Vor „New Work“ kommt erst einmal „Good Work“
Während immer mehr Menschen über New Work sprechen, Berater tolle Konzepte entwickeln und XING den New Work Award vergibt, sieht die Welt für viele Menschen noch ganz anders aus. Denn bevor wir über New Work sprechen, sollten wir erst einmal die Grundlagen dafür schaffen.
Immer wieder erlebe ich, wie die Idee von „New Work“ das richten soll, was derzeit nicht gut läuft. Zu ineffizient, zu träge, zu langsam, Fachkräftemangel – you name it. Und nur am Rande erwähnt: Was New Work denn nun eigentlich bedeutet, ist den meisten oftmals selbst nicht so ganz klar.
Für mich persönlich bedingt „New Work“ eine weitere Verteilung der Führungsarbeit auf viele Menschen. So kann ich aktiv Einflus ausüben und auch Verantwortung für das übernehmen, was ich dann operativ umsetze. Die trennende Aufteilung zwischen Führung und Ausführung verschwindet dadurch.
Bevor dies aber geschehen kann, braucht es oftmals sehr viele Grundlagen. Denn die Hürde, das Unternehmen gemeinsam zu führen, ist selbst schon gross genug.
Problem Nr 1: Fehlendes Vertrauen
Wenn bisher eine starke „Command & Control“-Denkweise vorgeherrscht hat, die insbesondere sehr viele Ängste schürt, ist es nahezu unmöglich, mal eben die Verantwortung zu verteilen. Wer x-mal gehört hat, er mache dies oder jenes falsch und könne eh nichts, und soll jetzt auf einmal Verantwortung übernehmen, wird dem Ganzen bestimmt nicht trauen.
Problem Nr 2: Unklare Führungsstrukturen
Eine hierarchisch strukturierte Führungs- und Managementorganisation (auch als Pyramide bekannt) ist nicht grundsätzlich schlecht. Allerdings ist diese in vielen Organisationen sehr unklar definiert. Was darf eine Führungskraft überhaupt? Wer darf welche Entscheidung treffen? Gibt es einen Rahmen, in dem dies erfolgen muss? Nicht selten ist das Wort „Eskalation“ auch deswegen so populär, weil es die einzige Lösung ist, die eine Chance auf Erfolg hat: Das Problem durch höhergestellte Instanzen klären zu lassen.
Problem Nr 3: Wenig bis keine Partizipation
Bevor Führungskonzepte wie die des kollegial geführten Unternehmens wirksam werden können, ist ein erster Schritt zunächst, die Führung zu agilisieren. Dabei bleibt die Führungskraft auch weiterhin in der Verantwortung, beginnt aber das Team stärker zu beteiligen. Dies kann über das Einholen von Meinungen, aktiver Mitsprache bis zur Delegetation von Führungskompetenzen (z.B. Schichtpläne) gehen. So machen sowohl Führungskräfte wie auch Mitarbeitende neue Erfahrungen und lernen, was es bedeutet, Führungskompetenz zu übergeben und übernehmen.
Problem 4: Der Zustand der Nicht-Verantwortung ist normal
Oftmals ist es den Mitarbeitenden, aber auch Führungskräften von den Rahmenbedingungen her schlicht unmöglich, echte Verantwortung für Themen zu übernehmen. Das System bietet schlicht nicht die Rahmenbedingungen dazu. Irrtum wird bestraft. Falsche KPIs führen zu Fehlverhalten. Und ob Aufgaben rein aus der Verpflichtung heraus übernommen werden oder aus einem anderen Zustand, interessiert oftmals auch niemanden. Stattdessen wird Energie auf Cover-your-ass verschwendet und das gegenseitige Beschuldigen verschwendet.
Das WegeV Programm kann ein erster Schritt in Richtung mehr Verantwortungsübernahme sein.
Problem 5: Fehlende Transparenz
New Work ohne Transparenz ist undenkbar. Aber Transparenz will auch gelernt sein. Denn Transparenz ist weit mehr, als einfach alle Daten zur Verfügung zu stellen. Es geht auch darum, diese zu verstehen, in den Kontext setzen und interpretieren zu können. Wo steht die Organisation finanziell wirklich? Wie geht es dieser? Welche Kunden gibt es? Welche Produkte laufen gut? Welche nicht? Wo fliesst das Geld hin? Alles Fragen, die dazu beitragen, das Vertrauen in die Organisation zu stärken und gleichzeitig das Verständnis zu schaffen, was für die Übernahme von Verantwortung relevant ist.
Problem 6: Ungelöste Probleme
Mitarbeitende sind längst untragbar geworden, aber niemand hat den Mut, die Kündigungen auszusprechen? Man müsste sich längst von Geschäftsbereichen trennen, kann sich aber nicht darauf einigen?
New Work und damit auch verteilte Führung ist an sich bereits fordernd genug. Zu oft habe ich erlebt, dass die Mitarbeitenden zusätzlich Probleme lösen sollen, die lange Zeit aufgeschoben wurden.
Problem 7: Unklare Ausrichtung
Wofür steht die Organisation? Was macht diese, was nicht? Was möchte diese erreichen? Eine Organisation existiert nicht zum Selbstzweck. Vision, Mission und Strategie geben Klarheit und Orientierung.
Genau diese fehlt oftmals oder ist im bestenfall unklar, im schlimmsten Fall nicht mehr als Managementblabla.
Fazit
Mit Good Work wären bereits viele Mitarbeitende mehr als zufrieden. Gleichwohl greifen all diese Themen tief in das bestehende System ein. Wer diese Basis schafft, wird es später auch deutlich einfacher haben, zu New Work überzugehen. Denn die Grundlagen dafür sind gelegt.
Wie erlebst du Arbeit in deinem Umfeld? Bereits „Good Work“ oder vielleicht sogar schon „New Work“?
Herzliche Grüsse
Ralf
