Von Claudio Fernández-Aráoz, Gregory Nagel und Carrie Green

Im August 2013 verkündete Steve Ballmer überraschend, dass er als Chief Executive Officer von Microsoft zurücktreten werde, sobald ein Nachfolger für ihn gefunden sei. Damit begann eine der bedeutendsten CEO-Suchen des vergangenen Jahrzehnts. Wie sich zeigte, lieferte sie den perfekten Stoff für eine Fallstudie zum Thema Nachfolgeplanung und ihre Dos und Don'ts.

Microsoft war damals das drittprofitabelste und viertwertvollste Unternehmen in den USA. Obwohl Ballmer nach Meinung vieler Beobachter über Jahre hinweg keinen wirklich guten Job mehr gemacht hatte, verzichtete der Techriese darauf, seine Nachfolge zu regeln. Dabei lag Ballmers Abgang für Kritiker auf der Hand. Sie beklagten, dass Microsoft viel zu lange mit dem Einstieg in mobile Endgeräte, Social Media und Video gezögert hatte. Missglückte Akquisitionen und Produktneustarts sorgten für zusätzlichen Ärger. Damit nicht genug: Etliche hochkarätige Führungskräfte hatten das Unternehmen frustriert verlassen. Darunter Windows-Guru Steven Sinofsky sowie Xbox-Chef Don Mattrick. Was Marktbeobachter alarmiert hatte, besorgte intern offenbar niemanden. Jedenfalls versäumte Microsoft es, unter seinen 100.000 Mitarbeitern jene Führungskräfte zu identifizieren, die Ballmers Job hätten übernehmen können.

Stattdessen entschied sich das Unternehmen dafür, bei null anzufangen, und konzentrierte sich bei der Suche auf externe Kandidaten. Microsofts Board of Directors warf ein weites Netz über eine Vielzahl von Branchen aus, um geeignete Kandidaten zu finden. Mehr als 100 Managerinnen und Manager standen schließlich auf der Liste der potenziellen Nachfolger, mit etlichen Dutzend führte das Aufsichtsgremium Gespräche. 20 Bewerberinnen und Bewerber kamen am Ende in die engere Auswahl. Darunter auch Steve Mollenkopf, damals noch Chief Organisation Officer (COO) von Qualcomm. Als er jedoch an die Spitze des Halbleiterherstellers befördert wurde, schied er aus dem Rennen aus. Alan Mulally, der gerade erst den Turnaround bei Ford geschafft hatte und als Favorit galt, zog seine Bewerbung im Januar 2014 zurück. Die Presse schrieb daraufhin, Microsoft würde nun einen Plan B implementieren.

Im Februar dann, sechs Monate nachdem Steve Ballmer seinen Rücktritt angekündigt hatte, gab Microsoft den Nachfolger bekannt. Zum dritten CEO in der Unternehmensgeschichte wurde nun doch ein interner Kandidat gekürt: Satya Nadella.

Heute wissen wir, dass Nadella trotz des holprigen Nachfolgeprozesses eine großartige Wahl war. Er beendete die alte Herrschaftsordnung und die Besserwisserkultur bei Microsoft. Stattdessen führte er eine offenere, kooperative Lernkultur ein. Er baute das Cloud-Computing-Geschäft auf, machte die Office-Produkte für alle Smartphones verfügbar. Zudem führte er Dutzende von wertsteigernden Akquisitionen durch, darunter den Kauf von Linkedin. In den ersten neun Monaten unter seiner Ägide stieg die Microsoft-Aktie um 30 Prozent, der Marktwert des Unternehmens wuchs um 90 Milliarden Dollar. Jetzt, wo wir diesen Artikel schreiben, ist Satya Nadella seit sieben Jahren im Amt – und Microsoft das zweitwertvollste Unternehmen der Welt.

Doch was wäre passiert, wenn Microsoft Nadella nicht befördert hätte? Wenn durch die hastig eingeleitete Suche ein externer Manager das Rennen gemacht hätte – etwa der damalige Ford-Chef Mulally, der über keinerlei Erfahrung in der Techbranche verfügte? Warum hatte der Board of Directors Nadella nicht als Nachfolger aufgebaut – der über 21 Jahre Betriebszugehörigkeit, offensichtliche Führungskompetenz, kulturellen Fit und Expertise in aufstrebenden Technologiebereichen verfügte – oder eine ähnlich qualifizierte Führungskraft?

Am Ende hat Microsoft die richtige Wahl getroffen. Doch die unzureichende Nachfolgeplanung hätte ebenso gut in einem kostspieligen Desaster enden können. Der Konzern aus Seattle ist nur eines von vielen Großunternehmen, die der Nachfolge zu wenig Aufmerksamkeit schenken. Und nur in den seltensten Fällen gibt es einen so glücklichen Ausgang wie bei Microsoft.

Die Autorin und die Autoren dieses Artikels verfügen über insgesamt neun Jahrzehnte Erfahrung in den Bereichen Executive Search und Talententwicklung (Claudio Fernández-Aráoz), professionelle Geldanlage (Carrie Green) und Management- und Finanzforschung (Gregory Nagel). In dieser Zeit konnten wir aus nächster Nähe beobachten, dass eine schlechte Nachfolgeplanung zu einer hohen Fluktuation bei Führungskräften und zur Wertvernichtung im betreffenden Unternehmen und in Investmentportfolios führen kann.

Im Rahmen unseres jüngsten Forschungsprojekts haben wir untersucht, welche Kosten dadurch entstehen. So viel vorab: Laut unserer Auswertung werden in Unternehmen des S&P-1500-Index durch schlecht organisierte Wechsel an der Unternehmensspitze fast eine Billion US-Dollar pro Jahr vernichtet. Wir schätzen, dass es durch eine bessere Nachfolgeplanung möglich wäre, die von der Wall Street erwarteten Jahresgewinne am US-Large-Cap-Aktienmarkt deutlich zu steigern – konkret von 4 bis 5 Prozent auf 5 bis 6 Prozent. Anders gesagt: Die Bewertungen der Unternehmen und die Renditen der Anleger würden um 20 bis 25 Prozent höher ausfallen.

In diesem Artikel werden wir unsere Ergebnisse erklären und zeigen, wie sich durch intelligente CEO-Nachfolgeregelungen sowohl Unternehmensleistung wie auch Renditen für Investoren steigern lassen. Die hier beschriebenen Erkenntnisse lassen sich natürlich auch auf die Nachfolgeplanung für andere Führungspositionen anwenden.

Folgenschwerer Irrtum

Eines der größten Probleme bei der Nachfolgeregelung sehen wir in der übergroßen Neigung von Konzernen, externe Spitzenkräfte einzustellen. Diese Praxis zieht erhebliche Kosten nach sich, die in drei verschiedene Kategorien fallen: Kosten, die entstehen, wenn Unternehmen hinter den Möglichkeiten zurückbleiben, weil sie von ungeeigneten, extern rekrutierten CEOs geleitet werden. Ein weiterer Kostenblock ergibt sich durch den Verlust geistigen Kapitals aufgrund von Fluktuation. Die dritte Kostenkategorie wird durch die geringeren Leistungen von schlecht vorbereiteten internen Nachfolgern verursacht.

Eine bahnbrechende Studie, die Rakesh Khurana und Nitin Nohria von der Harvard Business School vor Jahren durchgeführt haben, wirft mehr Licht auf die Kosten der ersten Kategorie. Khurana und Nohria untersuchten anhand von 200 Unternehmen über einen Zeitraum von 15 Jahren, welche Auswirkungen verschiedene Formen der CEO-Nachfolge auf die operative Rendite hatten. Hierfür verglichen sie vier Szenarien. Erstens: Eine interne Führungskraft wird befördert, das Unternehmen steht einigermaßen gut da. Zweitens: Eine Führungskraft wird intern befördert, dem Unternehmen geht es schlecht. Drittens: Eine Führungskraft kommt von außen, das Unternehmen steht einigermaßen gut da. Viertens: Eine externe Führungskraft wird eingestellt, dem Unternehmen geht es schlecht.

Wie die beiden Wissenschaftler herausfanden, wirkte sich die Beförderung interner Führungskräfte im Schnitt kaum auf die Unternehmensleistung aus. Dies erscheint logisch: Ähnliche Personen, die auf ähnliche Weise im selben Unternehmen arbeiten, werden ähnliche Ergebnisse erzielen. Ganz anders sah es bei den Einstellungen Externer aus – hier zeigten sich teils drastische Auswirkungen. In den seltenen Fällen, in denen es einem Unternehmen sehr schlecht ging, erzielten sie im Schnitt einen großen Mehrwert. In Unternehmen hingegen, denen es einigermaßen gut ging, verursachten von außen kommende Manager eine massive Wertvernichtung. Dies legt nahe, dass Boards, die einen neuen CEO suchen, externe Kandidaten nur in Ausnahmefällen einstellen sollten. Etwa dann, wenn ein großer Turnaround oder Kulturwandel ansteht.

Andere Untersuchungen bestätigen, dass die externen Spitzenkräfte in der Regel nicht halten, was sich die Unternehmen von ihnen versprochen hatten. Matthew Bidwell von der Wharton School of Business in Pennsylvania fand heraus, dass die Hoffnungen in der Regel groß sind. So gehen Unternehmen davon aus, dass externe Kandidaten über mehr Erfahrung und eine bessere Ausbildung verfügen als die eigenen Leute. Diese Annahme kann sie jedoch teuer zu stehen kommen. Wie Bidwells Analyse zeigt, verlangen externe Nachfolgerinnen und Nachfolger deutlich mehr Geld, erbringen schlechtere Leistungen und steigen oft schnell wieder aus.

Weitere Studien kommen zu ähnlichen Schlussfolgerungen. Darunter auch jene von Cláudia Custódio, Miguel Ferreira und Pedro Matos. Die Untersuchungen der drei Wissenschaftler belegen, dass CEOs, die aus anderen Unternehmen rekrutiert werden, im Durchschnitt ein 15 Prozent höheres Gehalt bekommen als solche, die intern befördert werden. Sam Allgood und Kathleen Farrell stellten fest: Die Wahrscheinlichkeit, dass extern angeworbene CEOs das Unternehmen verlassen, liegt um 84 Prozent höher als bei internen Kandidaten. Wie die Wissenschaftler herausfanden, sind der Grund dafür fast immer schlechte Leistungen.

Unternehmen entscheiden sich häufig für externe Kandidaten, weil sie anderswo bereits als CEO tätig waren – das zeichnet eine weitere Studie nach. Offenbar bewerten Unternehmen Erfahrung in dieser Rolle höher als das Potenzial interner Bewerber. Wie sich in der Praxis zeigt, ist Erfahrung hier jedoch in den seltensten Fällen ein Garant für nachhaltigen Erfolg. Für ihre Analyse hatten die Urheber der Untersuchung CEOs von S&P-500-Unternehmen unter die Lupe genommen, die zuvor bereits mehr als ein Unternehmen geleitet hatten. Dabei stellten sie fest, dass 70 Prozent dieser CEOs ihre besten Leistungen in ihrem allerersten Job an der Unternehmensspitze erzielt hatten.

Trotz dieser offensichtlichen Nachteile haben S&P-1500-Unternehmen zwischen 2014 und 2018 ihre CEOs in 26 Prozent aller Fälle extern rekrutiert. Das ergab eine Auswertung der Datenbank ExecuComp. Über den Grund geben unter anderem die wissenschaftlichen Arbeiten von Peter Cappelli Aufschluss, der ebenfalls an der Wharton School of Business lehrt. Cappelli stellte fest, dass Unternehmen auf irrationale Weise voreingenommen sind, wenn es um externe Kandidatinnen und Kandidaten geht. Da sie weniger über sie wissen, halten sie sie für erheblich spannender als potenzielle interne Nachfolger. Zudem erscheinen sie ihnen oft als geradezu makellos.

Uns interessierte, wie die Leistungen externer CEOs ausfallen würden, wenn wir sie mit dem hypothetischen Vorgehen interner Nachfolger verglichen. Da wir natürlich nicht die Zeit zurückdrehen und die verschiedenen Szenarien durchspielen konnten, hätte man meinen können, dies wäre eine unlösbare Aufgabe. Wir sind jedoch überzeugt, dass wir anhand von Statistiken vorhersagen können, auf welche Weise die CEO-Rolle von verschiedenen Kandidaten ausgefüllt worden wäre.

Dazu haben wir eine Methode verwendet, die wir als Structural Self-Selection Modeling (SSSM) bezeichnen. Sie basiert auf der Forschung des Nobelpreisträgers James Heckman und ähnelt der multiplen Regressionsmodellierung, die Unternehmen häufig für ihre Prognosen und Szenarioplanung einsetzen. Zunächst identifizierten wir 80 unabhängige Variablen. Dazu gehörten Unternehmenscharakteristika wie Größe und Investitionsaufwendungen, die Branche, Risiken, die Struktur des Boards sowie kurz- und langfristige Ergebnisse vor und nach einem CEO-Wechsel. Zur Beurteilung verwendeten wir die Kapitalrendite bezogen auf den Cashflow (CFROA.) Im Gegensatz zur Kapitalrentabilität bezogen auf das operative Geschäft (OROA) berücksichtigt diese Kennzahl nämlich die Kosten der Reorganisation und Restrukturierung, die häufig nach der Einstellung eines externen CEOs entstehen.

Anschließend untersuchten wir für eine Zeitspanne von 17 Jahren jeden Fall, in dem ein externer CEO an die Spitze eines börsennotierten US-Unternehmens berufen wurde. Dabei berechneten wir auch die Veränderungen des CFROA während seiner Amtszeit. Die 80 unabhängigen Variablen für jedes dieser Unternehmen fügten wir in unsere SSSM ein, um ein Szenario zu erstellen. Das Szenario bildete ab, welche Veränderung des CFROA zu erwarten gewesen wäre, wenn das Unternehmen eine interne Führungskraft befördert hätte. Wir kamen zu dem Ergebnis, dass nur 39 Prozent der externen Führungskräfte besser abgeschnitten hatten als eine interne Führungskraft, die theoretisch auch für den CEO-Posten infrage gekommen wäre.

Selbstverständlich kann niemand im Vorhinein sagen, welche Leistung eine frisch berufene Führungskraft erbringen wird. Bei riskanten Personalentscheidungen sollten Boards of Directors dennoch versuchen, künftige Entwicklungen so gut wie irgend möglich abzuschätzen. Unsere Analyse hat ergeben, dass ein extern rekrutierter CEO die Leistung einer internen Spitzenkraft in lediglich 7,2 Prozent der Fälle mit einer Wahrscheinlichkeit von 60 Prozent übertreffen wird. In nur 2,8 Prozent der Fälle liegt diese Wahrscheinlichkeit bei mehr als 90 Prozent.

So dramatisch diese Zahlen auch sind – sie zeigen nur einen Teil des Dramas: Die Besetzung von CEO- und anderen Führungspositionen mit externen Kräften hat noch weitere negative Auswirkungen. Eine davon ist der Verlust geistigen Kapitals, den die ehemaligen Arbeitgeber durch den Abgang erleiden. Und weil die Wechsler auf unbekanntem Terrain in der Regel schlechtere Leistungen erbringen als vorher, wirkt sich dies nicht nur auf die betreffenden Unternehmen, sondern auf den gesamten Markt aus. Wir können den Einfluss, den der Verlust geistigen Kapitals auf die Marktbewertungen hat, berechnen: Die Auswirkungen von plötzlichen CEO-Abgängen sind gut zu analysieren. Zudem lässt sich anhand des von Hanno Lustig, Chad Syverson und Stijn Van Nieuwerburgh entwickelten Wirtschaftsmodells ermitteln, wie viel geistiges Kapital eine ausscheidende Führungskraft auf ihren neuen Arbeitgeber überträgt.

Wir haben untersucht, was dies für die Unternehmen im S&P-1500-Index bedeutet. Das Ergebnis: Der Verlust geistigen Kapitals bei den ehemaligen Arbeitgebern geht mit einer Verringerung der Gesamtrenditen um 0,7 Prozentpunkte oder 255 Milliarden US-Dollar pro Jahr einher. Rechnen wir die unterdurchschnittliche Leistung des neuen Arbeitgebers dieser CEOs hinzu, sinken die Renditen nochmals um einen halben Prozentpunkt. Investoren müssen demnach einen zusätzlichen Verlust von 182 Milliarden Dollar hinnehmen.

Beziehen wir nun noch die Fälle mit ein, in denen Unternehmen schlecht vorbereitete Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus den eigenen Reihen zum CEO befördern: Wie wir errechnet haben, kostet dies die Unternehmen weitere 0,3 Prozentpunkte, sodass der Verlust über das gesamte S&P-1500-Portfolio hinweg auf beachtliche 546 Milliarden US-Dollar ansteigt. Um die entstehenden Kosten zu berechnen, haben wir eine Studie von Olubunmi Faleye von der Northeastern University in Massachusetts herangezogen. Für die Untersuchung hatten die Wissenschaftler dort die Daten von 2900 Unternehmen analysiert. Ihr Ergebnis: Die Kapitalrentabilität (ROA) von Unternehmen mit schlecht vorbereiteten internen CEO-Nachfolgern lag deutlich niedriger als die jener Unternehmen, die ihre Kandidaten ausreichend vorbereitet hatten. Wenn wir diese Ergebnisse für die globalen Aktienmärkte fortschreiben, deren Wert sich, während wir diesen Artikel schreiben, auf insgesamt etwa 58 Billionen US-Dollar beläuft, kommen wir zu folgendem Schluss: Durch schlecht vorbereitete und umgesetzte Nachfolgeregelungen entstehen Aktionären weltweit Gesamtkosten in Höhe von 870 Milliarden US-Dollar – jährlich. Diese Schätzung ist wahrscheinlich eher konservativ. Vor allem wenn man berücksichtigt, dass Unternehmensführung, Nachfolgeregelung und Talentmanagement in den USA oft deutlich besser laufen als in vielen anderen Ländern. Aktuell sind wir dabei, unsere Analysen zu validieren, indem wir sie auf weitere wichtige Aktienmärkte ausweiten.

Die schlechte Nachfolgeplanung und die unverhältnismäßig vielen Berufungen externer Kräfte haben noch einen anderen unerwünschten Effekt: Da die Unternehmen um dieselben Spitzenkräfte buhlen, steigen die CEO-Gehälter immer weiter. Im Jahr 2018 lag die durchschnittliche Vergütung der CEOs der 350 größten US-Unternehmen laut "Financier Worldwide" bei 17 Millionen US-Dollar. Damit betrug sie etwa das 278-Fache eines üblichen Mitarbeitergehalts. Zwischen 1978 und 2018 sind die CEO-Bezüge um über 1000 Prozent gestiegen. Das Durchschnittsgehalt eines Arbeiters wuchs hingegen nur um 12 Prozent. Keine Frage – diese Zahlen sind schockierend. Und dennoch zeigt unsere Auswertung, dass der sprunghafte Anstieg der CEO-Vergütungen nur einen geringen Teil zur Wertvernichtung beiträgt. Die drei größten Kostentreiber bei nachlässiger Nachfolgeplanung sind nach wie vor die schlechten Leistungen externer CEOs, der Verlust des geistigen Kapitals und die interne Beförderung unzureichend vorbereiteter CEO-Nachfolger.

Abschließend möchten wir anmerken, dass wir uns bei unserer Auswertung bewusst auf große Unternehmen konzentriert haben. Wir sind nämlich davon überzeugt, dass die Auswirkungen schlechter CEO-Nachfolge hier besonders drastisch sind. Übrigens: Kleine Unternehmen sind unserer Einschätzung nach häufig besser beraten, wenn sie externen Kandidaten den Vorzug geben. Der Grund für diesen Unterschied ist, dass ihre Talentpools in der Regel deutlich kleiner sind als die der Großunternehmen.

Warum begehen einige der größten und mächtigsten Organisationen der Welt bei der Besetzung ihres CEO-Postens so viele Fehler? Dafür gibt es gleich fünf wichtige Gründe. Erstens: Sie widmen der Nachfolge nicht genügend Aufmerksamkeit. Zweitens: Sie fördern ihre Führungskräfte nicht ausreichend. Drittens: Die Zusammensetzung ihres Boards of Directors ist nicht optimal. Viertens: Sie vernachlässigen das Recruiting im Bereich Spitzenkräfte. Fünftens: Die von ihnen beauftragten Personalberatungen stehen in einem Interessenkonflikt. Nachfolgend zeigen wir, wie sich diese Probleme am besten lösen lassen.

1. Planen Sie die Nachfolge, noch bevor es Ihnen nötig erscheint. Die jüngste Studie von PwCs Unternehmensberatung Strategy& zum Thema "CEO Success" hat sich auch mit der Verweildauer auf der Spitzenposition beschäftigt. Sie beziffert die Fluktuationsrate bei den CEOs der 2500 größten globalen Unternehmen für das Jahr 2018 auf fast 18 Prozent. Dies ist die höchste Rate, die PwC im Rahmen seiner Untersuchungsreihe je gemessen hat.

Besonders beunruhigend: 20 Prozent der scheidenden CEOs wurden entlassen. Und: Zum ersten Mal in der Geschichte der Studienreihe mussten mehr CEOs aufgrund ethischer Verfehlungen gehen als wegen schlechter Geschäftsergebnisse oder Meinungsverschiedenheiten mit dem Board. Wir wagen die Prognose, dass die Zahl unvorhergesehener Wechsel an der Spitze von Unternehmen weiter zunehmen wird. Den Grund hierfür sehen wir zum einen in der wachsenden Bedeutung ethischer Themen wie etwa sexuelle Übergriffe. Allerdings wird auch die enorme Volatilität in vielen Branchen und Märkten zu mehr Wechseln an der Spitze von Unternehmen führen.

Trotz dieses eindeutigen Trends trifft ein CEO-Wechsel viele Boards noch immer nahezu unvorbereitet. Die meisten haben nicht genug Zeit in die Entwicklung von Talenten oder die Planung möglicher Nachfolgeregelungen investiert. Einige Boards nehmen an, es sei ausreichend, einen "Was wäre, wenn der CEO morgen vom Bus überfahren würde"-Plan in petto zu haben und für den Fall der Fälle einen Vertreter oder eine Vertreterin zu benennen. Solche Überlegungen bringen Unternehmen in Sachen Nachfolge allerdings kein Stück weiter: Denn eine Vertretung wäre weder ausreichend vorbereitet noch angemessen auf ihre Eignung geprüft. Zudem fehlt die Möglichkeit zur Abwägung von Alternativen.

Andere Boards delegieren die Nachfolgeplanung an den amtierenden CEO. Wir halten auch dies für eine inakzeptable Verleugnung von Verantwortung. Manchmal ist es jedoch auch die Angst vor der Reaktion des CEOs, die Boards davon abhält, eine Nachfolgeregelung einzufordern. Wir wissen beispielsweise von einem Unternehmen, das Hunderte Milliarden US-Dollar wert ist und dessen CEO sich heftig gegen die Vorbereitung möglicher Nachfolger sträubt. Und dies, obwohl er selbst schon Ende 60 ist. Widerspruch erhält er dennoch nicht. Die jüngsten Geschäftsergebnisse sowie die Aktienmarktentwicklung des Unternehmens sind erfreulich, und die Aufseher wollen es sich nicht mit ihm verderben.

Die Nachfolgeplanung für einen CEO sollte schon in dem Moment beginnen, in dem der Manager oder die Managerin ernannt wird. Das beste Beispiel dafür ist Ajay Banga, der ehemalige CEO und jetzige Vorsitzende des Boards of Directors von Mastercard: Schon während des Bewerbungsprozesses stieß er die Diskussion über seine Nachfolge an. Wichtig ist zudem, dass es einen soliden Prozess gibt, bei dem der Board im Blick behält, welche Kandidaten in der Pipeline sind und wo er gegebenenfalls nachjustieren muss.

Gibt es in der direkten Berichtslinie des CEOs noch keine potenziellen Nachfolger, sollten die Boardmitglieder ihr Augenmerk auf die nächsttiefere Ebene richten. Potenziellen Kandidaten Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten zu bieten, ist entscheidend. Finden sich auf dieser Stufe keine geeigneten Anwärter, sollten Unternehmen High Potentials aus den unteren Ebenen intensiv fördern und in der Hierarchie aufsteigen lassen. Natürlich besteht auch immer die Möglichkeit, Hoffnungsträger von außen ins Unternehmen zu holen. Das ist zwar nicht optimal, auf einer niedrigeren Führungsebene jedoch weit weniger riskant als an der Spitze des Unternehmens.

2. Identifizieren und fördern Sie potenzielle Nachfolger. Mittlerweile wissen die meisten Boardmitglieder um die Eigenschaften und Fähigkeiten, die Spitzenkräfte haben sollten. Die auf Führungskräfte spezialisierte Personalberatung Egon Zehnder, für die Mitautor Claudio Fernández-Aráoz 30 Jahre tätig war, nutzt bei der CEO-Suche eine eigens konzipierte Liste von Merkmalen.

Zu den Auswahlkriterien gehören Intelligenz, das Wertesystem, strategisches Denken, Marktkenntnis sowie Ergebnis-und Kundenorientierung. Des Weiteren legen die Personalberater Wert darauf, dass Kandidaten die Fähigkeit einbringen, mit anderen zusammenzuarbeiten und auf sie einzuwirken. Kompetenzen in den Bereichen Organisationsentwicklung, Teamführung und Change-Management gehören ebenfalls zum Suchprofil.

Eine gute Nachfolgeplanung konzentriert sich auf die Identifizierung von aufstrebenden Führungskräften, bei denen die genannten Fähigkeiten bereits ausgeprägt sind. Oder aber auf jene, die das Potenzial haben, diese Fähigkeiten zu erwerben oder zu verbessern. Vier wesentliche Eigenschaften – Neugier, Reflexion, Engagement und Entschlossenheit – deuten auf ein solches Potenzial hin. Mit dem passenden Coaching und der richtigen Unterstützung können Hoffnungsträger, die diese Eigenschaften aufweisen, auf hochrangige Positionen vorbereitet werden. (Mehr zu diesem Thema finden Sie auch im Artikel "Aus Potenzial wird Kompetenz", Harvard Business manager, Juni 2018.)

Ein wichtiger Entwicklungsbereich für jeden CEO ist die emotionale Intelligenz. Sie umfasst unter anderem die Eigenschaften Flexibilität, Anpassungsfähigkeit, Selbsterkenntnis und die Fähigkeit zum Beziehungsmanagement. Man könnte meinen, dass derlei Soft Skills schwieriger zu erlernen wären als fachliche Kompetenzen wie Rechnen oder Programmieren. Doch Richard Boyatzis von der Weatherhead School of Management in Ohio hat überzeugend dargelegt, dass Menschen diese entscheidenden Führungsfähigkeiten auch noch im Erwachsenenalter erlernen können.

Unternehmen können ihren Hoffnungsträgern auch dadurch helfen, dass sie sie immer wieder vor neue Herausforderungen stellen. Dazu gehören wechselnde Positionen oder Aufgaben, an denen sie wachsen können. In seiner Blütezeit vergab der Mischkonzern General Electric regelmäßig sogenannte Stretch-Assignments. Noch heute werden sie mit großem Erfolg von Unilever und McKinsey praktiziert. Personalverantwortliche können sich sicher sein: Wenn sie ihre besten High Potentials mit neuen Bereichen, Geschäftsmodellen, Situationen und Funktionen konfrontieren, kann ihr Unternehmen zu einer regelrechten Erfolgsschmiede für Führungskräfte werden.

3. Sorgen Sie dafür, dass vielversprechende Führungskräfte Kontakte bis in die obersten Hierarchieebenen knüpfen. In den Vereinigten Staaten sind die Boards of Directors der meisten großen Unternehmen inzwischen vollständig unabhängige Gremien, in denen der CEO das einzige Mitglied ist, das dem Unternehmen angehört. Dies ist zum Teil die Konsequenz der behördlichen Auflagen, die aufgrund des Fehlverhaltens von Führungskräften bei Enron, Tyco und anderen Unternehmen eingeführt wurden.

Der Wissenschaftler Olubunmi Faleye hat festgestellt, dass der Anteil der US-Boards mit einer solchen Konstruktion explosionsartig zugenommen hat: von etwa einem Drittel im Jahr 1998 auf mehr als zwei Drittel im Jahr 2011. Unserer Auswertung zufolge ist der prozentuale Anteil vollständig unabhängiger Aufsichtsgremien seitdem weiterhin gestiegen: 2018 lag er bei 76 Prozent.

Es spricht einiges dafür, externe Experten mit der Beratungs- und Kontrollfunktion zu betrauen. Die Krux dabei ist, dass die Mitglieder solcher Boards kaum Kontakt zu aufstrebenden Talenten im Unternehmen haben. (Dies dürfte auch in Deutschland zutreffen, wo Vorstand und Aufsichtsrat – der eine ähnliche Funktion hat wie der eigenständige Board of Directors – getrennte Gremien sind – Anm. d. Red.) Im Gegensatz dazu sind die Mitglieder von Boards jedoch über potenzielle externe Kandidaten aus ihren eigenen Unternehmen gut informiert und neigen deshalb dazu, externe CEO-Kandidaten zu bevorzugen oder sich von einzelnen Meinungen unverhältnismäßig stark beeinflussen zu lassen. Ein erfahrener Director erzählte uns kürzlich: "Es ist beängstigend, wie wenig die Boardmitglieder heutzutage über interne Spitzenkräfte wissen. Viele übernehmen die Einschätzungen des amtierenden CEOs, dessen Darstellungen jedoch entweder positiv oder negativ überzeichnet sein können."

Ein guter Weg, die Kontakte zwischen Board und potenziellen Spitzenleuten zu intensivieren, ist, diese Hoffnungsträger regelmäßig an Sitzungen der Unternehmensspitze teilnehmen und dort auch zu präsentieren zu lassen. Dadurch erhalten die Kandidatinnen und Kandidaten Gelegenheit, ihre Sichtbarkeit, ihre Beiträge und ihre berufliche Entwicklung zu verbessern. Vor der Pandemie war es in gut geführten US-Unternehmen üblich, spezielle Offsite-Meetings oder Gruppenevents zu organisieren, um den Boardmitgliedern und Spitzenkräften samt Ehepartnern die Möglichkeit zu geben, sich beruflich und persönlich näher kennenzulernen. Es wäre wünschenswert, wenn ein solches persönliches Miteinander wieder aufgenommen wird, sobald die Leitungsgremien nach der Corona-Pandemie zu ihrem alten Rhythmus zurückkehren. Eine weitere Möglichkeit, die vielversprechendsten Kandidaten zu fördern, ist, sie dazu zu ermutigen, Positionen in ausgewählten Boards anderer Unternehmen anzunehmen.

4. Prüfen Sie interne und externe Kandidaten. Die Best Practice ist in diesem Fall, zunächst ein Wunschbild Ihres perfekten CEOs zu zeichnen. Erst dann sollten sich Boardmitglieder intern und extern auf die Suche nach dem passenden Kandidaten oder der besten Kandidatin machen. Auch wenn wir der Meinung sind, dass jedes Unternehmen die Kunst beherrschen sollte, Talente im eigenen Haus zu erkennen und entsprechende Nachfolgepläne zu erstellen: Es kann Vorteile bringen, externe Bewerber in Erwägung zu ziehen. Einer ist, dass sich so leichter Vergleiche anstellen lassen und sich ein umfassenderes Bild der potenziellen Aspiranten ergibt.

Unternehmen wie Mastercard, PepsiCo, P&G und American Express gehen auf diese Weise vor. Untersuchungen der Führungskräfteakademie Center for Creative Leadership belegen immer wieder, dass Unternehmen bei der Besetzung von Führungspositionen erfolgreicher sind, wenn sie aus einem großen Pool von Kandidaten schöpfen können. Ein Vergleich lohnt immer und führt zu besseren Entscheidungen, ob Sie nun ein Haus kaufen oder Ihre nächste Führungskraft suchen.

Stellen Sie jedoch sicher, dass Sie alle Kandidatinnen und Kandidaten gleichermaßen gründlich prüfen und bewerten. Das gilt auch für Bewerber, die der Board bereits gut zu kennen glaubt. Konzentrieren Sie sich explizit nicht darauf, wer bisher die besten Leistungen erbracht hat. Wichtiger ist, wer geeignet wäre, sich den künftigen Herausforderungen der CEO-Rolle zu stellen. Gleichen Sie jeden Kandidaten mit Ihrem Anforderungsprofil ab. Scheuen Sie sich nicht, den Bewerbern in gut strukturierten Interviews auf den Zahn zu fühlen, und führen Sie gewissenhafte Referenzprüfungen durch. Nur so können Sie vermeiden, dass Sie die Stelle mit der falschen Person besetzen.

5. Vermeiden Sie widersinnige Leistungsanreize für Personalberater. In der Regel bieten Personalberatungen, die sich auf die Besetzung von Spitzenpositionen spezialisiert haben, einen großen Mehrwert für die Suche nach einem Nachfolger. Berater, die über eine geeignete Ausbildung und Erfahrung verfügen, sind in der Lage, die Kompetenzen zu identifizieren, die für jede Führungsposition notwendig sind. Zudem pflegen solche Berater häufig vertrauensvolle Beziehungen zu potenziellen Kandidatinnen und Kandidaten, Branchenfachleuten und Referenzgebern.

Dennoch schaden Personalberater insgesamt wahrscheinlich mehr, als sie nützen. Das liegt nicht zuletzt an zwei offenkundig widersinnigen Leistungsanreizen: Der eine ist das Erfolgshonorar, der andere das am Zieleinkommen orientierte prozentuale Beraterhonorar. Die meisten Personalberater erhalten ihr Honorar, sobald einer ihrer Kandidaten eingestellt wird. Und dies unabhängig davon, wie gut er oder sie sich für die zu besetzende Stelle eignet. Üblicherweise beträgt das Honorar von Personalberatern in den USA ein Drittel der jährlichen Barvergütung (Gehalt plus Bonus) der neuen Führungskraft. An internen Kandidaten, die weder gesucht noch eingestellt werden müssen, verdienen sie allerdings kein Geld. Dies führt dazu, dass viele Berater – bewusst oder unbewusst – externen Kandidaten den Vorzug geben und interne Alternativen häufig völlig außer Acht lassen.

Um dieses Problem zu umgehen, empfiehlt es sich, das prozentuale Honorar durch ein vorab vereinbartes Festhonorar zu ersetzen. Die Vergütung sollte sich dabei am Stellenwert der zu besetzenden Position sowie der Komplexität der Suche orientieren. Zudem sollte statt eines Erfolgshonorars am besten eine Vorschussvergütung vereinbart werden. Über diesen Weg erhalten die Berater unabhängig davon, wer am Ende eingestellt wird, dasselbe Honorar. Allerdings ist ein Vorschuss aus finanzieller Sicht nur dann sinnvoll, wenn Sie beabsichtigen, den Berater mit so vielen Such- und Beratungstätigkeiten zu beauftragen, dass die Kosten gerechtfertigt sind.

Selbst wenn Sie bei Anreizen und Honorar auf dem richtigen Weg sind, sollten Sie nur in besonderen Situationen auf einen Personalberater zurückgreifen. Beispielsweise dann, wenn Ihre internen Kandidaten ungeeignet sind oder Sie selbst keine passenden externen Bewerberinnen und Bewerber identifizieren und ansprechen können. Auch wenn Ihr Unternehmen in ein neues Geschäft, eine neue Region oder eine Phase strategischer Veränderungen eintritt, kann eine Personalberatung echten Mehrwert bieten.

Gehen Sie bei der Wahl Ihres Beraters genauso vor wie bei anderen Personalentscheidungen auch: Holen Sie Empfehlungen ein, ziehen Sie mehrere Beratungsunternehmen in Betracht und prüfen Sie die jeweiligen Referenzen. Sobald Sie die Auswahl möglicher Consultants eingegrenzt haben, sollten Sie sie zum persönlichen Gespräch einladen. So können Sie sich ein Bild von deren Erfahrung machen und besser einschätzen, wie professionell, offen und engagiert die Berater sind.

Unternehmen und Institutionen müssen ihre CEO-Nachfolge besser regeln – es hängen ganze Organisationen, Branchen und Marktrenditen davon ab. Wir hoffen, dass dieser Artikel Boardmitgliedern, Vorständen und Investoren hilft, das Ausmaß des Problems zu erkennen und die entsprechenden Schritte einzuleiten.

Es hätte nie dazu kommen dürfen, dass Microsoft eine lange und öffentliche Suche nach einem CEO-Nachfolger startet. Noch dazu, wo der Konzern mit Satya Nadella einen hervorragenden Kandidaten in den eigenen Reihen hatte, der das Unternehmen nach den jahrelangen Irrwegen Ballmers wieder auf Kurs zu bringen konnte. In einem gut orchestrierten Nachfolgeprozess hätten Nadella sowie andere potenzielle interne Nachfolger bereits in den Startlöchern gestanden. Was das für andere Unternehmen und Entscheider bedeutet? Sie sollten folgende Fragen stellen: Wie viele unerkannte Hoffnungsträger arbeiten eigentlich in unserem Unternehmen? Und: Was können wir gleich morgen tun, um ihnen zu helfen, unser nächster – und im Idealfall bisher bester – CEO zu werden? © HBP 2022

Anmerkung der Redaktion: Wir haben den Text um einige ausschließlich für die USA geltenden Passagen gekürzt, um die Übertragbarkeit der Anregungen zu gewährleisten. Das Original ist unter "The High Cost of Poor Succession Planning" in der HBR-Ausgabe vom Mai/Juni 2021 erschienen.

Die Autoren

Claudio Fernández-Aráoz ist Executive Fellow for Executive Education an der Harvard Business School.

Gregory Nagel ist Associate Professor für Finanzwesen an der Middle Tennessee State University.

Carrie Green ist Director of Equities beim Pensionsfonds Tennessee Consolidated Retirement System.

Kompakt

Das Problem Viele Unternehmen widmen den Nachfolgeprozessen an der Führungsspitze nicht genügend Aufmerksamkeit. Das verursacht nicht nur Frustration und Fluktuation bei den Hoffnungsträgern: Es führt auch zu erheblichen Wertverlusten im Unternehmen und in Investmentportfolios. Untersuchungen deuten an, dass allein im amerikanischen S&P-1500-Index Jahr für Jahr fast eine Billion US-Dollar durch schlampige Wechsel an der Unternehmensspitze vernichtet werden.

Die Lösung Unternehmen und ihre Aufsichtsgremien müssen mit der Nachfolgeplanung für Spitzenkräfte schon beginnen, bevor ein Wechsel überhaupt zur Debatte steht. So haben sie genug Zeit, vielversprechende Kandidatinnen und Kandidaten im Unternehmen zu identifizieren und zu fördern. Zudem bietet sich die Chance, interne und externe Kandidaten miteinander zu vergleichen – und gegebenenfalls einen Personalberater zu engagieren.

Dieser Artikel erschien in der März-Ausgabe 2022 des Harvard Business managers.