der Umfrage bitten – auch wenn sie ihnen dafür etwas umsonst anbieten müssen, wie Fußmatten oder Ölwechsel. Händler sind für gewöhnlich mit schuld an diesem Prozess; ein Umstand, der die Zuverlässigkeit der Punktwerte weiter mindert. Tatsächlich handeln einige schlaue Kunden einen niedrigen Preis aus und bieten dem Händler dann eine Reihe bester Bewertungen in der Kundenzufriedenheitsstudie für weitere 500 Dollar Nachlass.

Einen Weg zu finden, Kundentreue und Zufriedenheit angemessen zu erfassen, ist also extrem wichtig. Unternehmen werden den wahren Wert der Kundenloyalität nicht erkennen, bis brauchbare Messsysteme die Firmen in die Lage versetzen, ihre Leistung mit klaren Treuezielen abzugleichen – so wie sie es jetzt schon im Fall von Ertragskraft und Qualitätszielen machen.

Für eine Weile sah es so aus, als ob die Informationstechnologie ein Mittel bieten würde, um Loyalität genau zu erfassen. Ausgeklügelte Verfahren beim Kundenbeziehungsmanagement suggerierten den Anwendern, das Kundenverhalten in Echtzeit verfolgen zu können. Die Erfolge waren aber bis jetzt auf einzelne Bereiche wie Kreditkarten oder Lebensmittelgeschäfte beschränkt, in denen Einkäufe so häufig sind, dass Veränderungen bezüglich der Kundentreue schnell erkannt werden können und eine schnelle Reaktion auf diese Veränderungen möglich ist.

Wie kann Kundenloyalität zuverlässig gemessen werden? Um dies herauszufinden, musste ich etwas tun, das nur selten mit Kundenstudien gemacht wird, nämlich die Antworten der Kunden in den Studien mit ihrem tatsächlichen Verhalten – also wiederholte Einkäufe und Empfehlungsgewohnheiten – über längere Zeit zu vergleichen. Ich bat um die Zusammenarbeit mit Satmetrix – einem Unternehmen, das Software entwickelt, um Echtzeit-Kundenfeedback zu erheben und auszuwerten –, dessen Aufsichtsrat ich angehöre. Außerdem waren Teams der Unternehmensberatung Bain & Company an diesem Projekt beteiligt.

Wir begannen mit den ungefähr 20 Fragen des Loyalty Acid Tests, einer Studie, die ich vier Jahre zuvor zusammen mit Kollegen von Bain entworfen hatte und die sehr gut geeignet ist, den Zustand des Verhältnisses eines Unternehmens zu seinen Kunden zu ermitteln.

Wir verteilten den Test an Tausende von Kunden, deren Namen wir öffentlichen Listen aus sechs Branchen entnahmen: Finanzdienstleistung, Telekommunikation, Computer, E-Commerce, Autoversicherung und Internetdienstleister. Dann erhielten wir von jeder Person, die an der Studie teilnahm, eine Einkaufshistorie. Wir baten sie, uns spezifische Beispiele zu nennen, in denen sie das jeweilige Unternehmen jemand anderem weiterempfohlen hatten. Wenn diese Informationen nicht sofort verfügbar waren, warteten wir sechs bis zwölf Monate und sammelten Informationen über Folgekäufe und Empfehlungen.

Mithilfe der Daten von über 4000 Kunden konnten wir 14 Fallstudien erstellen. Wir wählten Fälle, für die wir einen ausreichenden Stichprobenumfang hatten, um zu prüfen, ob die Antworten einzelner Kunden eines Unternehmens in Umfragen und das tatsächliche Empfehlungs- und Kaufverhalten der betreffenden Kunden miteinander korrelierten.

Anhand dieser Daten konnten wir feststellen, welche Fragen aus Studien die stärkste statistische Wechselwirkung mit Folgekäufen und Empfehlungen hatten. Wir fanden heraus: Es gab eine Frage, die sich nicht nur für eine, sondern sogar für den Großteil der untersuchten Branchen eignet: Die Frage "Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie Unternehmen X an einen Freund oder Kollegen weiterempfehlen werden?" schnitt in 11 von 14 Fallstudien als beste oder zweitbeste Variante ab. In zwei der drei übrigen Fälle lag diese Frage so dicht hinter den beiden Spitzenreitern, dass die Studien fast genauso präzise ausgefallen wären, hätte man sich nur auf die Ergebnisse dieser einen Frage verlassen.

Diese Erkenntnis überraschte mich. Mein persönlicher Favorit für die beste Formulierung wäre gewesen "Wie sehr trifft die Aussage zu, dass Unternehmen X Ihre Treue verdient?" (Möglicherweise spiegelt dies die Konzentration meiner Forschungsarbeit auf das Gebiet der Mitarbeitertreue in den letzten Jahren wider.) Offensichtlich erwies sich aber das abstrakte Konzept von Loyalität als weniger verbindlich für Kunden als eine Empfehlung an einen Freund, was man wohl als den äußersten Beweis von Loyalität ansehen kann. Auch hatte ich erwartet, dass die Frage "Wie sehr stimmen Sie der Aussage zu, dass Unternehmen X den Standard für hervorragende Leistung in seiner Branche setzt?" besser abschneiden würde. Schließlich impliziert sie, dass dem Kunden ein wirtschaftlicher Vorteil und eine faire Behandlung angeboten wird.

Ein Ergebnis überraschte mich jedoch überhaupt nicht. Die Frage "Wie zufrieden sind Sie mit der Gesamtleistung von Unternehmen X?" war zwar in einigen Branchen durchaus von Bedeutung, lieferte aber nur relativ schwache Wachstumsprognosen. Wir hatten also die richtige Frage gefunden: "Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie Unternehmen X an einen Freund oder Kollegen weiterempfehlen werden?"

Nun brauchten wir eine Skala, um die Antworten zu bewerten. Um aus Verbraucherloyalität ein strategisches Ziel zu machen, auf das Führungskräfte hinarbeiten können, benötigt man eine Skala, die genauso einfach und eindeutig ist wie die Frage selbst. Dabei sollten die Kunden in klar unterscheidbare Gruppen eingeteilt werden, die eine unterschiedliche Behandlung und Reaktion des Unternehmens erfordern.

Die Klassifizierung muss eingängig sein, sowohl für die Kunden, wenn sie Noten vergeben, als auch für die Mitarbeiter und Geschäftspartner, die für die Auswertung der Ergebnisse zuständig sind und geeignete Maßnahmen ergreifen müssen. Im Idealfall wäre die Skala sogar so einfach, dass auch Außenstehende wie beispielsweise Investoren, Behörden und Journalisten die grundsätzliche Aussage ohne Handbuch oder statistischen Leitfaden verstehen könnten.

Deshalb entschieden wir uns für folgende Skala: Bei der Note Zehn ist eine Empfehlung äußerst wahrscheinlich, die Fünf ist neutral und bei Null ist eine Empfehlung unwahrscheinlich. Als wir das Empfehlungs- und Folgekaufverhalten der Kunden anhand dieser Einteilung untersuchten, stießen wir auf drei logische Gruppierungen:

• Die Förderer haben die höchsten Folgekauf- und Empfehlungsraten. Sie gaben auf unsere Frage "Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie Unternehmen X an einen Freund oder Kollegen weiterempfehlen werden?" die Note Neun oder Zehn.

• Die passiv Zufriedenen gaben eine Sieben oder eine Acht.

• Die Kritiker vergaben Noten von Eins bis Sechs.

Indem die Bezeichnung Förderer nur auf wirklich begeisterte Kunden angewendet wurde, verhinderten wir eine Verzerrung der Bewertung – ein Phänomen, das häufig in traditionellen Kundenzufriedenheitsstudien auftritt. Nämlich dann, wenn Kunden, die einen leicht ins Positive tendierenden Wert vergeben, in der Bewertung schon als zufrieden eingestuft werden. (Dieses Risiko vermied auch das Management des Autovermieters Enterprise Rent-A-Car, indem es sich ausschließlich auf begeisterte Kunden konzentrierte.)

Aber nicht nur die Einteilung der Kunden in die drei Gruppen Förderer, passiv Zufriedene und Kritiker erwies sich als einfachster, verständlichster und bester Indikator des Kundenverhaltens: Sie erschien auch den an vorderster Front stehenden Führungskräften sinnvoll. Sie konnten das Ziel, die Anzahl der Förderer zu erhöhen und die Anzahl der Kritiker zu verringern, leichter nachvollziehen als die Aufforderung, den Mittelwert der Kennzahl Kundenzufriedenheit durch eine Standardabweichung zu erhöhen.

Bis zu diesem Punkt hat sich unsere gesamte Analyse auf die Rückmeldung aus den Kundenstudien konzentriert und darauf, wie gut die Antworten dem Empfehlungs- und Folgekaufverhalten der Kunden von 14 Unternehmen aus sechs Branchen entsprechen. Die eigentliche Prüfung stand jedoch noch bevor: Wie gut erklärt unser Ansatz die relativen Wachstumsraten konkurrierender Unternehmen einer Branche? Und ist die Methode in mehreren Industriezweigen anwendbar?

Im ersten Quartal 2001 begann Satmetrix damit, die "Mundpropaganda"-Bewertungen von Kunden in einer anderen Größenordnung zu untersuchen: Die Mitarbeiter befragten Tausende von Kunden von mehr als 400 Unternehmen aus mehr als einem Dutzend Branchen. Im Anschluss erfasste Satmetrix vierteljährlich zwischen 10 000 und 15 000 Antworten auf eine kurze E-Mail-Umfrage. Die Adressen wurden wieder über öffentliche Quellen ermittelt statt aus den internen Kundenlisten von Satmetrix-Klienten.

In der Umfrage sollten die Befragten ein oder zwei ihnen bekannte Unternehmen bewerten. Wann immer wir vergleichbare und zuverlässige Daten über Gewinnwachstum bei konkurrierenden Firmen erhalten konnten und es genügend Verbraucherantworten gab, verglichen wir den Anteil der effektiven Förderer jeder Firma (Prozentsatz der Förderer minus Prozentsatz der Kritiker) mit der Gewinnwachstumsrate des Unternehmens.

Die Ergebnisse waren bemerkenswert. Bei den Fluggesellschaften beispielsweise bestand ein enger Zusammenhang zwischen der Zahl der effektiven Förderer und der durchschnittlichen Wachstumsrate während der dreijährigen Zeitspanne von 1999 bis 2002. Erstaunlicherweise schien diese einfache Statistik die relativen Wachstumsraten der gesamten Branche zu erklären: Keine Fluggesellschaft hatte einen Weg gefunden, das Wachstum zu steigern, ohne gleichzeitig das Verhältnis von Förderern zu Kritikern zu verbessern. Dieses Ergebnis konnte, mehr oder weniger stark ausgeprägt, auf die meisten der von uns untersuchten Branchen übertragen werden, Autovermietungen eingeschlossen. Die Firma Enterprise Rent-A-Car wies hier, verglichen mit ihren Konkurrenten, sowohl die höchste Wachstumsrate als auch den höchsten Anteil an effektiven Förderern auf.

Die Mundpropaganda-Frage verhalf aber nicht in allen Fällen zu den besten Wachstumsprognosen. In einigen Situationen war sie bedeutungslos. Im Bereich von Datenbanksoftware und Computersystemen beispielsweise suchen die Führungskräfte die Händler aus. Topmanager waren üblicherweise jedoch nicht in den öffentlichen E-Mail-Listen verzeichnet, aus denen wir die Kunden für unsere Befragung auswählten. Die Nutzer des Systems zu fragen, ob sie es an einen Freund oder Kollegen weiterempfehlen würden, erschien uns zu abstrakt, da sie diesbezüglich keine Wahl hatten. In diesen Fällen fanden wir Folgendes heraus: Die Bewertungen der Aussagen "Setzt den Standard für hervorragende Leistung" und "Verdient ihre Loyalität" hatten mehr Vorhersagekraft.

Wie nicht anders zu erwarten, versagte die Mundpropaganda-Frage auch bei der Vorhersage des relativen Wachstums in Branchen, die von Monopolen oder Beinahemonopolen beherrscht werden, in denen die Kunden also wenig Wahlmöglichkeit haben. Die Wachstumsraten von örtlichen Telefonnetz- und Kabelfernsehanbietern zum Beispiel werden durch die Entwicklung der Einwohnerzahl und der Wirtschaft der jeweiligen Region bestimmt und nicht dadurch, wie gut die Kunden von ihren Anbietern behandelt werden. In einigen Fällen stießen wir auf Nischenunternehmen, die schneller wuchsen, als es der Prozentsatz an effektiven Förderern vermuten ließ. Bei den meisten Unternehmen aber ist für das Wachstum entscheidend, die Kunden so zu begeistern, dass sie das Unternehmen weiterempfehlen.

Der Kampf um Wachstum unter den Internetanbietern AOL, MSN und EarthLink illustriert unsere Studienergebnisse. Über Jahre konzentrierte sich Marktführer AOL auf die Akquisition von Neukunden. Durch diese Anstrengungen konnte AOL mehr Neukunden gewinnen, als ihm Kunden durch Abwanderung verloren gingen. Aber AOL legte wesentlich weniger Wert darauf, aus diesen neuen Kunden loyale Förderer zu machen. Der Kundenservice verschlechterte sich, bis den Kunden schließlich nicht einmal mehr die Nummer einer Telefonhotline genannt wurde, an die sie sich mit Fragen oder Problemen wenden konnten.

Heute kämpft AOL hart, um weiter zu wachsen. Obwohl die Kundenzahl von AOL in der Spitze bis auf 35 Millionen anstieg, bremste das sich verschlechternde Verhältnis von Förderern zu Kritikern letztlich die Expansionsmöglichkeiten des Unternehmens. Der Zustrom neuer Kunden, in dem vor allem Leute mitschwammen, die kostenlose Probeangebote wollten, konnte die Zahl der Abwanderungen nicht ausgleichen.

Die Abwanderungsrate überschritt im Jahr 2003 die Zahl von 200 000 Kunden pro Monat. Das Marketingbudget wurde erhöht, um die Abwanderungsflut aufzuhalten, und diese Aufwendungen, genauso wie das Scheitern der Internetwerbung, trugen von 2001 und 2003 zu Einbußen beim Cashflow von beinahe 40 Prozent bei. 2002 waren laut unserer Untersuchung 42 Prozent der AOL-Kunden Kritiker und nur 32 Prozent Förderer. Das entspricht einem Wert von minus 10 Prozent effektiven Förderern für das Unternehmen. Das gegenwärtige Managementteam arbeitet an diesem Problem, aber es stellt eine echte Herausforderung dar, da enttäuschte Kunden zweifelsohne ihre Meinung über AOL bei ihrer Familie, ihren Freunden, Kollegen und Bekannten verbreiten.

Die mit AOL konkurrierenden Provider haben bessere Arbeit geleistet, um Förderer heranzuziehen, und dies zeigt sich in ihren relativen Wachstumsraten. MSN investierte rund 500 Millionen Dollar in Forschung und Entwicklung, um seinen Service mit funktionellen Verbesserungen wie neuen Kontrollmöglichkeiten für Eltern und Spamfiltern aufzurüsten. Im Jahr 2003 erreichte der Anteil der Förderer am Kundenstamm von MSN 41 Prozent; bei 32 Prozent Kritikern ergibt das 9 Prozent effektive Förderer. EarthLink erreichte im selben Zeitraum beinahe den gleichen Wert, indem das Management in die Zuverlässigkeit seiner Internetverbindungen investierte (und damit beispielsweise die Anzahl von Störungen minimierte) und indem jederzeit rasche Hilfe über die Kundenhotline verfügbar war.

Die Erfahrung von AOL illustriert lebhaft, wie wahnwitzig es ist zu versuchen, Wachstum über Schnellschüsse wie gewaltige Preissenkungen oder andere Anreize zu erreichen, anstatt echte Loyalität aufzubauen. Darüber hinaus wird der schädliche Einfluss deutlich, den die negative Mundpropaganda der Kritiker auf ein Unternehmen haben kann – sozusagen der Gegenpol zu den Empfehlungen, die Kunden Freunden gegenüber aussprechen. Einer geschädigten Reputation entgegenzuwirken verlangt von dem Unternehmen, unglaublich attraktive Anreize zu schaffen, die skeptische Kunden davon überzeugen, ein Produkt oder eine Dienstleistung auszuprobieren. Diese Anreize erhöhen die ohnehin schon beachtlichen Kosten für Kundenakquisition weiter.

Außerdem strapazieren Kritiker und selbst die Kunden, die nur passiv zufrieden, aber nicht durch und durch loyal sind, die Mitarbeiter und erhöhen damit die Servicekosten. Schlussendlich verkörpert jeder Kritiker erstens eine verpasste Möglichkeit, einen Förderer für den Kundenstamm zu gewinnen, und zweitens einen nutzlos arbeitenden Vertriebsmitarbeiter, der eigentlich ein Produkt oder eine Dienstleistung vermarkten und für Wachstum sorgen sollte.

Eine der wichtigsten Erkenntnisse unserer Studie ist: Unternehmen brauchen keine komplexen Kundenstudien. Auf das Wesentliche reduzierte Umfragen mit den richtigen Formulierungen ermöglichen es ihnen, zeitnahe Daten vorzulegen, auf die rasch reagiert werden kann. Viel zu oft sind die komplexen Informationen aus Kundenzufriedenheitsanalysen bereits seit Monaten veraltet, wenn sie bei den Führungskräften an der Kundenfront ankommen. Dem Zweigstellenleiter, der versucht, einem Mitarbeiter bei der Interpretation einer Zahl zu helfen, die aus einem komplexen Bewertungsalgorithmus aus dem Feedback anonymer Kunden berechnet wurde, kann man nur viel Glück wünschen. Zumal diese Befragungen oftmals schon durchgeführt wurden, bevor der Mitarbeiter seinen Job in dem Unternehmen überhaupt angetreten hat.

Stellen Sie sich im Gegensatz dazu vor, ein Manager legt seinen Mitarbeitern eine Liste vor, die die prozentuale Aufteilung (und die Namen) der Kunden einer Niederlassung enthält, sortiert nach Förderern, passiv Zufriedenen und Kritikern. Die Daten sind aktuell, sie stammen aus der letzten Woche (oder vom Vortag). Anschließend gibt er die Devise aus: "Wir brauchen mehr Förderer und weniger Kritiker, um weiter zu wachsen." Das Ziel ist eindeutig, durchführbar und motivierend. Kurz gesagt: Ein Kundenfeedbackprogramm sollte nicht als "Marktstudie" angesehen werden, sondern als operatives Managementinstrument.

Kommen wir noch einmal auf Enterprise Rent-A-Car zurück. Der erste Schritt zur Entwicklung des Enterprise-Systems bestand darin, Loyalität durch das Einschätzen der Servicequalität aus Kundensicht aufzuspüren. Das Ergebnis war zunächst ein langer Fragebogen, der die bevorzugten Fragen all derer umfasste, die an der Erstellung der Umfrage beteiligt waren. Er erfasste die durchschnittliche Servicequalität nur auf regionaler Ebene – das war interessant, aber nicht aussagekräftig, da die Führungskräfte die Zahlen für jede einzelne Niederlassung brauchten, um klare Verantwortungsbereiche festzulegen.

Im Laufe der Zeit wurde der Entwurf ergänzt, um auch die fehlenden Informationen zu liefern. Gleichzeitig reduzierten die Verantwortlichen die Zahl der Fragen rigoros; die Zuordnung der Antworten wurde leichter, und das Unternehmen konnte die monatlichen Ergebnisse auf Filialebene fast unmittelbar nach deren Erhebung bekannt geben.

Das Unternehmen begann dann, den Zusammenhang zwischen Kundenantworten und tat-sächlichen Einkäufen und Empfehlungen zu untersuchen. Zu diesem Zeitpunkt lernte Enterprise den Wert von Enthusiasten zu schätzen. Bei einem Kunden, der seinen beim Mieten des Autos gewonnenen Eindruck als ausgezeichnet einstufte, war es dreimal wahrscheinlicher, dass er erneut ein Fahrzeug mieten würde, als bei Kunden, die Enterprise die zweitbeste Bewertung gaben. Stufte ein Kunde seine Erfahrung als neutral oder negativ ein, wodurch er als potenzieller Kritiker gekennzeichnet wurde, bat der Interviewer um Erlaubnis, unverzüglich den Niederlassungsleiter zu informieren, der wusste, wie man sich entschuldigte, und geschult darin war, ein Problem zu identifizieren und zu lösen.

Das Messgrößensystem kostete jährlich über vier Millionen Dollar, aber das Unternehmen machte so bedeutende Fortschritte beim Aufbau von Kundentreue, dass dieses System vom Unternehmensmanagement als eine der besten Investitionen angesehen wurde. Und es hatte die Aufmerksamkeit der Angestellten geweckt. Tatsächlich hatten einige Zweigstellenleiter versucht, das System zu ihren Gunsten zu manipulieren (vielleicht haben sie sich dabei ein Beispiel an den Autohändlern genommen).

Enterprise reagierte auf diese Versuche, indem es Stichprobenkontrollen durchführte – um beispielsweise sicherzustellen, dass Telefonnummern von unzufriedenen Befragten nicht im Nachhinein verändert wurden, um so eine weitere Untersuchung zu erschweren. Außerdem legte das Unternehmen Strafen für diejenigen fest, die Daten manipulierten.

Trotz des Erfolgs spürte der Geschäftsführer Andy Taylor, dass irgendetwas fehlte. Die Bewertungen der Niederlassungen verbesserten sich nicht schnell genug, und es bestand immer noch eine große Kluft zwischen den Regionen mit der besten und denen mit der schlechtesten Leistung. Taylors Einschätzung: "Wir brauchen eine größere Sensibilität für Handlungsbedarf." Deshalb beschloss das Managementteam, dass Außendienstmitarbeiter nicht befördert wurden, solange ihre Niederlassung oder ihre Niederlassungsgruppe nicht die Durchschnittswerte des Unternehmens erreichte oder übertraf. Dieser Schritt ist ziemlich drastisch, wenn man genauer darüber nachdenkt: Kunden bekommen auf diese Weise Einfluss auf Gehaltserhöhungen und die Beförderung von Führungskräften.

Die strenge Umsetzung dieses einfachen Kundenfeedbacksystems hatte klare Auswirkungen auf das Geschäft. Als die Umfragewerte stiegen, stieg in gleichem Maße auch das Wachstum von Enterprise in Relation zur Konkurrenz. Taylor führt die Verbindung von Kundenfeedback, Gehaltserhöhungen und Beförderungen als einen der wichtigsten Gründe dafür an, dass das Wachstum von Enterprise auch anhielt, als der Betrieb wuchs und ausgereifter wurde.

Wenn es so einfach ist, Kundenfeedback zu erhalten und umzusetzen, warum wenden Unternehmen diese Methode nicht längst an? Ich möchte nicht zynisch sein, aber vielleicht wissen Marktforschungsunternehmen, dass für sie bei einer so einfachen Sache nur eine sehr magere Gewinnspanne bleibt. Komplexe Loyalitätsindizes – basierend auf einem Dutzend oder mehr selbst entwickelter Fragen und gewichtet mittels einer streng gehüteten Skalierungsfunktion – stellen für Marktforschungsunternehmen einfach ein besseres Geschäft dar. Die Marktforscher treibt aber eine noch größere Angst um. Mittels E-Mail und Analysesoftware können Spitzenunternehmen die Marktforschungsunternehmen jetzt gänzlich umgehen und dabei Kosten sparen und sowohl Qualität als auch Aktualität des Feedbacks verbessern.

Diese neuen Instrumente ermöglichen es Unternehmen, Kundenfeedback zu sammeln und Umfrageergebnisse in Echtzeit zu bekommen, indem sie die Daten direkt an die Mitarbeiter und Führungskräfte weiterleiten. Das kann auch unternehmensinterne Marktforschungsabteilungen gefährden, die ihre Machtstellung üblicherweise auf der Kontrolle und Auswertung von Kundenbefragungen aufgebaut haben.

Marketingabteilungen konzentrieren sich bei Umfragen auf Bereiche, die sie kontrollieren können, wie Markenimage, Preisgestaltung und Produkteigenschaften. Die Bereitschaft aber, Unternehmen einem Freund weiterzuempfehlen, ergibt sich daraus, wie gut der Kunde von den Mitarbeitern behandelt wird. Dies wiederum wird durch alle funktionalen Bereiche bestimmt, die zu den Erfahrungen des Kunden beitragen. Damit eine Messgröße praktisch, anwendbar und zuverlässig ist, müssen also alle Geschäftsbereiche den Prozess und die Ergebnisse nutzen können und akzeptieren. Zudem müssen alle Mitarbeiter wissen, für welche Kunden sie verantwortlich sind. Einen derartigen Prozess sollte eher der Finanzvorstand oder ein Bereichsleiter überwachen als die Marketingabteilung. Die Verantwortung ist einfach zu groß (und politisch zu explosiv), um sie an eine einzelne Abteilung zu delegieren.

Am Anfang des Weges hin zu nachhaltigem, lukrativem Wachstum sollten Sie die Zahl der Förderer steigern und die Zahl der Kritiker senken. Dann sollten Sie den Prozentsatz effektiver Förderer im ganzen Unternehmen veröffentlichen. Diese Zahl ist die einzige, die Sie brauchen, um Wachstum zu erzielen.

Fazit

Das Wachstum eines Unternehmens hängt von dem Anteil loyaler Kunden ab, den effektiven Förderern (auf Englisch "Net Promoters"). Das sind die Kunden, bei denen es sehr wahrscheinlich ist, dass sie das Unternehmen weiterempfehlen, abzüglich der Kritiker. Die Diagramme illustrieren diesen Zusammenhang für die wichtigsten Wettbewerber unterschiedlicher Branchen. Die Firmengröße (Größe der Kreise) spielt offenbar keine Rolle.

Von Frederick F. Reichheld

Autor

Frederick F. Reichheld ist Fellow der Managementberatung Bain & Company. Bekannt wurde er durch seine Arbeiten über Kundenloyalität und den Net Promoter Score.

Kompakt

Die These

Komplexe Kundenbefragungen schaden oft mehr, als dass sie nützen. Sie kosten viel, dauern lange und bringen nur mäßige Ergebnisse. Zu allem Überfluss gibt es dabei noch nicht einmal einen Zusammenhang mit dem Unternehmenswachstum. Ein sehr viel effizienteres Modell entdeckte der Autor nach zweijähriger Forschungsarbeit.

Die Methode

Firmen stellen Kunden dabei eine einzige Frage: ob sie das Unternehmen weiterempfehlen würden. Anhand der Antworten lassen sich die Kunden in drei Gruppen einteilen: Förderer, passiv Zufriedene und Kritiker. Das Verhältnis von Förderern zu Kritikern zeigt, wie erfolgreich das Unternehmen arbeitet: Je mehr effektive Förderer (auf Englisch "Net Promoters"), desto stärker das Wachstum. Da sich die Umfrage schnell durchführen lässt, liegen die Daten in Echtzeit vor. Sinkt das Unternehmen in der Gunst der Kunden, können die Mitarbeiter vor Ort reagieren. Dieser Mechanismus funktioniert in den meisten Branchen.

Die Wirkung

Frederick Reichheld machte mit diesem Artikel das Konzept des "Net Promoter Score" (NPS) in der Wirtschaftswelt bekannt. Heute kommt die Kennzahl in unzähligen Unternehmen weltweit zum Einsatz. Viele nutzen den NPS nicht nur zur Ermittlung der Kundenzufriedenheit, sondern auch als strategische Zielgröße zur Steuerung des Unternehmens.

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