Von****Tiziana Casciaro, Francesca Gino, Maryam Kouchaki

Ich hasse Networking." Diesen Satz hören wir von Managern, leitenden Angestellten und MBA-Studenten immer wieder. Sie fühlen sich dabei unwohl und empfinden es als unehrlich, vielleicht sogar als schmutziges Geschäft. Während extrovertierten Charakteren, die in Gesellschaft anderer Menschen aufblühen, das Networking mühelos von der Hand geht, finden andere, das sei nur etwas für heuchlerische Speichellecker, die lediglich auf ihren eigenen Vorteil aus sind.

Doch in unserer heutigen Welt geht es nun mal nicht ohne Beziehungspflege. Unzählige wissenschaftliche Untersuchungen beweisen, dass man mit einem guten beruflichen Netzwerk bessere Aufstiegschancen hat, mehr Aufträge bekommt und sein Wissen erweitern und vertiefen kann; dass man dadurch innovativer wird, schneller vorwärtskommt, einen höheren Status und mehr Autorität erwirbt. Außerdem kann man durch den Aufbau und die Pflege guter beruflicher Kontakte die Qualität seiner Arbeit verbessern und seine Zufriedenheit am Arbeitsplatz erhöhen.

Bei einer Befragung von 165 Juristen einer großen US-Anwaltskanzlei stellten wir fest, dass ihr Erfolg sehr stark von ihrer Fähigkeit zu effektivem Netzwerken abhing: Innerhalb ihrer Kanzlei wurden ihnen dank dieser Beziehungspflege besonders attraktive Klienten zugewiesen; außerhalb gelang es ihnen dadurch, neue Aufträge an Land zu ziehen. Anwälte, die solche Aktivitäten als geschmacklos ablehnten, kamen auf weniger Honorarstunden als besagte Kollegen.

Glücklicherweise zeigen unsere Untersuchungen aber auch, dass man seine Abneigung gegen das Netzwerken überwinden kann. Wir haben vier Strategien herausgearbeitet, mit deren Hilfe Sie Ihre Einstellung ändern können.

Unser Handeln wird von zwei einander entgegengesetzten Triebfedern bestimmt, die Psychologen als "Vermeidungsfokus" und "Annäherungsfokus" bezeichnen. Bei den meisten Menschen steht einer dieser beiden Motivationsfaktoren im Vordergrund. Annäherungsfokussierte Menschen denken in erster Linie an die persönliche Weiterentwick- lung, die Fortschritte und Erfolge, die man durch Networking erreichen kann. Vermeidungsfokussierte Menschen betrachten das Netzwerken dagegen lediglich als berufliche Notwendigkeit, der man sich nicht entziehen kann.

Bei Laborexperimenten, die wir in den USA und Italien mit Collegestudenten und berufstätigen Erwachsenen durchführten, und anhand einer zusätzlichen Stichprobe von 174 Rechtsanwälten aus der von uns untersuchten Anwaltskanzlei konnten wir die Auswirkungen dieser beiden Denkweisen dokumentieren. Die annäherungsfokussierten Menschen netzwerkten, weil sie es wirklich wollten, und gingen mit Enthusiasmus und Neugier an diese Tätigkeit heran – offen für all die neuen Chancen, die sich daraus ergeben könnten. Für die vermeidungsfokussierten Versuchspersonen hingegen war das Netzwerken einfach nur ein notwendiges Übel, und sie hatten das Gefühl, dabei nicht sie selbst zu sein. Daher widmeten sie sich dieser Kontaktpflege nur widerwillig und schnitten in den Bereichen ihres Berufs, in denen es auf gute Beziehungen ankommt, unterdurchschnittlich ab.

Doch zum Glück lässt sich diese Einstellung ändern: Carol Dweck, Psychologin an der Stanford University, hat in ihren Untersuchungen gezeigt, dass sich vermeidungsfokussierte Menschen zu annäherungsfokussierten Menschen entwickeln können. Man kann also lernen, Netzwerken nicht nur als lästige Pflicht, sondern als Chance für neue Erkenntnisse und Lernprozesse zu begreifen.

Angenommen, Sie müssen aus beruflichen Gründen an einem gesellschaftlichen Ereignis teilnehmen. Natürlich können Sie jetzt denken: "Ich hasse solche Verpflichtungen. Nun muss ich wieder eine Show abziehen, Small Talk machen und so tun, als ob mir das gefällt." Sie könnten dieses Event aber auch aus einem anderen Blickwinkel betrachten: "Wer weiß – vielleicht wird es ja doch ein interessanter Abend. Gerade wenn man am wenigsten damit rechnet, ergibt sich oft ein Gespräch, das einen auf neue Ideen bringt und neue Chancen und Erfahrungen ermöglicht."

Natürlich können introvertierte Menschen ihren Charakter nicht ohne Weiteres ändern. Doch jeder kann selbst entscheiden, mit welcher inneren Einstellung er ans Netzwerken herangehen möchte. Wenn Sie sich auf die positiven Aspekte konzentrieren (zum Beispiel, dass Sie mithilfe neuer Kontakte leichter die Kenntnisse und Fähigkeiten erwerben können, die Sie für Ihren Beruf brauchen), werden Networkingaktivitäten Ihnen gleich sehr viel erstrebenswerter erscheinen.

Außerdem können Sie sich das Netzwerken schmackhaft machen, indem Sie darüber nachdenken, welche gemeinsamen Ziele und Interessen Sie mit Ihren Gesprächspartnern verbinden und wie daraus sinnvolle berufliche Beziehungen entstehen könnten. Brian Uzzi, der als Soziologe an der Northwestern University lehrt, bezeichnet das als "Prinzip der gemeinsamen Aktivitäten". "Verlässliche Netzwerke entstehen nicht durch beiläufige Begegnungen, sondern durch Aktivitäten mit relativ hohem Engagement, die Sie mit unterschiedlichen anderen Personen in Verbindung bringen". Zahlreiche sozialpsychologische Untersuchungen zeigen, dass Menschen die kooperativsten und dauerhaftesten Beziehungen zueinander aufbauen, wenn sie gemeinsam an der Lösung von Aufgaben arbeiten, bei denen sie aufeinander angewiesen sind. Und tatsächlich ergab eine Untersuchung, die eine der Autorinnen dieses Artikels (Tiziana Casciaro) zusammen mit Miguel Sausa Lobo von der Business School Insead durchführte, dass diese "aufgabenbezogene wechselseitige Abhängigkeit" in beruflichen Beziehungen eine der wichtigsten Quellen positiver Energie sein kann.

Die Vorgehensweise von Claude Grunitzky – einem Multiunternehmer in der Medienbranche – ist ein gutes Beispiel dafür. Er plante ein Treffen mit Jefferson Hack, dem Begründer der britischen Stil- und Musikzeitschrift "Dazed & Confused". Der damals 22-jährige Grunitzky stand kurz davor, sein erstes Unternehmen (ein urbanes Hip-Hop-Magazin mit Sitz in London) zu gründen.

Seine Vorbereitung auf das Treffen ist in einer Fallstudie der Harvard Business School von Julie Battilana, Lakshmi Ramarajan und James Weber beschrieben: Er beschaffte sich so viele Informationen über Hack, wie er nur konnte: "Ich las alle seine Zeitschriften, achtete darauf, über welche Themen er schrieb, und prägte mir die Hip-Hop-Bands ein, die er besprach", erinnert sich Grunitzky. "Ich habe mich so intensiv mit diesem Mann beschäftigt, dass ich schon vor unserer Begegnung das Gefühl hatte, seinen Charakter in- und auswendig zu kennen." Mit diesem Wissen und der Überzeugung, dass er und Hack eine ähnliche Weltsicht vertraten, fiel es Grunitzky viel leichter, auf den branchenerfahreneren Verleger zuzugehen.

Wenn hinter Ihrem Networking wichtige gemeinsame Interessen stehen, die Sie im Rahmen seriöser Recherchen eruiert haben, werden Sie diese Bemühungen als sehr viel authentischer und sinnvoller empfinden, und dann wird es Ihnen auch eher gelingen, entsprechende Beziehungen aufzubauen.

Wenn Sie und Ihr Ansprechpartner keine gemeinsamen Interessen haben, können Sie ihm vielleicht etwas anderes Wertvolles bieten. Auf solche Ideen kommt man aber nur dann, wenn man über die Grenzen des Offensichtlichen hinausdenkt. Natürlich ist das nicht immer leicht. Wir haben festgestellt, dass Menschen, die sich machtlos fühlen (zum Beispiel weil sie in ihrem Unternehmen nur eine untergeordnete Stellung bekleiden oder einer Minderheit angehören), oft glauben, nicht viel zu geben zu haben. Sie trauen sich daher nur selten an Networkingaktivitäten heran, obwohl sie wahrscheinlich am meisten davon profitieren könnten.

Zwei Untersuchungen, die wir in der bereits erwähnten Anwaltskanzlei durchgeführt haben, werfen ein interessantes Licht auf dieses Problem. An beiden Studien nahmen unterschiedliche Gruppen von Anwälten zu unterschiedlichen Zeitpunkten teil. Dabei stellten wir fest, dass das Netzwerken höhergestellten Mitarbeitern normalerweise viel leichter fällt als Menschen in untergeordneten Positionen, weil sie über mehr Autorität in ihrem Unternehmen verfügen. Und das ist ja auch verständlich: Wer glaubt, seinen Ansprechpartnern viel bieten zu können (kluge Ratschläge, Mentorentätigkeit, Ressourcen, Zugang zu wichtigen Kontaktpersonen und vieles mehr), dem geht das Netzwerken leichter von der Hand, und er empfindet es als weniger egoistisch.

Ein kontrolliertes Experiment bestätigte uns in dieser Erkenntnis: Probanden, denen wir ein Gefühl der Macht vermittelten, empfanden Networkingaktivitäten als weniger unangenehm und waren eher dazu bereit als Versuchspersonen, denen wir in unserem Experiment eine untergeordnete Position zuwiesen.

Doch selbst Menschen, die in ihrem Unternehmen nur eine unbedeutende Rolle spielen, haben mit ziemlicher Sicherheit mehr zu bieten, als sie glauben. In ihrem Buch "Influence Without Authority" stellen die Professoren Allan Cohen und David Bradford fest, dass die meisten Menschen die Ressourcen, über die sie verfügen und die für ihre Ansprechpartner wertvoll sein könnten, unterschätzen. Sie konzentrieren sich zu sehr auf konkrete, aufgabenbezogene Ressourcen wie Geld, soziale Kontakte, technische Unterstützung oder Informationen und ignorieren weniger offensichtliche Werte wie Dankbarkeit, Anerkennung und das Renommee, das man sich erwirbt, wenn man etwas für seine Mitmenschen tut. Obwohl die meisten Mentoren sehr gern helfen, genießen sie ihre Tätigkeit normalerweise umso mehr, wenn man sich bei ihnen für ihre Unterstützung bedankt.

Je mehr dieser Ausdruck der Dankbarkeit von Herzen kommt, umso wertvoller ist er für den Adressaten. Eine junge leitende Angestellte berichtete uns, dass sie an ihrem 30. Geburtstag Dankesbriefe an die 30 Menschen schrieb, die am meisten zu ihrer beruflichen Weiterentwicklung beigetragen hatten. In diesen Briefen schilderte sie ausführlich, wodurch ihre Ansprechpartner ihr geholfen hatten. Über dieses Lebenszeichen und diese persönliche Anerkennung haben die Empfänger der Briefe sich sicherlich sehr gefreut.

Wenn man seine Dankbarkeit öffentlich zum Ausdruck bringt, kann man dadurch auch etwas für das Ansehen des Helfers am Arbeitsplatz tun. Denken Sie nur einmal daran, wie positiv es sich auswirkt, wenn Sie ein Loblied auf Ihren Chef singen und Ihren Kollegen und übergeordneten Mitarbeitern schildern, welche Fortschritte Sie unter seiner Obhut gemacht haben.

Die meisten Menschen wissen es auch sehr zu schätzen, wenn man Verständnis für ihre Identität und ihre Wertvorstellungen zeigt und ihnen ein Gefühl der Zugehörigkeit gibt. Der argentinische Topmanager Juan, der in Toronto in der Filiale eines kanadischen Immobilienverwaltungsunternehmens arbeitete, hat uns die Geschichte von Hendrik erzählt: Dieser neue Mitarbeiter aus Deutschland überredete alle Angestellten der kanadischen Filiale dazu, an Fußballspielen teilzunehmen, die er ganz allein organisiert hatte.

Dank seiner Bemühungen hatten die übrigen aus dem Ausland stammenden Mitarbeiter (und davon gab es viele, weil das Unternehmen international ausgerichtet war) endlich etwas, was sie gemeinsam mit ihren kanadischen Kollegen unternehmen konnten. Durch dieses Engagement erwarb sich Hendrik einen höheren Status im Unternehmen und konnte viele neue Kontakte knüpfen. Trotz seiner untergeordneten Position hatte dieser Mann seinen Kollegen etwas ganz Besonderes zu bieten.

Vielleicht verfügen Sie ja auch über ein spezielles Wissen oder besondere Erkenntnisse, die für andere Menschen hilfreich sein könnten. Junge Mitarbeiter sind oft besser über die in ihrer Generation herrschenden Trends und über neue Märkte und Technologien informiert als ihre höhergestellten Kollegen. Grunitzky ist das beste Beispiel dafür. "Ich wusste, dass ich [Jefferson Hack] etwas zu bieten hatte – und zwar meine Fachkompetenz auf dem Gebiet des Hip-Hops", sagte er. Und so wurde aus der Beziehung dieser beiden Verleger keine Einbahnstraße, sondern ein wechselseitiges Geben und Nehmen.

Wenn man sich in erster Linie überlegt, was man anderen Menschen geben kann, statt immer nur daran zu denken, inwiefern sie einem nützen können, verliert das Netzwerken den unangenehmen Beigeschmack der Eigenwerbung, wird zu einem selbstloseren Akt – und damit gleichzeitig auch zu einer sinnvollen Zeitinvestition.

Welchen Zweck verfolgen Sie beim Networking? Auch das ist ein wichtiger Faktor, der sich darauf auswirken wird, wie gern und wie gut Sie netzwerken. In der Anwaltskanzlei, in der wir unsere Recherchen durchgeführt haben, empfanden die Juristen, die sich in erster Linie auf den kollektiven Nutzen des Kontakteknüpfens konzentrierten (sie wollten damit "etwas für ihr Unternehmen tun" und "ihren Mandanten helfen"), ihr Networking als authentischer und weniger "unanständig" als diejenigen Anwälte, denen es dabei in erster Linie um ihren persönlichen Vorteil ging; sie netzwerkten häufiger und kamen dank ihrer guten Beziehungen auch auf mehr Honorarstunden als ihre Kollegen.

Jede berufliche Aktivität wird attraktiver, wenn sie einem höheren Zweck dient. Deshalb sollten Sie das Networking aus diesem Blickwinkel betrachten. Diese Sichtweise hilft unserer Erfahrung nach vor allem Frauen, ihr Unbehagen bei der Suche nach Kontakten zu Journalisten und Publizisten zu überwinden. Deshalb erinnern wir unsere Klientinnen immer wieder daran, dass die Stimme von Frauen in Unternehmen viel zu selten gehört wird und dass sie durch den Aufbau stärkerer Netzwerke mehr Medienaufmerksamkeit auf sich ziehen können – eine Aufmerksamkeit, die wiederum Geschlechtervorurteilen entgegenwirken könnte. Dadurch lässt sich die tief sitzende innere Abwehr solcher Frauen gegen das Networking oft überwinden.

Andrea Stairs, geschäftsführende Direktorin von Ebay Kanada, hat gerade einen solchen Umdenkprozess hinter sich: "Ich musste erst einmal über das Gefühl hinwegkommen, dass es ungehörig und egozentrisch ist, mich in den Medien zu profilieren", erklärte sie uns. "Irgendwann wurde mir klar, dass meine Medienpräsenz ganz im Gegenteil sogar gut für mein Unternehmen und für das Image von Frauen in der Geschäftswelt ist. Durch diese Sichtweise – dass ich meine Kolleginnen und andere beruflich erfolgreiche Frauen dadurch unterstütze – konnte ich mich endlich dazu überwinden, Kontakte aufzubauen, vor denen ich früher zurückgeschreckt wäre."

Viele, wenn nicht gar die meisten Menschen stehen dem gezielten Knüpfen von Kontakten mit zwiespältigen Gefühlen gegenüber: Wir wissen, dass solche Aktivitäten für unseren beruflichen Erfolg sehr wichtig sind; trotzdem finden wir sie anstrengend, oft sogar abstoßend.

Die in diesem Artikel beschriebenen Strategien können Ihnen helfen, Ihre Abneigung gegen die gezielte Kontaktpflege und den damit verbundenen Small Talk zu überwinden: Versuchen Sie, einen Annäherungsfokus zu entwickeln; suchen und nutzen Sie gemeinsame Interessen; erweitern Sie Ihre Vorstellung davon, was Sie anderen Menschen zu bieten haben; und motivieren Sie sich mit einem hochgesteckten Ziel. Dann wird der Aufbau interessanter beruflicher Kontakte, von denen beide Seiten profitieren, Ihnen mehr Freude bereiten, und Sie werden effektiver netzwerken als bisher.

Von Tiziana Casciaro, Francesca Gino, Maryam Kouchaki

Die Autoren

Tiziana Casciaro lehrt Verhalten in Organisationen (Organizational Behavior) und ist Professorin für Führungskräfteentwicklung an der Rotman School of Management der Universität Toronto.

Francesca Gino (Twitter: @francescagino) ist Professorin an der Harvard Business School, Fakultätsmitglied der Behavioral Insights Group an der Harvard Kennedy School. In ihrem jüngsten Buch "Rebel Talent: Why it Pays to Break the Rules at Work and in Life" beleuchtet sie die Vorteile des Regelbrechens (Macmillan, 2018).

Maryam Kouchaki ist Assistant Professor für Management und Organisationen an der Kellogg School of Management der Northwestern University.

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