Trennungsgespräche souverän meistern – drei Tipps für Führungskräfte
Viele Unternehmen, auch Dax-Konzerne, strukturieren derzeit um. Zehntausende Stellen fallen weg – und Manager müssen oft harte Entscheidungen treffen. Eine Expertin erklärt wie.
Düsseldorf. „Einem Mitarbeiter kündigen zu müssen, zählt für die meisten Manager zu den schwärzesten Tagen ihres Berufslebens“, sagt Sophia von Rundstedt. Sie hilft Unternehmen dabei, Mitarbeiter diskret zu entlassen, aber auch, sie in neue Stellen zu vermitteln.
Um es für beide Parteien einfacher zu machen, sei es wichtig, dass der Manager professionell vorgehe. Dann falle es nicht nur dem betroffenen Angestellten leichter, die Trennung zu akzeptieren. Auch die Führungskraft könne sich danach noch „im Spiegel anschauen“.
Von Rundstedt sagt dabei auch klar: „Rechtssichere Trennungsgespräche fair und wertschätzend zu führen gehört zum Handwerkszeug von Führungskräften.“ Dieses Know-how werde aber keineswegs automatisch mit Antritt der ersten Führungsposition vermittelt. Vielmehr schulten Unternehmen Team-, Abteilungs- oder Bereichsleiter oft erst im Ernstfall – wenn überhaupt.
Und von Rundstedts Expertise wird derzeit besonders gefragt. Der Arbeitsmarkt bewegt sich stark, viele große Unternehmen sparen oder strukturieren um: Bei SAP etwa sind von der Neuausrichtung des Geschäfts rund 8000 Angestellte betroffen, Autozulieferer Continental schließt Werke und will weltweit rund 7000 seiner Stellen streichen, das Effizienzprogramm der Deutschen Bank spart 3500 Stellen.
Dabei kann es um betriebsbedingte Kündigungen gehen, wenn Bereiche geschlossen werden. Aber auch darum, einen möglichen Abschied mit attraktiven Trennungskonditionen leichter zu machen.
In Einzelcoachings, aber auch in Onlineseminaren für gleich mehrere Hundert Führungskräfte schult von Rundstedts Beratungsunternehmen für Personaltransformation Vorgesetzte bis hin zum Geschäftsführer darin, wie man souverän vorgeht.
Drei Punkte sind entscheidend:
Schritt eins: Optimale Vorbereitung
„Die Szenarien für Trennungsgespräche können sehr unterschiedlich sein – von punktueller Veränderung innerhalb einer Abteilung bis hin zur globalen Restrukturierung“, sagt Expertin von Rundstedt. Entsprechend sollte der Manager zuerst einmal die Rahmenbedingungen der Trennung festlegen.
Wichtig ist dabei, ob Geschäftsführung beziehungsweise Personalabteilung und Betriebsrat dazu etwa einen Sozialplan vereinbart haben. Oder ein Freiwilligenprogramm, zum Beispiel mit Prämien für Schnellentschlossene, die eine einvernehmliche Aufhebung ihres Arbeitsvertrags innerhalb gewisser Fristen akzeptieren. Die Führungskraft müsse dann Details und eventuelle Spielräume eines Trennungsangebots kennen.
Als Nächstes gelte es festzulegen, welche Mitarbeiter das Unternehmen verlassen sollen. Wichtig ist hierbei persönliche Haltung. Von Rundstedt empfiehlt Managern, sich unbedingt die eigene Verantwortung bewusst zu machen: dafür, die Entscheidung zu fällen, welcher Mitarbeiter verzichtbar ist, oder eine solche Entscheidung mitzutragen, falls sie bereits an höherer Stelle erfolgt ist. „Falls Sie Zweifel haben, setzen Sie sich mit Ihrer eigenen Führungskraft zusammen, um sie auszuräumen“, rät die Expertin.
Es helfe, sich als Führungskraft zudem klarzumachen, dass man in einem Kündigungsgespräch bestenfalls als aufrichtig und verantwortungsbewusst wahrgenommen werde. Unter diesen Umständen komme dem Manager niemals eine positive Rolle zu.
Diese Erkenntnis sei essenziell, sagt die Expertin: Führungskräfte fürchteten, gekündigte Mitarbeiter in eine schwierige wirtschaftliche Lage zu bringen. Dagegen hilft ihr zufolge eine andere Erkenntnis: Die Kündigung erfolge, um den Rest der Arbeitsplätze im Unternehmen zu sichern oder sogar zu retten.
Von Rundstedt empfiehlt, ein Trennungsgespräch stets zu zweit mit dem betroffenen Mitarbeiter oder der betroffenen Mitarbeiterin zu führen. Im Fall eines späteren Kündigungsschutzprozesses gebe es so einen Zeugen, der die Gesprächsinhalte bestätigen könne. Üblich sei, dass neben dem direkten Fachvorgesetzten auch ein Personalmanager anwesend ist.
Vorbereiten sollten sich Führungskräfte schließlich auch auf mögliche Reaktionen, Fragen und Einwände des Mitarbeitenden, der seine Stelle verliert.
Schritt zwei: Formelle Begegnung mit klarer Botschaft
Kein Small Talk, keine Bewirtung. „Der Mitarbeiter könnte die Situation sonst missverstehen und denken, es bestehe die Chance auf Weiterbeschäftigung“, sagt von Rundstedt über das idealerweise stark strukturierte Trennungsgespräch.
Vielmehr gelte es, die Kündigung beziehungsweise Trennungsbotschaft direkt nach der Begrüßung deutlich und definitiv auszusprechen. Etwa so: „Herr Schmidt, Sie kennen die Herausforderungen und die Zielvorgaben für unser Unternehmen. Auch in meinem Verantwortungsbereich werden sich die Strukturen verändern und auch ich werde einen Beitrag zu den allgemeinen Abbauzielen leisten. Da es für Sie in der neuen Struktur keine Funktion mehr gibt, habe ich entschieden, mich von Ihnen zu trennen. Ich will dazu mit Ihnen eine einvernehmliche Lösung erreichen.“
Damit ist die Entscheidung auch sachlich und plausibel begründet. Von Rundstedt sagt: „Ich-Formulierungen betonen die Mitverantwortung des Vorgesetzen.“ Das stärke die Glaubwürdigkeit, gleichzeitig demonstriere die Führungskraft Rückgrat.
An dieser Stelle sei es wichtig, dass die Führungskraft eine Pause einlege. Die Botschaft müsse ankommen. Die Expertin empfiehlt: „Nehmen Sie sich Zeit, auf die Gefühlslage des Betroffenen einzugehen.“ Tränen oder Schweigen seien verbreitete Reaktionen. Seltener dagegen käme es zu Wutausbrüchen, Beschimpfungen oder gar Ohnmachtsanfällen.
Emotionale Reaktionen ließen sich mitfühlend auffangen mit Worten wie „Ich verstehe, dass Sie geschockt sind.“ Generell empfiehlt von Rundstedt: „bestimmt, aber empathisch zu bleiben“. Daneben helfe es mitunter, die nächsten Schritte aufzeigen.
Je nach Verfassung des Gegenübers könne es nützlich sein, da Ziel zu betonen, im Guten auseinanderzugehen. Zum Beispiel so: „Persönlich liegt mir daran, dass Ihre Existenz gesichert bleibt. Wir bieten Ihnen deshalb ein attraktives Trennungspaket an, das Sie intensiv prüfen sollten.“
Reagiert der Mitarbeitende dagegen extrem wütend oder weint, „bieten Sie ein Auffanggespräch an“, empfiehlt die Expertin. Das kann ein psychologisch geschulter neutraler Dritter nebenan oder an einer Hotline sein.
Wer fürchten müsse, dass sich ein labiler Mitarbeiter etwas antut, sollte schon vor dem Gespräch die Begleitung nach Hause oder zur Familie durch die Personalabteilung oder ein Betriebsratsmitglied vorbereiten lassen.
In solch hochemotionalen Fällen habe es keinen Zweck, die Trennungskonditionen zu erläutern, weiß von Rundstedt. Das werde besser auf einen Folgetermin verschoben.
Wirke das Gegenüber dagegen gefasst und stelle Rückfragen oder argumentiere gegen die Entlassung, dann könnten ihm oder ihr die Trennungskonditionen erläutert und ein vorbereitetes Dokument mit allen notwendigen Informationen übergeben werden. Das kann die sofortige Freistellungsbestätigung, der Aufhebungsvertrag oder auch eine Abfindungsberechnung sein.
Schritt drei: Weiteres Vorgehen vereinbaren
Das Gespräch sollte maximal 30 Minuten dauern, realistisch ist laut Expertin etwa eine Viertelstunde. Es empfiehlt sich, dem Mitarbeiter für den Rest des Tages freizugeben und einen neuen Gesprächstermin für Detailfragen zu vereinbaren. Falls der Mitarbeiter sofort auf Dauer freigestellt wird, rät von Rundstedt, abzusprechen, wie man in Kontakt bleibt.
An diesem Punkt sollte der Vorgesetzte dann das Trennungsgespräch beenden: „Damit Sie sich in Ruhe mit dem Angebot befassen und sich mit Ihrer Familie austauschen können, werden wir uns an diesem Datum wieder treffen. Sollten Sie zwischenzeitlich Gesprächsbedarf haben, stehen ich und Frau Meyer aus der Personalabteilung zur Verfügung.“
Ein angemessener Zeitraum bis zum Folgegespräch variiert zwischen zwei bis fünf Tagen. Von Rundstedt: „Innerhalb einer Woche sollte es gelingen, einen Anwalt zu konsultieren oder sich vom Betriebsrat beraten zu lassen, um zu einer Einschätzung des vorliegenden Angebots zu kommen.“
Als wichtig erachtet die Unternehmensberaterin schließlich noch diesen Hinweis: „Atmosphäre und Ton bleiben bis zum letzten Moment geschäftsmäßig, um dafür zu sorgen, dass die Trennungsbotschaft verstanden wird.“
Eine angemessene Verabschiedung könnte so lauten: „Ich danke Ihnen für das Gespräch. Ich will noch einmal betonen: Ich bin überzeugt, dass wir Ihnen eine faire Lösung anbieten, und bitte Sie, sich ernsthaft damit zu befassen. Bis zu unserem nächsten Termin, auf Wiedersehen!“
