Tore, Titel, Teamleistung: Diese Art zu führen entscheidet über Sieg oder Niederlage im Job und auf dem Platz!

In der Welt des Spitzenfußballs sind emotionale Ausbrüche von Trainern keine Seltenheit. Von hitzigen Diskussionen bis zu impulsiven Entscheidungen – die psychologische Seite des Trainerjobs beeinflusst maßgeblich den Erfolg auf dem Spielfeld. Dabei eröffnet sich eine faszinierende Parallele zur Berufswelt: In der Wirtschaft sieht es ganz genauso aus. Die Art und Weise, wie High Potentials geführt werden, nimmt maßgeblich Einfluss auf ihren persönlichen Erfolg.

Bilder von emotionalisierten und impulsgesteuerten Trainern gibt es nahezu an jedem Spieltag und in jeder Liga zu sehen. José Mourinho und Arsène Wenger, die sich streiten und schubsen wie Schuljungen (2014). Huub Stevens, der die Spieler seiner Mannschaft auf dem Trainingsplatz als „Affen“ bezeichnet (2015). Oliver Kahn und Hasan Salihamidzić, die die mediale Fußballwelt zunehmend mit ihren fast schon reflexhaft wirkenden Entscheidungen aufwühlen und TV-Experten wie ganz „Fußballdeutschland“ zu wildesten Spekulationen verleiten (2023).

Trainer·innen und Funktionäre auf Topniveau zeigen Schwächen in der gezielten Wahrnehmung und Regulation ihrer motivationalen Impulse und Emotionen – mit häufig sichtbaren Auswirkungen in den Entscheidungsfindungen und in den sozialpsychologischen Dynamiken innerhalb des Mannschaftsgefüges. Die bemüht fachliche Einordnung im Nachgang solcher Situationen durch die Akteure selbst lässt die Zuhörer nicht selten erstaunt zurück.

Der Zufall, ob ein Weisungsverhalten oder eine Beziehungsaussage wirksam ist oder nicht, Erfolg nach sich zieht oder auch leistungshemmende Demotivation, nimmt in diesen und vielen anderen Situationen und Handlungen in und um den Spitzenfußball großen Raum ein. Ähnlich wie in der Wirtschaft hängt es maßgeblich von den Vorgesetzten und deren Haltung, Ideen und Motiven ab, wie ich mich als High Potential entwickeln werde. Vor und hinter den Kulissen. Mir fällt dazu immer das Bild von dem Affen ein, der – beseelt davon, eine herausragende Idee gehabt zu haben – den Fisch ganz fürsorglich auf den höchsten Ast seines Baumes setzt, damit er sich dort endlich richtig gut entfaltet.

Die individuellen Bedürfnisse und intrinsischen Motivationen der eigentlichen Akteure, der Spieler, sind kaum differenziert bekannt. Geschweige denn werden sie strategisch in der Förderung genutzt. Daher finden sie im Trainerhandeln über intuitive Einschätzungen basierend auf der eigenen Haltung hinaus weiterhin im Grunde keine Berücksichtigung in der Trainer-Spieler-Beziehung. Erste Vereine, wie der FC St. Pauli, haben damit begonnen, das Thema der individualisierten und motivbasierten Entwicklung von Spielern in ihren Nachwuchsleistungszentren bis hoch in den Lizenzbereich Stück für Stück zu etablieren. Denn es sind die Spieler, die High Potentials der Vereine, die über Erfolg und Misserfolg des gesamten Systems maßgeblich durch ihre Leistung auf dem Platz mitentscheiden.

„Die Beschäftigung mit und daran anknüpfend die Implementierung von motivbasierter Führung im professionellen Nachwuchsfußball hat unsere Arbeit im Nachwuchsleistungszentrum auf ein ganz neues Level gehoben“, so Benjamin Liedtke, Leiter Nachwuchsleistungszentrum des FC St. Pauli. „Intuitives Führen von Nachwuchssportlern durch professionelle, performancefokussierte und an der Persönlichkeit der Spieler orientierte Führung zu ersetzen, hilft uns, unsere Spieler auf ihrem Weg zum Profisportler bestmöglich zu begleiten."

Parallelen zwischen Führungskräften in der Wirtschaft und Trainer·innen im Leistungs- und Profisport

Aus dem Transfer zwischen den persönlichen Motiven der Sportler:innen und den daraus individualisierten Trainings- und Beziehungsbedingungen erwächst eine strategisch optimierbare Leistungsmotivation bei den Sportler·innen, die sich im Wettkampfhandeln widerspiegelt. Wo eine konsequente Ausrichtung des Führunghandelns durch Trainer·innen an den Bedürfnissen der einzelnen Sportler·innen zu klarer Leistungssteigerung beizutragen imstande ist, da lässt sich feststellen: in der Wirtschaft sieht es ganz genauso aus. Die Art, wie die High Potentials geführt werden, bestimmt über ihren persönlichen Erfolg!

Dauerhafte Demotivation aufgrund fehlender Berücksichtigung persönlicher Motive ist ein weit wesentlicherer Grund für Leistungsrückgang als zu niedrige Bezahlung. Die persönliche Abwendung vom Unternehmen ist darauffolgend einer der maßgeblichen Gründe für eine Kündigung der High Potentials. Da fällt einem der Fußballprofi Timo Werner und dessen durchwachsene Leistung unter Trainer Thomas Tuchel ein. Immer wieder stand in Interviews das Thema der fehlenden Wertschätzung und des zu geringen Vertrauens durch den Trainer, aber auch – damit korrespondierend – die zunehmende Verunsicherung des Spielers und dessen massiv schwindender Motivation im Raum der medialen Diskussion.

Die Führungskraft kann die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter·innen in nahezu allen Handlungsbereichen zum Anlass nehmen, durch motivbasierte Führung eine größere individuelle Arbeitsfreude zu schaffen. So werden leistungsmotivierte und mit dem Unternehmen verbundene Mitarbeiter·innen vorgefunden – nicht zufällig, sondern durch gesteuertes Handeln befördert. Es lassen sich, ebenso wie im Trainings- und Wettkampfcoaching im Fußball, durch gezielte auf die intrinsische Motivation der Mitarbeiter·innen abgestimmte Impulse und Aufgabenstrukturen nachhaltige Bindungs- und Leistungszuwächse verzeichnen. Und die halten sogar einem regelmäßigen Wechsel der Führungskraft gut stand, solang diese sich mit der gleichen Philosophie des motivbasierten Führens verbunden fühlt und danach auch konsequent handelt.

Welche Erfahrungen habt ihr mit persönlich motivierender oder demotivierender Ansprache und Führung im Arbeitsalltag oder im Sport gemacht? Wo seht ihr Überschneidungen zwischen Wettkampfcoaching und Führungskommunikation in Endphasen von wichtigen Projekten?

Ich freue mich auf den Austausch mit euch!

Anna Faghir Afghani

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