Mit Ursula Burns sprach Adi Ignatius, Chefredakteur der Harvard Business Review.

Harvard Business manager: Die Unternehmenswelt hat sich in den wenigen Jahren, seit Sie Xerox verlassen haben, stark verändert. CEOs reagieren auf immer vielfältigere Stakeholder-Forderungen und äußern sich vermehrt zu sozialen und politischen Themen. Wie sieht gute Führung in dieser Multi-Stakeholder-Welt aus?

Ursula Burns: Als ich als CEO an der Spitze stand, war der Job relativ einfach. Man musste den höchstmöglichen Gewinn und den höchstmöglichen Aktienkurs erzielen – das war alles. Jetzt ist es ein eher intellektuelles Spielfeld. Ein CEO muss wesentlich umfänglicher kommunizieren als früher. Topmanagerinnen und -manager müssen gegeneinander abwägen, wie viel Gewinn und wie viel Cash das Unternehmen generiert, und wie viel positiven Einfluss sie auf die Gesellschaft, auf die Belegschaft und auf die Gemeinden haben können.

Warum müssen CEOs das alles heute im Blick haben?

Die Gesellschaft – und damit meine ich die Bevölkerung, Regierungen, Arbeitnehmer – fängt an, traditionelle Ansätze zu hinterfragen. Die Leute wollen wissen, warum ein CEO zweistellige Millionenbeträge bekommt, während ein systemrelevanter Arbeiter nicht genug verdient, um seinen Lebensunterhalt zu bestreiten. Die Pandemie hat diese fundamentalen Ungerechtigkeiten ans Licht gebracht: Die "wirklich wichtigen" Leute, die Millionen scheffeln, blieben zu Hause. Die, die zehn Dollar pro Stunde bekommen und dafür Krankenbetten durch Klinikflure schieben, mussten zur Arbeit gehen. Inmitten all dessen erlebten wir in den USA, wie ein weiterer Schwarzer von einer Autoritätsperson getötet wurde. Es ist eine Menge passiert. Wenn wir alle den Impfstoff bekommen und dann genauso weitermachen wie vorher, sollten wir uns schämen.

Gerechtigkeit beim Einkommen ist ein schwieriges Thema. Sie hatten das Glück, als CEO das große Geld zu verdienen. So funktioniert das System, aber es ist auch Teil des Problems, welches Sie angesprochen haben. Niemand, dem man viel Geld anbietet, wird dankend ablehnen. Wie kann sich das System ändern?

Es wird ein größeres Bündnis brauchen, um die Dinge voranzutreiben. Sie haben es ganz richtig gesagt: Es wird keinen CEO geben, der sich freiwillig als Erster oder Erste meldet. Ich sitze in einigen Corporate Boards: Wenn das Gehalt eines CEOs festgelegt wird, versucht der Board zu vermeiden, dass der eigene CEO der bestbezahlte ist. Man will aber auch nicht, dass er oder sie am schlechtesten vergütet wird. Generell bin ich eher skeptisch, was staatliche Eingriffe anbelangt. Aber in diesem Fall könnten Regierungen helfen, die Gehälter sowie die Gesamtvergütung von Führungskräften zu senken. Von allein passiert da nämlich nichts.

Sollten wir vielleicht Peter Druckers Maxime folgen, dass Führungskräfte nicht mehr als das 20-Fache dessen verdienen sollten, was ein durchschnittlicher Arbeiter bekommt?

Ich weiß nicht, ob das 20-Fache passt. Vielleicht das 100-Fache? Es sollte Richtlinien und eine Obergrenze geben. Denken Sie zum Beispiel an Bankvorstände. Wenn Sie Ingenieur sind, erschaffen Sie etwas. Wenn Sie als Wissenschaftlerin arbeiten, suchen Sie nach Lösungen. Banker machen im Grunde gar nichts. Sie jonglieren mit Kreditrisiken und verdienen Millionen. Mir ist klar, dass ich mir mit dieser Aussage Ärger einhandele, aber das ist wirklich lächerlich.

Warum haben Sie sich damals entschieden, Xerox zu verlassen? Es wirkt wie eine Kombination aus persönlichen Gründen und der Reaktion auf die Kampagne des Investors Carl Icahns.

Ja. Es war einfach der richtige Zeitpunkt. Die Ereignisse haben sich regelrecht überschlagen. Manches von dem, was passiert ist, war gut und richtig – und hat mir auch einiges klargemacht. Manches war sehr unschön. Mein Mann hatte gesundheitliche Probleme. Meine Kinder waren ... na ja, alles Mögliche. Und dann mussten wir uns mit einem aktivistischen Investor auseinandersetzen. Also schien der richtige Zeitpunkt gekommen, das Zepter an meine Nummer zwei zu übergeben.

Wie fühlt es sich an, sich mit einem Aktivisten anzulegen?

Man hat es mit einem aggressiven Gegner zu tun, der sagen kann, was immer er will, sei es wahr oder unwahr. Ich persönlich neige dazu, sofort zurückzuschlagen, wenn mir jemand eins auf die Nase gibt. Auf der Straße würde ich mich buchstäblich prügeln. Aber für die CEO eines Unternehmens mit 80.000 Mitarbeitern ist das keine so gute Idee. Ein Aktivist ist in der Regel auf der Suche nach schneller Rendite. Ich wusste, dass die Dinge weit komplizierter waren. Wir mussten mehrere Hundert Millionen Dollar in Technologie investieren und hatten Mitarbeiter rund um den Globus, die uns wichtig waren. Wenn das einzige Ziel die Maximierung des Shareholder-Value ist, könnte meine Tochter den Konzern oder jedes andere beliebige Unternehmen leiten. Aber das ist nicht das einzige Ziel.

Was würden Sie Managern oder Managerinnen raten, die sich in einer vergleichbaren Situation befinden?

Holen Sie sich Hilfe – von jemandem außerhalb des Unternehmens. Konzernangehörige stehen unter dem gleichen Druck wie Sie selbst. Suchen Sie sich also einen Menschen, der mit solchen Dingen Erfahrung hat, aber nicht mit Ihrer Geschichte belastet ist. Letztlich lohnt es sich, für die "Stakeholder-Sicht" zu kämpfen, auch wenn es zu Verwerfungen im Unternehmen führt.

Vor 15 Jahren haben Sie in einem Interview gesagt, Sie könnten nicht wirklich sagen, wie Ihre Hautfarbe und Ihr Geschlecht Ihre Karriere beeinflusst haben, Sie seien schließlich schon immer Schwarz und weiblich gewesen. Sie hätten daher keine Vergleichsmöglichkeiten. Sie sagten damals auch, aus Ihrer Sicht seien Sie und andere neu eingestellte Ingenieure gleich behandelt worden. Sehen Sie das heute – mit einigem Abstand – noch genauso?

Im Großen und Ganzen schon, vor allem wenn ich auf den Anfang meiner Karriere zurückblicke. Der Gründer von Xerox, Joseph Wilson, war ein sehr fortschrittlich denkender Mann. Als ich 1980 in das Unternehmen eintrat, war schon viel Pionierarbeit geleistet worden. Doch je länger ich im Unternehmen war und je schmaler die Wege wurden, desto deutlicher wurde auch, dass Hautfarbe und Geschlecht sehr wohl ein Thema waren, manchmal in positiver Hinsicht, manchmal in negativer.

Welche Rolle haben Vorurteile in Ihrem privaten Leben gespielt?

Als ich aufwuchs, war ich praktisch täglich mit Rassismus oder Sexismus konfrontiert. Irgendwann stumpfte ich ab. Ich erinnere mich lebhaft daran, wie ich eines Tages zusammen mit meinem Sohn in das Bekleidungsgeschäft Barneys ging. Ich war bereits leitende Angestellte, verdiente gutes Geld und erlebte einmal mehr die typische Situation, in der mich jemand die ganze Zeit über misstrauisch beobachtete. Ich kannte solche Momente, aber es war das erste Mal, dass ich es offen aussprach: "Das ist einfach nicht richtig." Klar fühlen wir uns gut, wenn andere Leute sagen: "Oh ja, sie ist eine von uns." Aber wir müssen an den Punkt kommen, dass eine solche elitäre Gesellschaftsstruktur gar nicht mehr existiert.

Sie haben gerade ein Buch geschrieben, Ihre Memoiren mit dem Titel "Where You Are Is Not Who You Are." Sie beschreiben darin, dass Ihre Kommilitonen an der Uni mit Ihrem Erfolg als Schwarze Frau nur umgehen konnten, indem sie Sie gedanklich auf ein Podest stellten und in eine Art Ausnahmestatus erhoben. Sie sahen Sie als fast freakig begabt an, was ja impliziert, dass sie sich nicht vorstellen konnten, andere talentierte, hart arbeitende People of Color könnten es auch schaffen. Ist Ihnen diese Haltung in Ihrem Leben öfter begegnet?

Durchaus. Selbst später, gegen Ende meiner Karriere, bekam ich immer wieder zu hören: "Oh mein Gott, Sie sind einfach brillant!" Irgendwann wurde mir klar, dass ich für diese Menschen unbewusst tatsächlich "brillant" sein musste, weil ich Projekte leiten konnte und sogar CEO geworden war. Andernfalls hätten sie nämlich anerkennen müssen, dass auch andere, die so aussehen, sich so verhalten und die gleiche Herkunft haben wie ich, ebenfalls mit am Tisch sitzen. Ich bin nicht brillant. Ich bin hier, weil ich genauso gut bin wie Sie.

In der eindrucksvollsten Passage Ihres Buches schreiben Sie: "Wir Schwarze und Frauen haben unser ganzes Leben damit verbracht, uns einer Struktur anzupassen, die von weißen Männern auf dem Rücken von Schwarzen und anderen Minderheiten errichtet wurde. Einer Struktur, der wir niemals wirklich vollständig angehören können." Das ist ein heftiger Vorwurf, vor allem von einer Frau, die es so weit gebracht hat wie Sie. Wie können wir Fortschritte machen, wenn das Problem so tief verwurzelt ist?

Zahlen, Zahlen, Zahlen. Wo Integrität zumindest ansatzweise gelebt wird, spürt man, dass die Dynamik eine andere ist. Die Sprache ist eine andere. Alles ist anders. Wenn wir Vielfalt zur Normalität machen wollen, müssen wir uns entsprechend verhalten. Wir müssen bejahend und bekräftigend handeln, und das ist etwas anderes als positive Diskriminierung. Nur so können wir sicherstellen, dass wir Diversität fördern, dass es echte Gleichberechtigung gibt, dass wir inklusiv sind. Wie sich das konkret umsetzen lässt? Fangen Sie vor Ihrer eigenen Haustür an. Bringen Sie Ihren Laden auf Vordermann. Zahlen können dabei wirklich helfen. Wenn Sie einer oder zwei von 40 oder 50 sind, sind Sie eine Freakshow. Das kann übrigens auch von Vorteil sein. Zehn Jahre lang war ich bei Xerox die einzige Schwarze Frau im Raum. Wenn ich also meine Hand hob, wurde ich immer aufgerufen, ganz einfach, weil man mich nicht übersehen konnte. Aber wir müssen an einen Punkt kommen, an dem das nichts Besonderes mehr ist.

Würden Sie "weibliche Führung" als etwas definieren, dass sich von einem traditionell männlichen Ansatz unterscheidet?

Viele "weibliche" Eigenschaften machen Frauen zu besser geeigneten Führungskräften: Wir sind inklusiver, weniger brutal, nuancierter in der Entscheidungsfindung. Frauen verfügen über eine gesunde angeborene Neigung, Dinge infrage zu stellen. Ich treffe mich häufig mit anderen erfolgreichen Frauen, und wir sprechen darüber, ob wir etwas besser machen könnten und ob wir genug tun. Abends liege ich im Bett und denke an das, was mir an diesem Tag nicht so gut gelungen ist. An das, was ich gut gemacht habe, kann ich mich oft nicht einmal erinnern. Frauen übernehmen zudem immer noch weitgehend die Versorgung ihrer Familien. Sie kümmern sich. Das ist Teil unserer genetischen Struktur. Es bedeutet, dass wir die Verantwortung dafür übernehmen, dass Menschen sich einbezogen und wertgeschätzt fühlen.

Sehen Sie Fortschritte am Arbeitsplatz für andere Schwarze Frauen?

Wir leben in einer großartigen Zeit für afroamerikanische Frauen, denn wir haben das, was man Biss nennt. Weiße Frauen übersehen dich ganz gezielt. Schwarze Männer ignorieren dich. Weiße Männer wissen nicht einmal, dass es dich gibt. Man muss Biss haben, um immer am Ball zu bleiben. Man muss dranbleiben, dranbleiben, dranbleiben.

In Ihrem Buch gibt es eine aufschlussreiche Stelle über ein Gespräch mit Sister Rosemary, der Berufsberaterin an der katholischen High School, die Sie in Manhattan besucht haben. Rosemary sagte, dass Sie drei Möglichkeiten hätten: Sie könnten Lehrerin, Krankenschwester oder Nonne werden. Warum hat Rosemary nicht erwähnt, dass Sie CEO von Xerox werden könnten?

Das war 1972. Für Mädchen gab es damals nur sehr begrenzte, klar definierte Möglichkeiten. Ich weiß noch, wie ich im Alter von sieben oder acht Jahren einem Aushilfserdkundelehrer eine Frage stellte. Hinterher sagte er mir, ich sei sehr klug, ich hätte eine gute Frage gestellt. Aber er sagte mir auch, dass es drei Dinge gebe, die gegen mich sprächen: Ich sei Schwarz, arm und ein Mädchen. Er meinte es als Kompliment, aber was er mir wirklich sagte, war, dass die Türen für mich verschlossen waren: "Du bist klug, aber du kannst nichts daraus machen." Das ist mir lange im Gedächtnis geblieben. Irgendwann wurde mir aber klar, dass mir diese Eigenschaften gefielen. Okay, das Armsein nicht. Aber ich war wirklich gern Schwarz. Und ich war wirklich gern ein Mädchen.

Nach der Lektüre Ihrer Memoiren gehe ich davon aus, dass Sie darin Ihr wahres Ich zeigen. Es gibt F-Wörter, offene Kritik an der Trump-Präsidentschaft und Selbstgeißelungen. Was war Ihre Intention beim Schreiben?

Ich wollte Ursula Burns als einen ganz normalen Menschen zeigen. Meist werde ich abgewertet oder idealisiert. Wenn man mein Berufsleben Revue passieren lässt, scheint alles geplant. Aber ich lebte einfach von einem Tag zum nächsten, wobei ich natürlich immer gewisse Überzeugungen und Ideale im Hinterkopf hatte. Die Leute sagen immer: "Gott, Sie hatten ein wirklich bombastisches Berufsleben", und dann sage ich: "Ja, es war ziemlich gut." Aber es war einfach nur ein Leben, nichts Verrücktes.

Obwohl ich natürlich wusste, dass Sie an einer Stelle Ihres Lebens an die Spitze von Xerox rücken, dachte ich beim Lesen unwillkürlich mehrfach: "Sie wird es vermasseln." Denn Sie beschreiben immer wieder Situationen, in denen Sie zu hart oder zu ungeduldig waren oder ein großes Risiko eingegangen sind. Wie haben Sie es geschafft, so weit zu kommen?

Das Leben ist oft hart und voller Risiken – das wollte ich zeigen. Wir sind alle nur Menschen. Wir alle machen Fehler. Wir sagen etwas Verkehrtes. Wir sind ungeduldig. Ich habe auf meinem Weg mehr gute Entscheidungen getroffen als schlechte. Aber es gab eben auch die schlechten Entscheidungen. Ich bin einfach immer drangeblieben.

Sie schreiben, dass Sie zuversichtlich sind, was Amerika und die Welt angeht. Was spricht dafür?

Zuallererst einmal haben wir die Trump-Jahre ohne totale Revolution überstanden. Es ist beruhigend zu sehen, dass die Amerikaner Anstand und Respekt füreinander zeigen und nicht auf der Straße randalieren. Zweitens haben wir einen offenen Diskurs über Rassengleichheit, soziale Gerechtigkeit und wirtschaftliche Gleichstellung. Die Menschen erkennen zumindest, dass es Probleme gibt. Und drittens bin ich der festen Überzeugung, dass Menschen im Grunde gut sind. Wir müssen einfach nur besser aufeinander achten. © HBP 2021

Profil

Ursula Burns wurde 2009 zur CEO von Xerox ernannt – stand als erste Schwarze Frau an der Spitze eines "Fortune"-500-Unternehmens. Es war der Höhepunkt einer erstaunlichen Karriere, die sie von einem Mietshaus in Manhattan bis in die Chefetage eines der prominentesten Unternehmen der USA führte. Burns leitete den Druckerhersteller und Dienstleister Xerox sieben Jahre lang. Nach einem Streit mit dem aktivistischen Investor Carl Icahn, der letztendlich zur Aufspaltung des Unternehmens führte, trat sie 2016 als CEO zurück. Ein Jahr später gab sie auch den Board-Vorsitz ab. Es folgte eine Station als CEO des Telekommunikationsunternehmens Veon. Heute sitzt die 62-Jährige in verschiedenen Corporate Boards, unter anderem bei Uber.

Dieser Artikel erschien in der Oktober-Ausgabe 2021 des Harvard Business managers.