Weltverständnis aus der Tiefe: Warum wir vom Meer aus denken sollten

Globalisierung und Digitalisierung, Klimawandel, Umweltschutz oder Energiewende – nichts von alledem werden wir verstehen, wenn wir nicht vom Meer aus denken. Hier begann unser Leben und unsere Wirklichkeit, aber auch die Komplexität, in der wir heute zuweilen orientierungslos navigieren. Alles hängt miteinander zusammen: Wirtschaft, Macht, Politik, Seefahrt, aber auch das eigene Leben. „Hat man sich nicht ringsum vom Meere umgeben gesehen, so hat man keinen Begriff von Welt und von seinem Verhältnis zur Welt“, schreibt Goethe in seiner „Italienischen Reise“ (Palermo, 3. April 1787).

Das Meer erhält vor dem Hintergrund der heutigen Sinnfragen in unserer Lebens- und Arbeitswelt eine starke Symbolkraft. Die Verbindung von beiden Bereichen hat auch der Mathematiker und Autor Gunter Dueck in seinem Buch „schwarmdumm“ hergestellt, wo er ein Unternehmen mit einem Segelschiff auf dem Meer vergleicht: Seit den 1990-er Jahren wurde systematisch überlegt, wie sich Kennzahlen im Laufe der Zeit erheben und verfolgen lassen sollten, um „das große Schiff effektiv kontrollieren und lenken zu können“. Maßgeblichen Einfluss hatten die Amerikaner Robert S. Kaplan und David P. Norton, die nach zwei Publikationen in Harvard Business Review (1992 und 1993) ihr Konzept im Bestseller „Balanced Scorecard“ präsentierten.

Eine Balanced Scorecard (BSC, engl. für ausgewogener Berichtsbogen) stellt er sich wie die Instrumente auf der Kapitänsbrücke eines großen Schiffes vor. Sie zeigen wie im Auto auch, in welchem Zustand das Schiff ist: Wie viel Treibstoff gibt es noch? Wie weit ist es zum Hafen? Wie ist das Wetter? Wird das Schiff gesteuert, dann zeigen die Daten auf den Instrumenten an, wie das Schiff reagiert.

„Ich lerne, es zu steuern, wie ich will. Ich bereite mich langsam vor, das Schiff auch in schweren Wassern sicher zu navigieren, indem ich über die Steuerung und die Reaktionen der Messinstrumente langsam ein Gefühl für die See bekomme.“ Einiges gelingt gut, anderes muss wieder in Ordnung gebracht werden. Werden die verschiedenen Sichten immer im Blick behalten, entsteht ein gutes Gefühl für die Balance im Leben: „Ich lerne, mein Leben zu steuern, weil ich ein Gefühl für die Wechselwirkungen und die Zusammenhänge in meinem Leben bekomme.“

Auch der Handels- und Managementexperte Bert Martin Ohnemüller nimmt dieses Bild in seinem Buch „Lead. Speak. Inspire“ auf: Wer Verantwortung für sich und andere übernimmt, „liefert damit auch Antworten und wird zum Kapitän auf seinem eigenen Schiff. Er bestimmt seinen Lebenskurs mit dem Kompass seines Herzens und wird so zum Vorbild für die Menschen in seinem Umfeld.“ Auch wenn sich Menschen nur von innen heraus motivieren können, so seine Überzeugung, können sie sich von außen jedoch inspirieren lassen, die Welt aus einem anderen Blickwinkel zu sehen, die Perspektive zu wechseln und die “mentalen Landkarten“ neu zu schreiben.

Ich habe diese Beispiele ausgewählt, weil hier auch auf das menschliche Grundbedürfnis nach Selbstbestimmung und Verantwortung verwiesen ist, viele Menschen allerdings immer kurzfristiger agieren und sich vom Tagesgeschäft aufgefressen fühlen. Schließlich verlernen sie, ihren inneren Kompass zu nutzen, den Bert M. Ohnemüller Emotionales Positionierungs System (EPS) nennt und darauf verweist, dass dem GPS im Auto fast blind vertraut wird, aber Skepsis angebracht ist, wenn es darum geht, das eigene EPS zu nutzen, das wir bei unserer Geburt „ohne Aufschlag einfach mitgeliefert bekommen“.

Wie sollen wir in der Neuen Welt navigieren?

Dem Navigationsthema widmete sich 2015 auch der Managementexperte Fredmund Malik in seiner Publikation „Navigieren in Zeiten des Umbruchs“, in dem er die neuen Methoden des Navigierens in einer Neuen Welt beschreibt - darunter auch Denkprinzipien und Regeln des Handelns bei Ungewissheit und hoher Komplexität. Die Neue Welt entsteht für ihn durch die Große Transformation21, wie er 1997 den fundamentalen Umwandlungsprozess nannte. Durch ihn wird sich fast alles ändern: „Was wir tun, wie wir es tun und warum wir es tun – und auch wer wir sind.“

Was bedeutet das für Organisationen? Hier liegen keine ausreichenden Informationen vor, und es muss dennoch entschieden werden. All das überfordert heute viele Organisationen. Ursache dafür sind „falsch programmierte Navigationssysteme“, deren Strukturen im 20. Jahrhundert verankert sind. Ein Navigieren im Umbruch verlangt von Führungskräften überwiegend kopernikanische Fähigkeiten, so Malik. Denn Kopernikus leitete das Umdenken in einer Zeit ein, in der sich ein radikaler gesellschaftlicher Wandel vollzog und überlebte Vorstellungen angezweifelt wurden. Damals blühte die Seefahrt auf, und Seefahrer benötigen möglichst genaue astronomische Daten, um sich auf den Weltmeeren zurechtzufinden.

Der Managementexperte vertritt die These, dass niemand ein Genie oder echter Berufener sein muss, um kopernikanische Fähigkeiten umzusetzen: „Auf weite Strecken genügt ein bestimmtes Handwerk.“

Was aber, wenn Werte nicht gelebt werden?

Die Neue Welt ist zu allen Zeiten auch von Menschen geprägt, die keine moralischen Vorbilder sind, sondern von der Sehnsucht nach „Mehr“ getrieben sind. Der Historiker Jacob Burckhardt sprach vom Aufbruch in die Neuzeit als einer „Entdeckung der Welt und des Menschen“: Sie beginnt mit den großen Fahrten der Portugiesen (Ozeane), mit den Revolutionen des Kopernikus und mit Keplers Abschied vom Dogma der idealen Kreisbewegung bei den Planetenbahnen (Himmel).

Die Neuzeit beginnt mit Christoph Columbus, der mit der Entdeckung des amerikanischen Kontinents im Jahre 1492 das herrschende europäische Weltbild maßgeblich veränderte. „Wille und Wissen verdrängen Glauben und Gehorsam; in Kolumbus, dem Pionier, rauschen all diese Instinkte und Sehnsüchte noch durcheinander.“ (STERN 21/2006).

• Columbus „eroberte“ zwar den ozeanischen Raum, musste aber andererseits mit Ängsten und dem unermesslichen Raum fertigwerden.

• Er ließ seine Mannschaft oft im Unklaren darüber, wo sie sich gerade befanden: Karten und Aufzeichnungen wurden einsammelt, damit der „Steuermann“ die alleinige Kontrolle behielt. Auch das Wissen über Wrackstellen wollte er für sich behalten.

• Er fälschte im Bordbuch der Santa Maria seine Angaben über die zurückgelegte Strecke, „damit die Mannschaft wegen der Länge der Fahrt nicht unwillig werde“.

• Er kannte nichts außer seinem Ziel, und wenn er es erreicht hatte, kam ein weiteres.

• Er war rücksichts- und gewissenlos.

• Er schob seine Freunde weg, sobald er sie nicht mehr brauchte und umgab sich mit Menschen, die ihn weiterbrachten.

• Er war sehr misstrauisch und fürchtete immer, dass ihm jemand seine Ideen stehlen könnte und ging davon aus, dass andere genauso logen wie er.

• Was nicht in sein Weltbild passte, verdrängte er.

• Er war risikobereiter als seine Mitmenschen.

• Er war ein Träumer und Phantast, aber auch jemand, der falschen Visionen nicht abschwören konnte, sich niemals kritisch hinterfragte und korrigierte und sich deshalb auch zu Fehleinschätzungen hinreißen ließ.

• Sein Antrieb war die Gier nach Ruhm, Statussymbolen und Macht.

Seine vierte und letzte Reise 1502/1503 endete in einer Katastrophe: Nacheinander verlor Columbus alle vier Schiffe und strandete schließlich auf Jamaika. Dort wartet er ein Jahr auf seine Rettung und kehrte dann heim nach Spanien, wo er inzwischen in Ungnade gefallen war. 1506 starb Christoph Columbus einsam und vergessen.

Weiterführende Informationen:

Fredmund Malik: Navigieren in Zeiten des Umbruchs. Die Welt neu denken und gestalten. Campus Verlag, Frankfurt am Main 2015.

Bert Martin Ohnemüller: Lead. Speak. Inspire. Ein persönlicher Erfahrungs- und Erlebnisbericht über die drei wesentlichen Elemente gelungener Unternehmens- und Lebensführung. Frankfurt a. M. 2016.

Visionäre von heute – Gestalter von morgen. Inspirationen und Impulse für Unternehmer. Hg. von Alexandra Hildebrandt und Werner Neumüller. Verlag SpringerGabler, Heidelberg, Berlin 2018.