Von Jennifer Moss

Zu Beginn der Corona-Pandemie kam ich mir vor wie in einem dieser Katastrophenfilme: Ich stand vor einem sich rasant ausbreitenden Feuer. Die ganze Stadt war dabei, in Flammen aufzugehen. Und obwohl ich spürte, dass ein Desaster drohte, war ich starr vor Schreck und konnte nur hilflos zusehen.

Seit Jahren beschäftige ich mich mit Burn-out und entwickle zusammen mit Unternehmen Gegenmaßnahmen. Doch nichts hat meine Sichtweise auf das Thema mehr geprägt als das, was im Jahr 2020 geschehen ist. Geraume Zeit schon hatte ich gewarnt: "Burn-out wird immer schlimmer. Die Leute sind krank!" Dann wurden wir alle ins kalte Wasser geworfen: Im April 2020 lebten 2,6 Milliarden Menschen im Lockdown, 81 Prozent der Arbeitsplätze weltweit waren – ganz oder teilweise – unzugänglich. Ein riesiger Prozentsatz der Wissensarbeiter fing an, von zu Hause aus zu arbeiten. Viele blieben über den Videokonferenzdienst Zoom in Kontakt, dessen tägliche aktive Nutzerzahl von 10 Millionen auf 200 Millionen hochschnellte. Diese plötzliche Wendung brachte zutage, was kaum jemand zuvor erreicht hatte: Sie machte deutlich, wie dünnhäutig, erschöpft und mürbe wir alle waren – und das schon eine ganze Weile lang. Obendrein machte es unseren Burn-out noch deutlich schlimmer.

Wie schlimm ist Burn-out wirklich?

Obwohl der Begriff Burn-out bereits in den 70er Jahren aufkam, streiten sich Mediziner bis heute, wie dieser genau zu definieren sei. 2019 nahm die Weltgesundheitsorganisation WHO das "Ausgebranntsein" endlich in ihre Internationale Klassifikation der Krankheiten (ICD) auf. In der ab Januar 2022 geltenden ICD 11 wird Burn-out als ein "Syndrom aufgrund von chronischem Stress am Arbeitsplatz, der nicht erfolgreich verarbeitet wird" bezeichnet. Mit dieser Formulierung wurde anerkannt, dass Burn-out mehr ist als ein individuelles Problem der Mitarbeiter: Es ist ein organisationsbezogenes Problem, das eine organisationsbezogene Lösung fordert.

Analysiert man die wahren Ursachen von Burn-out, wird rasch klar, dass das Problem so gut wie immer falsch angegangen wird. Laut Christina Maslach, emeritierte Psychologieprofessorin von der University of California in Berkeley, Susan E. Jackson von Rutgers (State University of New Jersey) und Psychologieprofessor Michael Leiter von der Deakin University gibt es für Burn-out sechs Hauptursachen:

1. Nicht zu bewältigende Arbeitsbelastung

2. Gefühlter Mangel an Einflussnahme

3. Unzureichende Entlohnung für Mühen

4. Fehlen einer unterstützenden Community

5. Fehlende Fairness

6. Werte, die nicht vereinbar sind

Obwohl alle sechs Punkte organisationsbezogene Themen sind, wird als Heilmittel für Burn-out nach wie vor Selbstfürsorge propagiert. Damit laden wir die Verantwortung auf den Schultern der einzelnen Mitarbeiter ab. Nach dem Motto: Wenn wir Mitgliedschaften in Fitnessstudios subventionieren, kommt alles schon wieder in Ordnung. Empfehlen wir doch einfach öfter Yoga, Wellnessbehandlungen und Meditationsapps.

Doch dies sind Mittel zur Steigerung des Wohlbefindens. Wenn es darum geht, Burn-out gezielt vorzubeugen, sind sie nicht sonderlich hilfreich. Was wir brauchen, sind frühzeitige Präventions- und keine nachträglichen Schadensbegrenzungsmaßnahmen. In diesem Artikel beschreibe ich, was Unternehmen konkret tun können, um zumindest einigen organisationsbezogenen Ursachen von Burn-out zu Leibe zu rücken.

Mit den Wissenschaftlern Michael Leiter und Christina Maslach sowie David Whiteside, Director of Insights and Research bei YMCA WorkWell, habe ich eine Studie durchgeführt, die Burn-out und Wohlbefinden während der Corona-Krise analysierte. Dazu kombinierten wir verschiedene evidenzbasierte Tests, darunter den "Maslach Burn-out Inventory General Survey" (MBI-GS), ein Messinstrument für Burn-out am Arbeitsplatz, und den "Areas of Worklife Survey" (AWS), der sechs Bereiche des Arbeitsumfelds abfragt, die darüber bestimmen, ob dieses als motivierend oder als Burn-out-fördernd erlebt wird.

Mit Unterstützung der Harvard Business Review befragten wir im Herbst 2020 mehr als 1500 Personen aus 46 Ländern, die in unterschiedlichen Branchen tätig waren, unterschiedliche Positionen bekleideten und unterschiedlich lange betriebszugehörig sind. 67 Prozent der Befragten waren in Aufsichts- oder Führungspositionen. Heraus kam: Burn-out ist ein globales Problem. Ein paar Zahlen:

• 89 Prozent der Befragten gaben an, ihr Arbeitsleben habe sich verschlechtert.

• 85 Prozent sagten, ihr Wohlbefinden sei zurückgegangen.

• 56 Prozent berichteten, die Arbeitsanforderungen seien gestiegen.

• 62 Prozent der Personen, die unter hoher Arbeitsbelastung litten, hatten sich in den vorausgegangenen drei Monaten "häufig" oder "sehr häufig" ausgebrannt gefühlt.

• 57 Prozent der Mitarbeiter hatten das Gefühl, die Pandemie würde ihre Arbeit "stark beeinflussen" oder "vollständig dominieren".

• 55 Prozent der Befragten empfanden Privat- und Berufsleben als nicht mehr ausgewogen, wobei 53 Prozent explizit Homeschooling als Mitursache nannten.

• 25 Prozent fühlten sich nicht in der Lage, eine enge Beziehung zu Familienangehörigen aufrechtzuerhalten; bei 39 Prozent galt dies für Kollegen und bei 50 Prozent für Freunde.

• Lediglich 21 Prozent stuften ihr Wohlbefinden als "gut" ein, und nur 2 Prozent bewerteten es mit "ausgezeichnet".

Die 1500 Teilnehmer unserer Umfrage schnitten hinsichtlich Burn-out-Gefährdung nicht nur generell deutlich schlechter ab als die fast 50.000 Befragten, die den Test MBI-GS vor der Pandemie beantworteten hatten. Sie erzielten auch sehr hohe Werte bei Erschöpfung und Zynismus, laut MBI-GS zwei wichtige Frühindikatoren für Burn-out.

"Die Umfrageergebnisse machen deutlich, dass viele Menschen ihr Verhältnis zur Arbeit als ernsthaft beeinträchtigt erleben", stellt Michael Leiter von der Deakin University fest. "Kein Wunder, dass die Leute zunehmend erschöpft sind – die Menschen arbeiten hart, um sich beruflich und privat über Wasser zu halten. Der Anstieg der Zynismuswerte ist sogar noch beunruhigender. Zynismus spiegelt einen Mangel an Vertrauen in die Welt wider. So viele Menschen sind enttäuscht über die unzureichende Reaktion ihrer Regierung auf die Pandemie. Sie sind auch enttäuscht über die Ungerechtigkeiten in puncto Arbeit und Wohlbefinden, die die Pandemie noch verstärkt und sichtbarer gemacht hat."

Wie wir herausfanden, leiden Millennials am häufigsten unter Burn-out. Das hängt sicher zum Großteil damit zusammen, dass sie mehrheitlich weisungsbezogen arbeiten müssen, seltener Führungspositionen bekleiden, schlechtere finanzielle Möglichkeiten haben und öfter unter Einsamkeit leiden. Letzteres war unserer Studie zufolge übrigens der wichtigste Burn-out-Auslöser. "Die Pandemie hat sich enorm auf mein Wohlbefinden ausgewirkt. Ich bekam psychische Probleme, die mich massiv beeinträchtigt haben", sagte ein Millennial. "Meine körperliche Gesundheit hat sich verschlechtert, weil ich nicht mehr so viel Sport treiben kann wie früher. Es hat mich wirtschaftlich getroffen. Ich habe das Gefühl, meine Karriere hat einen totalen Rückschlag erlitten."

Wie konnte es so schlimm werden?

Kein Zweifel: Burn-out ist heute ein gravierendes Problem. Doch die Ursachen reichen deutlich weiter zurück. Lange vor Corona waren viele Arbeitnehmer in hohem Maße ausgebrannt. Die Pandemie hat das lediglich beschleunigt.

Nehmen wir beispielsweise Erzieher und Erzieherinnen. Vor der Pandemie litten sie unter langen Arbeitszeiten und chronischer Unterbezahlung. Krankenpfleger, Krankenschwestern, Ärzte und Ärztinnen sind am häufigsten betroffen von Burn-out. Sie schieben extrem lange Schichten – oft 16 Stunden oder mehr –, obwohl Studien belegen, dass Behandlungsfehler um das Dreifache zunehmen, wenn beispielsweise Krankenschwestern 12,5 oder mehr Stunden am Stück arbeiten.

In anderen Wirtschaftszweigen – etwa in der IT-Branche – wird Mehrarbeit gepriesen, obwohl die Forschung eindeutig zeigt, dass eine Wochenarbeitszeit von mehr als 55 Stunden nicht zur Verbesserung der Arbeitsleistung beiträgt. Als Reaktion auf einen Artikel im "Wall Street Journal", in dem die bei Tesla absolut üblichen langen Arbeitszeiten erwähnt wurden, twitterte Elon Musk 2018: "Klar gibt es Arbeitsplätze, die weniger fordern, aber mit einer 40-Stunden-Woche hat noch niemand die Welt verändert." Wie viele Stunden denn nötig wären, um die Welt zu verändern? "Etwa 80 sollten reichen", twitterte Musk.

Ehemalige Mitarbeiter des US-Taxidienstleisters Uber machten 2017 publik, dass arbeiten bis ein oder zwei Uhr nachts an der Tagesordnung war. Die "New York Times" berichtete 2015 in einem Artikel über Amazon von "Marathon-Telefonkonferenzen am Ostersonntag und an Thanksgiving, über Kritik von Vorgesetzten wegen eingeschränkter Erreichbarkeit während des Urlaubs und zahlreiche Arbeitsstunden zu Hause, auch nachts und an den meisten Wochenenden".

Dass wir den Stress während der Pandemie als akut und nicht als chronisch fehldiagnostizierten, half nicht, diese Probleme anzugehen. Selbst als sich abzeichnete, dass die Krise eher ein Triathlon ist und kein Sprint oder Marathon, unternahmen Firmen kaum etwas, um ihre Mitarbeiter zu unterstützen. Viele passten ihre anfänglichen Bemühungen nicht an oder stellten sie sogar ein.

In den ersten Wochen der Pandemie gingen die meisten Unternehmen davon aus, dass der Spuk bald vorüber sein würde. Wir beobachteten einen Anstieg in puncto "Wohlbefinden per Video", da Führungskräfte sich bemühten, persönliche Begegnungen im Büro durch virtuelle zu ersetzen. Zoom-"Happy Hour" und gemeinsame morgendliche Stretching-Sessions wurden beliebte Teambuilding-Maßnahmen. Anfangs erfreuten sich diese digitalen Veranstaltungen reger Teilnahme, doch schon nach wenigen Wochen betrachtete die Belegschaft die "Wohlfühlmaßnahmen" als Teil des normalen Arbeitsalltags, und es gab kein "Happy" mehr in den Online-Social-Hours.

Mehrere Lebensmittelketten in Kanada und den Vereinigten Staaten stockten das Gehalt ihrer Verkäufer mit einem "Helden- und Heldinnen-Zuschlag" auf. Der entfiel jedoch nach ein paar Monaten wieder. Im Frühjahr 2020 wurden Ärzte und Ärztinnen, Krankenpflegepersonal und Rettungssanitäter mit Paraden und Applaus gefeiert. Mit der Zeit jedoch ließ der Beifall nach. Er verebbte zum denkbar schlechtesten Zeitpunkt – als das Personal im Gesundheitswesen ihn am dringendsten gebraucht hätte. Schon vorher hatten sie die höchsten Burn-out-Werte verzeichnet, nun hob die Pandemie diese auf ein nie dagewesenes Niveau.

Es ist verständlich, dass wir die vollen Auswirkungen der Pandemie nicht gleich erkannt haben. So vieles war anfangs nicht bekannt. Doch sobald klar wurde, dass das Ganze nicht so schnell vorüber sein würde, hätten wir analysieren können, was funktioniert und was nicht. Wir hätten kreativer werden können, was Burn-out-Prophylaxe anging. Aber wir taten es nicht. Anstatt den Fuß vom Gas zu nehmen, als sich das Virus ausbreitete und akuter Stress chronisch zu werden begann, haben wir alles noch verschlimmert:

Wir haben das Arbeitspensum nicht angepasst. Schon in unserer vorpandemischen Studie war Überlastung der meistgenannte Grund für Burn-out und vermindertes Wohlbefinden. Gallup-Studien belegen, dass das Burn-out-Risiko signifikant zunimmt, wenn die durchschnittliche Wochenarbeitszeit mehr als 50 Stunden beträgt, und bei 60 Stunden steigt es sogar noch deutlicher. Dieses Thema ist längst noch nicht vom Tisch. Im Gegenteil: Die Pandemie hat das Problem wohl verschärft.

Wie es ein Teilnehmer unserer jüngsten Umfrage ausdrückte: "Alles ist irgendwie immer brandeilig. Es gibt immer mehr Druck, niemand respektiert Zeitgrenzen. Die ersten E-Mails kommen um 5.30 Uhr, die letzten manchmal nach 22 Uhr – weil alle wissen, dass man ja ohnehin nichts unternehmen kann. Für Singles oder kinderlose Paare ist es noch schlimmer, weil die nicht einmal sagen können: 'Ich muss mich um meine Kinder kümmern.'"

Wir haben den Menschen keine Autonomie zugestanden. Die Pandemie hat Mitarbeiter vor eine ganze Reihe neuer Herausforderungen gestellt. Kinderbetreuungsmöglichkeiten fehlten, da Kindertagesstätten und Schulen geschlossen waren und es teilweise bis heute sind. Eltern hatten da-mit zu kämpfen, ihre Kinder im Homeschooling zu betreuen, während sie gleichzeitig selbst im Homeoffice arbeiteten. Sie mussten die zusätzliche Hausarbeit bewältigen, die daraus resultierte, dass plötzlich alle Familienmitglieder rund um die Uhr zu Hause waren.

Einige Unternehmen erkannten, wie wichtig es war, Mitarbeitern mehr Arbeitszeitautonomie zuzugestehen, aber viel zu viele taten nichts. Ich vermute, das hängt damit zusammen, dass beispielsweise der Begriff flexible Arbeitszeiten mit Vorurteilen behaftet ist und nicht selten als eine Art "Mutterschaftsbonus" betrachtet wird. Der Lockdown hat das auf den Prüfstand gestellt, aber letztlich erwiesen sich bestehende systembedingte Mängel im Bereich Arbeitsplatzpolitik und Vorurteile gegenüber Frauen als fatal: Hart erkämpfte Rechte für Frauen gingen verloren, mit gravierenden Folgen.

Dem Center for American Progress zufolge schieden im September 2020 "viermal so viele Frauen wie Männer aus dem Erwerbsleben aus, ungefähr 865.000 Frauen im Vergleich zu 216.000 Männern". Schwarze, Latino- und indigene Frauen sind am stärksten betroffen: Sie "haben mit größerer Wahrscheinlichkeit ihren Job verloren oder stehen als systemrelevante Arbeitskräfte an vorderster Front, und zudem müssen sie häufig die Herausforderungen der Kinderbetreuung allein meistern."

"Ich habe nie eine Verschnaufpause", teilte eine Frau in unserer Umfrage mit. "Ich arbeite fast jeden Tag von neun bis neun. Mein Mann arbeitet im Büro, und ich arbeite vom Küchentisch aus, während das Baby im Wohnzimmer ist. Ich komme nicht dazu, mich auf irgendetwas zu konzentrieren. Wenn ich auch nur fünf Minuten mit meinem Sohn verbringe, häufen sich SMS-Nachrichten und E-Mails – ich höre es ständig piepsen." Jede Unterbrechung im Arbeitsleben hat für Frauen gravierende Auswirkungen, wie Studien zeigen. Schon ein Rückgang der Erwerbsbeteiligung von Müttern um 5 Prozent würde dem Center for American Progress zufolge Frauen um 25 Jahre zurückwerfen.

Wir haben immer mehr Meetings und ein ungesundes Maß an Bildschirmzeit zugelassen. Wir sprechen über Zoom-Burn-out, als sei das etwas völlig Neues. In Wirklichkeit ist es nur eine neue Ausprägung der üblen, aber gängigen Praxis genereller Arbeitsüberlastung. Meeting-Fatigue gibt es schon lange. Laut Steven Rogelberg, Professor an der University of North Carolina at Charlotte und Autor von "The Surprising Science of Meetings", zeigten Studien aus der Zeit vor der Pandemie, dass allein in den Vereinigten Staaten täglich etwa 55 Millionen Meetings abgehalten wurden. Und dass US-Unternehmen jährlich 37 Milliarden US-Dollar zum Fenster hinauswarfen, weil die meisten davon unproduktiv waren.

Trotzdem nahm die Zahl der Meetings während der Pandemie drastisch zu. Einer aktuellen Studie zufolge, die Daten von mehr als drei Millionen Menschen in den USA erfasste, ist die Zeit, die Mitarbeiter in Meetings verbringen, um 13 Prozent gestiegen. Obendrein ist ein durchschnittlicher Arbeitstag inzwischen 48 Minuten länger.

Besonders beunruhigend: Videotelefonate sind für uns nachweislich anstrengender, physisch wie psychisch. Das Gehirn hat mehr Mühe, nonverbale Signale wie Mimik und Körpersprache zu verarbeiten. Es ist kaum möglich, sich während eines Gesprächs zu entspannen. Außerdem führen laut Jena Lee, Psychiaterin und Assistant Professor an der David Geffen School of Medicine an der UCLA, die leicht zeitverzögerten Antworten, wie sie bei Videoanrufen häufig auftreten, unbewusst dazu, dass wir Menschen unsympathisch finden.

"Ich sitze den ganzen Tag. Irgendwann schwollen meine Knöchel an, und ich musste mit hochgelegten Beinen schlafen. Ich schlafe nicht gut. Ich habe keine Zeit, irgendetwas zu tun, was mir Spaß macht", klagte ein Umfrageteilnehmer. "Ich springe von einem Webex- oder Teams-Meeting ins nächste."

Wir haben nicht erkannt, wie sehr die Menschen sich abrackern. Burn-out kann im Extremfall tragisch enden. Das betonte Corey Feist, der beim Thema Ärzte und Burn-out kein Blatt vor den Mund nimmt – und von einer eigenen leidvollen Erfahrung berichtet: Im vergangenen April hat sich seine Schwägerin das Leben genommen.

Dr. Lorna Breen war Ärztliche Leiterin der Notaufnahme eines Krankenhauses in Manhattan. Sie kämpfte an vorderster Front, inmitten der ersten Welle im abgeriegelten New York, als das Virus dort wütete. Feist erinnert sich, dass Breen das Krankenhaus als "Armageddon" beschrieb. Die Faktoren, die bei ihrem Burn-out eine Rolle spielten, waren laut Feist vielfältig: "Zuerst erkrankte sie selbst an Corona und hatte wahrscheinlich mit jenem 'Gehirnnebel' zu kämpfen, der, wie wir inzwischen wissen, vielen Infizierten zu schaffen macht. Dann kehrte sie viel zu schnell zur Arbeit zurück. Abgesehen davon, dass sie immer noch krank und erschöpft war, war sie in einem nie dagewesenen Ausmaß mit Tod und Sterben konfrontiert. Dazu kam das Gefühl, nicht wirklich helfen und sich nicht angemessen um ihre sterbenden Patienten kümmern zu können. Ärzte sind dafür ausgebildet, Menschen zu heilen. All dies zusammengenommen überforderte sie."

Natürlich endet nicht jeder Fall so erschütternd wie der von Lorna Breen. Aber ihre Geschichte macht auf einen entscheidenden Punkt aufmerksam: Ein großes Problem bei der Pandemie ist, dass wir einfach nicht erkannt – geschweige denn anerkannt – haben, wie belastend die Umstände wirklich sind. Wir haben versucht, klaffende Wunden mit einem simplen Heftpflaster zu schließen: in Form von Yogastunden, Wellnessangeboten und Meditationsapps. Wir müssen uns dringend bewusst machen, dass Menschen sich Tag für Tag sinnlos abrackern, dass sie sich nicht trauen, über ihre psychische Verfassung zu sprechen, und dass sie schlichtweg überfordert und erschöpft sind. Dagegen gibt es keine App.

Die überwiegende Mehrheit der Führungskräfte sagte uns, dass auch sie müde seien – und dass sie es sie ermüde, müde Menschen zu führen. Diese weltweite Pandemie ist nicht "business as usual". Folglich müssen wir aufhören, so zu tun, als sei dies etwas Normales.

Was man gegen Burn-out tun kann

Es gibt einige einfache Dinge, die wir alle tun können, um Burn-out zu bekämpfen, gerade auf Unternehmensebene. Unsere Studie – das ist die gute Nachricht – zeigt, worauf wir uns konzentrieren müssen. Hier die wichtigsten Faktoren, die mit einem niedrigeren Burn-out-Score korrelierten:

Das Gefühl, etwas Sinnhaftes zu tun. Die Befragten gaben an, dass dieses Gefühl vor Burn-out am Arbeitsplatz schützt. Tatsächlich sank der Burn-out-Score, wenn die Werte für sinnhafte Arbeit stiegen: 25 Prozent der Personen, die ihre Arbeit als ausgesprochen sinnvoll empfanden, hatten in den vorangegangenen drei Monaten kein Gefühl des Ausgebranntseins erlebt (und zwar sowohl gemäß Selbstauskunft als auch nach dem MBI-GS).

Allerdings geben diese Daten die Befindlichkeit von Wissensarbeitern wieder. Ich würde nicht empfehlen, daraus zu folgern, dass auch bei Mitarbeitern an vorderster Front oder Ersthelfern Sinnhaftigkeit allein als Burn-out-Prophylaxe ausreicht. Das Ergebnis verlangt nach weiteren Analysen, aber meine Kollegen und ich fanden diese Erkenntnis durchaus bemerkenswert.

Ein überschaubares Arbeitspensum. Dies war einer der stärksten Prädiktoren für einen niedrigeren Burn-out-Score. Um überlasteten Mitarbeitern zu helfen, sollten Unternehmen öfter und klarer kommunizieren, was Priorität hat und was auf die lange Bank geschoben (oder möglicherweise ad infinitum verschoben) werden kann.

Eines der eklatantesten Probleme im Zusammenhang mit Arbeitsbelastung war "Meeting-Fatigue". Diese Onlinemüdigkeit steht ganz oben auf der Liste der Dinge, die Unternehmen in Angriff nehmen müssen. Um das Problem anzugehen, kann diese einfache Checkliste helfen:

1. Fragen Sie: Ist dieses Meeting wirklich nötig?

2. Falls ja, fragen Sie weiter:

• Muss es unbedingt eine Videokonferenz sein?

• Muss sie länger als 30 Minuten dauern?

• Wer muss unbedingt teilnehmen?

• Können wir die Kameras ausschalten und stattdessen Fotos verwenden?

• Können wir eine reine Audio-Telefonkonferenz machen, um eine dringend nötige Pause vom Bildschirm zu haben?

3. Beginnen Sie jedes Meeting mit einem kurzen Befindlichkeitscheck: Wie geht es den Leuten? Hat jemand direkt im Anschluss ein weiteres Onlinemeeting? Wenn Sie der Organisator sind, stellen Sie sich einen Timer, damit Sie diese Person fünf bis zehn Minuten vorher angemessen verabschieden können.

Das Gefühl, bei der Arbeit über die eigene Befindlichkeit sprechen zu können. Unserer Umfrage zufolge glaubt fast die Hälfte der Befragten nicht, im Job offen über ihr Befinden reden zu dürfen – 65 Prozent dieser Personen gaben an, sich "oft oder immer" ausgebrannt zu fühlen.

Das ist ein gravierendes Problem. Der erste Schritt zur Lösung besteht darin, eine Kultur der psychologischen Sicherheit zu schaffen. Amy Edmondson von der Harvard Business School, die das Thema umfassend erforscht hat, definiert psychologische Sicherheit als Klima, das Menschen das Gefühl vermittelt, sich nicht verstellen zu müssen und ihre Sorgen offen ansprechen zu dürfen.

Ein Beispiel: Mag sein, dass wir uns ärgern, weil jemand einen Fehler gemacht hat. Natürlich hat jeder und jede ein Recht darauf, wütend zu sein, doch wozu ist das gut? Konstruktive Lösungen kommen laut Edmondson eher zustande, wenn man mit der Frage beginnt, was an Unterstützung benötigt wird, um wieder auf den richtigen Weg zu kommen. Wo eine solche Art der Kommunikation üblich ist, tun sich Mitarbeiter leichter, auch über persönlichere Themen wie psychische Befindlichkeiten zu sprechen.

Eine andere Möglichkeit besteht darin, Zugang zu psychosozialer Begleitung anzubieten. Etwa:

1. Eine "Ressourcenseite" für psychische Gesundheit, die im Intranet Hilfsprogramme und Fachleute auflistet, die auf entsprechende Themen spezialisiert sind.

2. Reduzierte Arbeitszeiten, flexible Arbeitszeiten, möglicherweise sogar bezahlte Freistellung für alle, die psychische oder körperliche Probleme haben – oder sich um Angehörige kümmern, die von der Krise betroffen sind. Wir alle wurden von der Pandemie kalt erwischt. Das darf sich nicht wiederholen – Auszeitregelungen sollten mittlerweile etabliert sein.

3. Ein Peer-to-Peer-Kontaktprogramm. Firmen können Führungskräfte benennen, die einen Grundkurs in psychischem Gesundheitsmanagement absolvieren, um in Krisenzeiten unterstützend tätig zu werden.

4. Führungskräfte achten auf ihre direkten Untergebenen. Die Pandemie war ein unerquickliches Beispiel dafür, wie schnell eine Krise eskalieren kann. Wenn wir passende Kommunikationskonzepte in petto haben, können wir im akuten Fall rasch reagieren. Durch häufigeres Nachfragen ("Wie geht es Ihnen?", "Wie kann ich helfen?") zeigen wir, dass das Wohlbefinden unseres Teams Priorität hat.

Einfühlsame Chefs. Empathische Vorgesetzte wurden in der Umfrage am zweithäufigsten als positiver Faktor genannt, nur knapp hinter einem überschaubaren Arbeitspensum. Aus gutem Grund: Laut Helen Riess von der Harvard Medical School, die auch Mitbegründerin und wissenschaftliche Leiterin von Empathetics ist, erhöht empathische oder einfühlsame Kommunikation die Arbeitszufriedenheit, reduziert die Gefahr von Burn-out und korreliert in hohem Maße mit gesteigertem Wohlbefinden. Es ist vielleicht die wichtigste Fähigkeit in einer Krise – und gleichzeitig etwas, woran jeder von uns arbeiten kann.

Einfühlsame Führung erfordert zum einen, eigene Vorurteile und Privilegien zu erkennen – und gegebenenfalls zu überwinden. Zum anderen ist es wichtig, eigenen Mitarbeitern aktiv zuzuhören und zu handeln, wenn sie Unterstützung brauchen.

Ich möchte mich hier auf den zweiten Punkt konzentrieren: das aktive Zuhören. Es ist heute wichtiger denn je, Menschen einen geschützten Raum zu bieten, in dem sie sich mitteilen können. Sie können unter vier Augen sprechen. Über Slack, Teams oder ein anderes Social-Collaboration-Tool lassen sich offene Foren einrichten, in denen sich gute Ideen verbreiten. Durch Umfrage-Tools schaffen Sie zudem Gelegenheiten, anonym Feedback zu geben.

Eine weitere exzellente Burn-out-Prophylaxe besteht darin, ein "professioneller Zuhörer" zu werden, sagt Martha Bird, Wirtschaftsanthropologin beim Datenverarbeitungsunternehmen ADP. Weil es oft die kleinen Dinge sind, die wir ganz beiläufig sagen und tun, die über unser Wohlbefinden entscheiden. "Menschen sind von Natur aus unstrukturiert, und dieses kreative Chaos ist das, was am meisten über uns aussagt", so Bird. "Wir tun unser Möglichstes, dem Chaos eine Bedeutung zu geben. Das spiegelt sich auch in unseren Handlungen wider." Bird betont, dass wir mehr tun müssen als gelegentlich nachzufragen: "Wie geht es Ihnen?" Einer Studie zufolge sagt jeder Erwachsene im Durchschnitt 14-mal pro Woche "Es geht mir gut", obwohl sich lediglich 19 Prozent der Menschen tatsächlich so fühlen. Fast ein Drittel der 2000 Teilnehmer unserer Umfrage gab an, häufig die Unwahrheit zu sagen, was das eigene Befinden angeht. Wenn Sie Ihre Aufmerksamkeit verstärkt auf das richten, worüber Ihre Mitarbeiter sprechen, und Muster identifizieren, können Sie Probleme frühzeitig erkennen und abwenden.

Wenn Ihre Mitarbeiter also das nächste Mal sagen, es gehe ihnen gut, fragen Sie noch einmal nach: "Geht es Ihnen wirklich gut? Es ist auch absolut in Ordnung, wenn es Ihnen nicht gut geht. Ich habe immer ein offenes Ohr für Sie."

Ein starkes Gefühl der Verbundenheit mit Angehörigen und Freunden. Unsere Umfrage hat gezeigt, wie isoliert sich viele durch die Pandemie fühlen. Bevor wir anfingen, virtuell zu arbeiten, war ein großes, gesundheitsförderndes Plus der Arbeit, dass wir dort Menschen treffen und Freundschaften schließen konnten. "Remote" ist das sehr viel schwieriger, wenn nicht gar unmöglich.

"Ich habe diesen Job angefangen, sechs Tage bevor die Pandemie uns ins Homeoffice zwang. Ich fand es schwierig, mit den neuen Kollegen über Zoom-Meetings in Kontakt zu kommen", schrieb ein Umfrageteilnehmer. "Selbst wenn ich ins Büro gehe, dürfen wir uns nicht persönlich treffen. Ich glaube, ich habe insgesamt etwa zehn Stunden mit meinen Kollegen von Angesicht zu Angesicht verbracht, dazu vielleicht 40 bis 60 Stunden in Zoom-Meetings. Das ist nicht genug, um Vertrauen und Respekt in einer Weise aufzubauen, die sich für mich gut anfühlen würde."

Ich persönlich denke, dass Unternehmen, die Homeoffice jetzt schon zu einer Dauereinrichtung gemacht haben, zu schnell zu weit gegangen sind. Knapp drei Viertel der Beschäftigten wünschen sich Zugang zu einem Büro, so eine aktuelle Umfrage des Real-Estate-Unternehmens JLL unter mehr als 2000 Angestellten in zehn Ländern. 80 Prozent der High-Performer vermissen ihr Büro während des Lockdowns beträchtlich, wie die Umfrage zeigt. Schon lange plädieren Experten für flexible Arbeitszeiten. Wir müssen Hybridmodelle entwickeln, die es den Mitarbeitern ermöglichen, persönlich und virtuell zu kommunizieren und zusammenzuarbeiten. Die besten Beziehungen entstehen immer noch dann, wenn wir uns persönlich sehen. Sobald die Risiken der Pandemie abklingen, müssen Entscheidungsträger also Wege finden, ihre Teams wieder an realen Orten zusammenzubringen, um sich persönlich auszutauschen.

Natürlich sind dies alles nur erste Ansatzpunkte für das, was Unternehmen gegen Burn-out tun können. Eines möchte ich allen Führungskräften dringend ans Herz legen: Kümmern Sie sich schon jetzt um hilfreiche Strukturen und Strategien – bevor die nächste Krise zuschlägt.

Ich habe festgestellt, dass Unternehmen, die bereits eine Strategie zur Burn-out-Prävention entwickelt hatten, ihre Belegschaft weit erfolgreicher durch die Corona-Krise führen konnten. Und ich war angenehm überrascht, wie viele Führungskräfte sich extrem motiviert zeigten, ihre Mitarbeiter konkret zu unterstützen.

Hier ein Beispiel, das mich besonders beeindruckt hat: Alan May ist Executive Vice President und Chief People Officer von Hewlett-Packard Enterprise (HPE). Ich sprach mit ihm im Oktober 2020, als so gut wie alle 60.000 Mitarbeiter des Unternehmens im Homeoffice arbeiteten. May ist überzeugt, dass das langjährige Engagement für seine Mitarbeiter HPE geholfen hat, die Herausforderungen des Jahres gut zu überstehen. "Krisen haben die Tendenz, bereits vorhandene Trends zu beschleunigen", meint er.

Schon lange vor der Pandemie beschäftigte sich HPE mit dem Thema Burn-out. Als ein Beispiel nannte May die Einführung von sogenannten Meetingless Fridays, um allen Beschäftigten einen "weißen Fleck" im Kalender zu verschaffen, wo sie Ideen und Konzepte entwickeln oder daran weiterarbeiten konnten. Es sei wichtig, dass Vorgesetzte sich regelmäßig mit ihren Mitarbeitern austauschen, sagt May. Dadurch sei das Unternehmen "in einer Reihe von Fällen auf Probleme aufmerksam geworden und in der Lage gewesen, diese zu deeskalieren und professionelle Hilfe anzubieten".

Für die Peer-to-Peer-Kommunikation hatte May auch virtuelle Chatgruppen eingerichtet (an denen sich Führungskräfte aktiv beteiligen können), um Gleichgesinnte zusammenzubringen, ohne dabei ein bestimmtes Ziel zu verfolgen. "Wir haben die Gruppen nicht geleitet, aber wir haben bis zu einem gewissen Grad teilgenommen, indem wir zuhörten", so May. Als die Krise zuschlug und "Mitarbeiter anfingen, Tipps und Tools für alle zu teilen, die im Homeoffice tätig oder ans Haus gefesselt und einsam waren, mussten wir diese guten Ideen nur noch aufgreifen und umsetzen."

Die Resilienz, die HPE-Mitarbeiter offenbar entwickelt haben, hat ihnen während der Pandemie gute Dienste geleistet. Laut den "Employee Work Experience Data" von HPE vom Juli 2020 stimmten

• 91 Prozent der Beschäftigten der Aussage zu, dass Mitarbeitergesundheit und -wohlbefinden für HPE höchste Priorität haben.

• 92 Prozent der Aussage zu, dass ihre Führungskräfte echtes Interesse an ihrem Wohlbefinden bekunden.

• 91 Prozent der Aussage zu, dass ihre direkten Vorgesetzten ihnen hinsichtlich Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf mit größtmöglicher Flexibilität entgegenkamen.

Aussagen wie diese senden eine sehr wichtige Botschaft: "Wir fühlen uns unterstützt. Weiter so!"

Wenn auch Ihr Unternehmen solch "großartige Arbeitsplatzerfahrungen" fördern will, muss Wohlbefinden ein zentraler Faktor werden. Implementieren Sie jetzt Programme für psychische Gesundheit und Burn-out-Prävention. Erarbeiten Sie schon jetzt eine Kommunikationsstrategie, damit im Fall einer neuerlichen Krise Informationen über Hilfsprogramme und gegebenenfalls neue Gesundheits- und Sicherheitsmaßnahmen umgehend an die Mitarbeiter weitergegeben werden können. Bedenken Sie, dass mehr als ein Drittel der obersten Führungskräfte während der Corona-Krise schlechte Kommunikation als Hauptübel ansah und dass 32 Prozent der befragten Mitarbeiter angaben, sie wünschten sich mehr Kommunikation, die zudem rascher und transparenter erfolgen sollte.

Es gibt kein Patentrezept gegen die Burn-out-Aspekte, mit denen wir konfrontiert sind. Das kann sich lähmend anfühlen. Wir müssen klein anfangen, sonst glauben wir die Aufgabe nicht bewältigen zu können. Große Veränderungen beginnen mit kleinen konkreten Schritten, die auf eine umfassende Veränderung hinarbeiten.

Wir dürfen diese Krise nicht ungenutzt lassen. Die abgedroschene Phrase "Erkennen ist die halbe Miete" scheint sich hier zu bewahrheiten. Wenn wir organisationsbezogene Stresssignale erkennen, weil wir endlich aufmerksam sind, besteht auch Hoffnung für die Zukunft.

Wir haben eine Feuerprobe bestanden, und es gibt kein Zurück. Wir haben diesen Crashkurs in emotionaler Flexibilität – diese außergewöhnliche Bewährungsprobe für unsere Belastbarkeit – nicht erlebt, um das Gelernte ungenutzt liegen zu lassen. Wir haben die Chance, Burn-out effektiv vorzubeugen, und können uns nicht damit herausreden, dass es zu schwierig oder zu aufwendig sei oder dass es zu viel Veränderung erfordere. Der beste Zeitpunkt, etwas in Angriff zu nehmen, ist dann, wenn die Karten neu gemischt werden. Es ist an der Zeit, die Transformation, die bereits unvermeidlich war, in eine Transformation zu verwandeln, die immer im Bereich des Möglichen lag. Fangen wir jetzt damit an. © HBP 2021

Die Autorin

Jennifer Moss ist Expertin für Arbeitsplätze, internationale Keynote-Speakerin und preisgekrönte Journalistin. Sie ist Autorin des Bestsellers "Unlocking Happiness at Work" (Kogan Page, 2021) und des in Kürze erscheinenden Buchs "The Burnout Epidemic" (HBR Press, September 2021).

Kompakt

Das Problem Schon lange vor der Corona-Pandemie waren viele Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen weltweit in hohem Maße ausgebrannt. Eine aktuelle Studie zeigt: Die Begleiterscheinungen und Folgen durch die Pandemie haben die Lage dramatisch verschärft, besonders für die Millennials.

Die Ursache Laut Forschung gibt es für Burn-out sechs Ursachen – von nicht zu bewältigender Arbeitsbelastung bis hin zur fehlenden Unterstützung durch eine Community –, die allesamt organisationsbezogen sind. Dennoch wird als Allheilmittel für die Erschöpften immer noch Selbstfürsorge in Form von Achtsamkeitskursen, Yoga oder Meditationsapps propagiert. Doch dies sind alles Maßnahmen, die den Schaden begrenzen sollen und auf das Individuum (als vermeintlichen Verursacher) abgeladen werden.

Die Lösung Unternehmen können etwas gegen Burn-out tun, indem sie präventiv tätig werden. Sie müssen ihrer Belegschaft das Gefühl geben, etwas Sinnhaftes zu tun, das Arbeitspensum reduzieren, eine Kultur der psychologischen Sicherheit schaffen, empathische Führung und Verbundenheit ermöglichen.

Dieser Artikel erschien in der Juli-Ausgabe 2021 des Harvard Business managers.