Von Nitin Nohria

CEOs haben wie Millionen andere Menschen während der globalen Pandemie erlebt, dass ihr bewährter Arbeitsrhythmus durcheinandergebracht wurde. In dieser Zeit haben Unternehmenslenker gelernt, neue Kommunikationsmittel zu nutzen, Geschäftsreisen einzuschränken und remote zu führen. Jetzt, da viele Unternehmen in die Büros zurückkehren, sprechen etliche Topleute bereits öffentlich darüber, wie sie sich die Arbeit nach der Pandemie vorstellen. Jamie Dimon von JPMorgan Chase teilte beispielsweise freimütig mit, Vollzeit zurück ins Büro zu wollen. David Calhoun von Boeing will nicht mehr so viel zu internen Besprechungen mit anderen Boeing-Mitarbeiterinnen und -Mitarbeitern reisen wie vor der Pandemie. Führungskräfte sollten mit solch kategorischen Aussagen vorsichtig sein. Stattdessen sollten sie überlegen und ausprobieren, wie sie die besten Aspekte dessen, was sie in der Pandemie gelernt haben, optimal mit den besten Aspekten des direkten persönlichen Führungsstils kombinieren können, den sie vor 2020 pflegten. Sie brauchen, kurz gesagt, eine neue Strategie für Zeitmanagement, die in eine hybride Welt passt.

2018 veröffentlichten mein Kollege Michael Porter und ich im Harvard Business manager einen Artikel mit dem Titel "Wie Manager ihren Tag planen" (Ausgabe September 2018). Dabei stützten wir uns auf eine laufende Studie, die 2006 begonnen hatte und für die wir Chief Executives baten, drei Monate lang ihren Tagesablauf zu protokollieren, Minute für Minute, rund um die Uhr. Auf Grundlage der Daten, die wir damals von 27 CEOs gesammelt hatten, ermittelten wir, dass der durchschnittliche Manager 62,5 Stunden pro Woche arbeitet, 6,9 Stunden pro Nacht schläft, 45 Minuten pro Tag Sport treibt, 61 Prozent der Zeit in Face-to-Face-Meetings zubringt und gerade einmal 3 Prozent der Zeit für den Kontakt mit Kunden nutzt.

Außerdem erarbeiteten wir nach Analyse der Daten eine Reihe von Empfehlungen, wie CEOs ihre Zeit effektiver nutzen können. Unter anderem schlugen wir vor, dass sie weniger Zeit für das operative Geschäft aufwenden, mehr Zeit zum Reflektieren reservieren, Zeitfenster für spontane Treffen oder Telefonate freihalten, die durchschnittliche Dauer von Besprechungen reduzieren, mehr Zeit mit Einzelkontakten zu Führungskräften und Kunden und dafür weniger Zeit mit Investoren verbringen sowie der Versuchung widerstehen sollten, ständig ihre E-Mails zu checken.

Diese Empfehlungen ergaben damals durchaus Sinn. Jetzt, da Topmanager dabei sind, ihren Tagesablauf an das hybride Arbeiten anzupassen, möchte ich ein paar neue Empfehlungen geben, die auf aktuellen Gesprächen mit CEOs und meiner jahrzehntelangen Auseinandersetzung mit dieser Rolle basieren.

Man darf nicht vergessen, dass der Job eines CEOs ausgesprochen vielschichtig ist und eine hohe Zahl von Aufgaben einschließt, für die nie genug Zeit ist. Allem Zeitdruck zum Trotz sollte Effizienz nicht das oberste Gebot sein. Zu jeglicher Führungsarbeit gehört beispielsweise der ständige innere Zwiespalt zwischen dem Erfüllen von Aufgaben und der Pflege von Beziehungen. Für CEOs, die fast ausschließlich auf andere angewiesen sind, um ihre Aufgaben zu erledigen, gilt dies ganz besonders. Sie müssen daher einen wesentlichen Teil ihrer Zeit darauf verwenden, gute und vertrauensvolle Beziehungen aufzubauen.

In einer Welt des hybriden Arbeitens sollten sie bedenken, dass sich die meisten Aufgaben zwar sehr gut remote erledigen lassen, der Aufbau von Beziehungen aber weitaus besser funktioniert, wenn sie ein gewisses Mindestmaß an persönlichem, also Face-to-Face-Kontakt pflegen.

CEOs arbeiteten schon immer hybrid

Manche Unternehmenschefs und -chefinnen legten und legen nach wie vor großen Wert darauf, alle Mitarbeiter so viel wie möglich vor Ort im Büro zu haben. Sie versprechen sich davon eine einfachere Zusammenarbeit und bessere Möglichkeiten, neue Teammitglieder auszubilden und zu betreuen. Andere Führungskräfte wie etwa Tim Cook von Apple finden es besser, wenn jeder Angestellte immer nur an bestimmten Tagen ins Büro kommt. Was dabei häufig übersehen wird: CEOs haben auch früher schon mindestens ebenso viel Arbeitszeit außerhalb des Firmensitzes verbracht wie hinter ihren Büroschreibtischen. Unserer Studie von 2018 zufolge verbrachten CEOs lediglich 47 Prozent ihrer Arbeitszeit in der Unternehmenszentrale – der Rest ihrer Arbeitszeit entfiel auf Meetings außerhalb des Firmensitzes, auf Geschäftsreisen und auf mobiles Arbeiten. Und obwohl die CEOs 61 Prozent ihrer Meetings persönlich abhielten, kommunizierten sie mehr als ein Drittel der Zeit elektronisch – per Videokonferenz, E-Mail und Telefon.

Seit einigen Monaten werbe ich dafür, dass Unternehmen ein strategisches Hybridsystem entwickeln, das zunächst klärt, wie jeder Mitarbeiter zum Geschäftserfolg beiträgt, und anschließend analysiert, ob Homeoffice oder die Umgebung im Büro dies besser unterstützen würde. Meiner Ansicht nach ist es eine ausgesprochen schlechte Idee, sämtliche Mitarbeiter grundsätzlich und nach einem festen Zeitplan ins Büro zu beordern. Wenn CEOs also das richtige Verhältnis zwischen Büro- und Homeoffice-Arbeitszeit für jedes Team und jede Funktion festlegen, sollten sie sich daran erinnern, wie viel ihrer eigenen Zeit sie früher außerhalb des Büros verbracht haben.

Zugleich sollten sie sich darüber im Klaren sein, dass im Büro verbrachte Zeit einen symbolischen Wert hat, der über den rein funktionalen hinausgeht. Wie wir 2018 schrieben: "Wie ein CEO seine Face-to-Face-Zeit verbringt, wird als Signal dafür angesehen, was oder wer wichtig ist; die Menschen beobachten dies sehr viel aufmerksamer, als den meisten CEOs bewusst ist." Selbst in Unternehmen, in denen sich viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dafür entscheiden, auch nach Corona primär im Homeoffice zu arbeiten, müssen CEOs also wahrscheinlich häufiger im Büro sein als Mitarbeiter anderer Hierarchieebenen.

Glücklicherweise hatten wir in weiten Teilen der Wirtschaft schon vor Corona eine IT-Infrastruktur, die breiten Zugang zu Videokonferenzen ermöglichte. Oder könnten Sie sich Millionen Menschen im Homeoffice mit Modem-Verbindungsproblemen vorstellen? Videokonferenzen sind in vielerlei Hinsicht hocheffizient: So nehme ich jetzt regelmäßig an halbstündigen Videobesprechungen teil, die früher – in Präsenz – mindestens eine Stunde dauerten. Gleichzeitig werden uns allen auch immer mehr die zahlreichen Schattenseiten einer unkritischen und zu häufigen Nutzung dieser Technik bewusst: "Zoom-Fatigue" und das Verschwimmen der Grenze zwischen Arbeit und Privatleben sind nur zwei davon – während früher zumeist die Fahrt nach Hause das Ende des Arbeitstages deutlich markierte.

Für CEOs birgt das unreflektierte Nutzen von Videokonferenzen drei ganz spezielle Risiken.

Risiko 1: "Mal kurz reinschauen" in unwichtige Meetings. Verglichen mit traditionellen Präsenzmeetings machen es Videokonferenzen der oder dem CEO relativ leicht, sich einzuloggen oder "kurz vorbeizuschauen". Natürlich kann es die Motivation steigern oder Interesse demonstrieren, wenn CEOs gelegentlich Präsenz zeigen – es kann aber auch rasch zum Problem werden. Effektive CEOs delegieren einen Großteil der operativen Arbeit. Bereits vor der Corona-Pandemie fiel uns auf, dass viel zu viele CEOs unnötig viel Zeit mit betriebsbezogenen Lagebesprechungen verbringen. Bei CEOs, die Videokonferenzen für effizient halten, könnte dieses Problem verschärft auftreten, da sie sich gern dazu verleiten lassen, an zu vielen davon teilzunehmen. In einem hybriden Arbeitsumfeld könnte sich diese Unsitte fortsetzen – oder sogar noch verschlimmern.

Risiko 2: Zu viele Teilnehmer einladen. Videokonferenzen können dazu verführen, zusätzliche Personen einzuladen beziehungsweise auf die Teilnehmerliste zu setzen. Auch wenn es sich inklusiver anfühlt, kann das ein Fehler sein. Kleinere Gruppen fördern Offenheit und Beteiligung. Nicht zuletzt deshalb verbrachten die CEOs unserer 2018er Studie 63 Prozent ihrer Besprechungszeit in Gruppen von fünf oder weniger Personen. Werden Meetings zu groß, bleiben die Teilnehmerinnen und Teilnehmer stumm und beschäftigen sich nebenbei mit anderen Dingen. Das Engagement sinkt dadurch.

Risiko 3: Zu häufig Einzelgespräche per Video führen. Laut unserer Studie aus dem Jahr 2018 verbrachten CEOs 42 Prozent ihrer Besprechungszeit in Vieraugengesprächen, meist mit direkten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern – also mit Menschen, die sie gut kennen. Erfahrungsgemäß sind Videokonferenzen mit Personen, die einem vertraut sind, sehr viel einfacher als solche, bei denen sich die Teilnehmer noch nicht persönlich kennen. Auch wenn ein kurzes Video-"Check-in" mit einem Mitarbeiter bequem scheint, ist es unerlässlich, solche Treffen in regelmäßigen Abständen persönlich abzuhalten.

Zu einer guten Beziehung gehört, die gegenseitigen Erwartungen abzustimmen (jeder weiß, was er vom anderen und der andere von ihm erwartet), das gegenseitige Verständnis zu verbessern (jeder kennt die Stärken, Schwächen und den Führungsstil des anderen) und gegenseitiges Vertrauen zu entwickeln (jeder hat Vertrauen in die Motive und Absichten des anderen). Diese beziehungsfördernden Aspekte profitieren vom Geben und Nehmen und der vollen Kopräsenz, was bei persönlichen Begegnungen ungleich besser funktioniert als bei virtuellen.

Seit immer mehr Menschen geimpft sind und die gefühlten Risiken von Flugreisen sich verkleinert haben, wird weithin diskutiert, ob Menschen jemals wieder so schnell in ein Flugzeug steigen werden, um an einem Meeting, einem Fachkongress oder einer Messe teilzunehmen, wie es vor 2020 der Fall war. Wenngleich auch ich der Meinung bin, dass Geschäftsreisen nie wieder das Vor-Corona-Hoch erreichen werden, mache ich mir doch Gedanken über CEOs, die interne Meetings in den virtuellen Raum verlegen, um Reisen zu vermeiden. Persönliche Treffen sind schon allein daher ungemein wichtig, weil sie zeigen, welche Mühe eine Führungskraft auf sich nimmt, um den anderen in dessen Umfeld aufzusuchen. Aus demselben Grund empfehlen wir CEOs seit Langem, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in ihren Büros aufzusuchen, anstatt jede Besprechung im Büro der ranghöheren Person abzuhalten.

Der häufigste Fehler, den wir bei CEOs in unserer Studie beobachtet haben, war, dass sie zu wenig Zeit in persönliche Gespräche mit Kundinnen und Kunden investierten. Nun befürchte ich, dass Topleute zusätzlich noch Gefahr laufen, zu wenig in persönliche Kontakte mit ihren eigenen Mitarbeitern zu investieren, insbesondere mit Teams, die fernab von der Unternehmenszentrale angesiedelt sind. Wenn das passiert, riskieren CEOs, sich im Umgang mit den Menschen innerhalb des Unternehmens zu sehr auf die Aufgaben zu konzentrieren und darüber zu vergessen, dass eine gute Beziehung zu den eigenen Leuten mindestens genauso wichtig ist. Ich möchte CEOs dringend nahelegen, sich in regelmäßigen Abständen auf den Weg zu machen, um auch weiter entfernt arbeitende Teams vor Ort zu treffen.

Dazu ist es hilfreich, ein optimales Verhältnis zwischen virtuellen und persönlichen Treffen mit den unterschiedlichen Personengruppen festzulegen. Dies könnte für CEOs, die Kontakt mit langjährigen Kunden halten wollen, bei 80:20 liegen – 80 Prozent virtuell, 20 Prozent persönlich. Für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des eigenen Unternehmens, die sie nur selten treffen und die außerhalb des Hauptsitzes arbeiten, wäre ein Verhältnis von 50:50 wahrscheinlich passender. Nach anderthalb Jahren fast ausschließlich virtuellen Kontakts sollten auch Boards ein Verhältnis von 50:50 anstreben. Ganz unabhängig von den Zahlen geht es darum, sich bewusst für einen Wert zu entscheiden, abzuschätzen, wie gut dieser funktioniert, und ihn gegebenenfalls anzupassen.

Schon vor der Pandemie hatten die meisten CEOs Schwierigkeiten, die Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben einzuhalten. In unserer Studie beispielsweise arbeiteten CEOs an 79 Prozent der Wochenenden (durchschnittlich 3,9 Stunden pro Tag) und an 70 Prozent ihrer Urlaubstage (durchschnittlich 2,4 Stunden pro Tag). Darüber hinaus sind die Terminkalender von CEOs tendenziell deutlich überbucht. Im Durchschnitt wurden 75 Prozent der Zeit im Voraus vergeben, sodass nur wenig Zeit für spontanen Austausch oder auch einfach nur zum Nachdenken blieb.

Den Neustart nach der Pandemie sollten Topmanagerinnen und -manager als Chance ansehen, mehr Zeit für (Selbst-)Reflexion, Lektüre und strategische Überlegungen einzuplanen. Leider besteht die Gefahr, dass viele genau die entgegengesetzte Richtung einschlagen. Jetzt, da sie von zu Hause aus an Videokonferenzen teilnehmen können, werden Führungskräfte noch mehr Disziplin brauchen, dies nicht zu häufig zu tun – insbesondere diejenigen, die globale Unternehmen leiten und so praktisch zu jeder Tages- und Nachtzeit in eine Konferenz reinschauen könnten.

Ebenso wird es unmittelbare Einsparungen bei den Fahrtkosten für CEOs geben, deren Unternehmen sich dafür entscheiden, die Büroanwesenheitstage aller Mitarbeiter zu begrenzen. (In unserer Studie verbrachte der durchschnittliche CEO rund sieben Stunden pro Woche mit Fahrten zwischen Wohnung und Büro). Da es sich hierbei um "geschenkte Zeit" handelt, könnten CEOs an mehr Meetings teilnehmen und diese Zeit somit schnell vergeuden. Stattdessen sollten sie in Erwägung ziehen, diese Stunden als Me-Time, also Zeit für sich selbst zu nutzen.

Auch hinsichtlich externer Anfragen ist Selbstdisziplin gefragt. In unserem ursprünglichen Artikel rieten wir Topleuten, nicht zu viel Zeit in nicht wirklich wichtige Dinge wie etwa Engagements in Vereinen oder Branchenverbänden zu investieren. (Unserer Studie zufolge kann eine solche Aktivität sehr leicht zu einem Zeitfresser werden.) Mit dem Wechsel von Präsenz zu Video hat sich gewiss so mancher CEO zu neuen Verpflichtungen überreden lassen. Schließlich ist es leichter, eine Einladung zu einem Vortrag abzulehnen, wenn dieser eine lange Anfahrt erfordert, als wenn es sich um einen kurzen Videoauftritt handelt. Sobald Präsenzveranstaltungen wieder die Norm sind, sollten CEOs genau abwägen, welche nicht unbedingt notwendigen Einladungen sie annehmen wollen.

Wenn die CEOs unserer Studie ihre Zeitprotokolle abgeschlossen haben, setzen wir uns in der Regel ein paar Stunden zusammen. Bei diesen Nachbesprechungen, über die Tom Gentile, CEO von Sprint Aerosystems, in unserem Artikel von 2018 berichtete, sehen wir uns gemeinsam an, wie die Zeitverteilung des jeweiligen CEOs im Vergleich zu der eines durchschnittlichen Unternehmenslenkers aussieht. Wir erarbeiten zudem Wege, die zur Verfügung stehende Zeit intelligenter einzuteilen. Alle, die an unserer Studie teilnahmen, fanden diese Reflexionsarbeit aufschluss- und hilfreich. Einige CEOs entdeckten blinde Flecken, bei anderen taten sich eine Handvoll Bereiche auf, in denen sie gern etwas ändern würden.

Wenn CEOs nach Abklingen der Pandemie an einen neuen, hybriden Arbeitsplatz zurückkehren, sollten sie in Ruhe überdenken, wie sich die neuen Abläufe und Tools, die sie während Corona genutzt haben, optimal integrieren lassen. Sie sollten der Versuchung widerstehen, unreflektiert zu ihren präpandemischen Arbeitsgewohnheiten zurückzukehren oder sich zu sehr an Dinge zu klammern, die während Corona gut zu funktionieren schienen, langfristig höchstwahrscheinlich jedoch wenig effektiv sind. Genauso wie Unternehmen bei der Einführung hybrider Arbeitsroutinen strategisch vorgehen sollten, müssen CEOs strategisch überdenken, wie sie ihre Zeit in diesem neuen Arbeitsumfeld am besten nutzen. © HBP 2021

Der Autor

Autor Nitin Nohria ist ehemaliger Dean der Harvard Business School. Zusammen mit Harvard-Professor und Strategieexperte Michael Porter untersuchte er in einer Langzeitstudie, wie CEOs ihre Tage planen. Die Ergebnisse überträgt er nun auf die hybride Zukunft.

Dieser Artikel erschien in der Dezember-Ausgabe 2021 des Harvard Business managers.