Von Frank V. Cespedes

Niemand mag Leistungs­beurteilungen – auch Performance Reviews genannt – wirklich. Sie werden meist als zeitraubend, demoti­vierend, ungenau, voreingenommen und unfair wahrgenommen.

Aus einer McKinsey-Studie geht hervor, dass die meisten CEOs das Beurteilungsverfahren in ihrem Unternehmen als nicht hilfreich bei der Suche nach Toptalenten ansehen. Über die Hälfte der Mitarbeitenden glaubt, dass ihre Vorgesetzten die Leistungsbeurteilung im Jahresgespräch nicht richtig hinbekommen. Noch ver­heerender ist das Ergebnis einer Gallup-Studie: Nur einer von fünf Beschäftigten stimmte der Aussage zu, dass die Leistungsbewertung im Unternehmen seine oder ihre Motivation steigere.

Solche Einstellungen führen zu einer sich selbst verstärkenden Dynamik: Managerinnen und Manager beschränken sich auf oberflächliche Beurteilungen, die eher eine Mitteilung darüber sind, wie hoch diesmal die Vergütung ausfallen wird. Ihre Teammitglieder vermissen das Element der Beurteilung oder sehen das Urteil ihrer Führungskraft als unfair an – und gehen mit dieser Einstellung auch wieder in die nächste Performance Review. Viel beschäftigte Manager, die ihre Quartalsziele erfüllen müssen, versuchen, die mit den Bewertungen verbundenen Unannehmlichkeiten zu vermeiden. Entsprechend lustlos und flüchtig fallen ihre Beurteilungsgespräche aus.

Es entsteht ein Teufelskreis, der eine Kultur der Leistungsschwäche zur Folge hat. Einige Unternehmen haben deshalb ihre Leistungsbeurteilungen komplett abgeschafft. Eine weitere McKinsey-Studie deckte jedoch auf, dass dieser Schritt negative Folgen hatte. „Als diese Unternehmen ihre Performance Reviews ausrangierten, stellten sie fest, dass sie trotzdem eine Form der jährlichen, dokumentierten administrativen Bewertung benötigten, um Personalentscheidungen zu treffen, etwa Beförderungen oder Gehaltserhöhungen. Um diesen Mangel zu beheben, führten sie sogenannte Ghost Ratings ein – ein Bewertungssystem, das letztlich nichts anderes als ein Performance Rating ist.“ Mit anderen Worten: Es hat sich nichts geändert.

In diesem Artikel werde ich Best Practices für Leistungsbeurteilungen analysieren und Empfehlungen vorstellen, die Führungskräften beim Planen, Durchführen und Wiederholen dieses Prozesses helfen. Das kann einerseits die Leistung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verbessern. Anderseits können Manager die Struktur, die ich hier vorstelle, nutzen, um auch schwierige Gespräche zu führen.

Sich grundsätzliche Gedanken über Leistungsbeurteilungen zu machen heißt nicht, diese grundlegende Führungsaufgabe komplett abzuschaffen. Was ist also das Ziel, und was sind die wichtigsten Elemente, wenn Sie Ihren Beurteilungsprozess erfolgreich überarbeiten wollen?

Leistungsbeurteilungen haben zwei wesentliche Ziele: Erstens die Leistung einer Mitarbeiterin oder eines Mitarbeiters exakt und verwertbar zu beurteilen; und zweitens die Fähigkeiten dieser Person entsprechend ihren beruflichen Aufgaben weiterzuentwickeln. Feedback hat sowohl einen intrinsischen als auch einen extrinsischen Wert für denjenigen, der es erhält. Die Forschung zeigt, wie sich Menschen über Branchen und Funktionen hinweg zu High Performern entwickeln: Sie identifizieren bestimmte Bereiche, in denen sie sich verbessern wollen, und üben diese neuen Fähigkeiten ein, indem sie sich von anderen immer wieder Feedback zu ihrer Leistung holen.

Zahlreiche Studien zur Karriereentwicklung zeigen, wie viel erfolgreicher On-the-job-Training im Vergleich mit anderen Arten des Erfahrungswissens abschneidet. Eine Studie, die bereits 1988 erschien (und 20 Jahre später aktualisiert wurde, mit ähnlichen Ergebnissen) unterstreicht, wie wichtig Berufserfahrung ist – im Sinne von Arbeitseinsätzen, Beziehungen im Unternehmen und vor allem Performancefeedbacks: Berufserfahrung macht rund 70 Prozent des professionellen Lernens aus, das die Karriere voranbringt. Dagegen tragen formelle Weiterbildungskurse sowie Lebenserfahrung (Hobbys, Interessen, Familie, also alles, was einen Menschen außerhalb des Arbeitskontextes beschäftigt) jeweils nur zu 15 Prozent zum Lernprozess bei.

Für Feedback-Geber ist der richtige Prozess essenziell, wenn sie ihr Gegenüber dazu bewegen möchten, die notwendigen Dinge einzuüben, Chancen zu priorisieren und klarzustellen, wer in welchem Fall die Verantwortung trägt: der Feedback-Nehmer, die Führungskraft oder das Unternehmen.

Der Prozess ist auch ein Schlüssel zu erfolgreicher Führung: Je höher Sie in einem Unternehmen aufsteigen, desto abhängiger sind Sie von der Leistung Ihrer Mitarbeitenden. Diese Tatsache hat Auswirkungen darauf, was Managerinnen und Manager vor, während und nach einer Leistungsbeurteilung tun sollten.

Legen Sie die Anforderungen fest. In der laufenden Arbeit mit ihren Mitarbeitenden sollten Führungskräfte zunächst die Standards festlegen, auch die ethischen, nach denen Leistung beurteilt wird: Was ist wichtig, und wie viel Leistung erwarten wir? Das erscheint offensichtlich, aber Führungskräfte vergessen diese Punkte oft. Junge Managerinnen und Manager sind womöglich unsicher oder uninformiert darüber, wie die Ziele ihres Geschäftsbereichs zur Gesamtstrategie beitragen können. Erfahrene Führungskräfte haben vielleicht den Bezug zu Markt- oder Strategieveränderungen verloren. Auch Fluktuation im Management kann zu unklaren Signalen über Leistungsanforderungen führen.

Halten Sie genügend Zeit frei. Bei Leistungsbeurteilungen geht es um das, womit Menschen ihren Lebensunterhalt verdienen – oft auch um ihre Vergütung und ihre Arbeitsaufgaben. Diese wichtigen Punkte zu diskutieren erfordert Zeit. Daher sollten Sie genügend Zeit in Ihrem Kalender freihalten, damit Sie Ihre Mitarbeitenden nicht mit einer Schnellschussbeurteilung verwirren oder ihnen das Gefühl vermitteln, sie würden nicht wertgeschätzt.

Führungskräfte müssen sich zudem die Zeit nehmen, lange vor dem Jahresgespräch auf die Verhaltensweisen ihrer Mitarbeitenden zu achten. Nur so können sie dazu beitragen, ihnen die Wirkung ihres Verhaltens am Arbeitsplatz oder außerhalb des Unternehmens zu spiegeln. Schließlich wollen Sie ja, dass Ihre Leute sich auf die wichtigsten Kausalzusammenhänge konzentrieren und nicht der allzu menschlichen Tendenz nachgeben, die Lorbeeren für positive Ergebnisse selbst einzuheimsen und negative Ergebnisse anderen Menschen oder Ursachen in die Schuhe zu schieben.

Klären Sie die Hintergründe. Erfolgreiche Leistungsbeurteilungen erfordern ein Urteil darüber, warum eine Person so starke oder schwache Leistungen bringt. Lässt sich eine unzureichende Leistung beispielsweise auf mangelnde Motivation oder auf geringes Können zurückführen? Manche Menschen arbeiten hart, aber es fehlt ihnen an bestimmten Fähigkeiten. Können Weiterbildung und Coaching hier Abhilfe schaffen? Andere wiederum besitzen diese Fähigkeiten, sind aber wenig motiviert. Wären hier neue Leistungs­anreize oder andere Abläufe sinnvoll? Wieder anderen fehlt es sowohl an der Motivation als auch an wichtigen Fähigkeiten. Dann stellt sich die Frage: Sind diese Personen im richtigen Job? Wäre ein Plan zur Leistungsverbesserung hilfreich oder eine neue Rolle, in der sie ihre Fähigkeiten gezielter einsetzen können? Oder ist eine Kündigung unausweichlich?

Planen Sie den Umgang mit Ihren Stars. Extrem leistungsfähige Mitarbeitende, sogenannte Stars, sind oft hoch motiviert und verfügen über hervorragende Fähigkeiten. Überlegen Sie im Voraus, wie Sie diese Menschen belohnen, im Unter­nehmen halten und von ihren Verhaltensweisen lernen können.

Es sind keine leichten Urteile, die Vorgesetzte im Jahresgespräch über andere Menschen fällen müssen. Aber sie sind notwendig und erfordern unterschied­liche Handlungspläne. Ohne einen solchen Plan ist es für beide Seiten schwierig, das Beurteilungsgespräch produktiv zu führen.

Die folgenden fünf Punkte helfen Ihnen, das Leistungsbeurteilungsgespräch zu strukturieren und zu führen.

Machen Sie Ihre positive Einstellung klar. Im Jahresgespräch geht es um Feedback, mit dessen Hilfe die Empfängerin oder der Empfänger die eigene Leistungsfähigkeit steigern soll. Wenn es Ihnen aber gar nicht wirklich darum geht – etwa, weil Sie glauben, dass die Defizite bei der ­Motivation oder den Fähigkeiten zu groß sind –, dann ist Ihr Gespräch keine echte Leistungsbeurteilung, und Sie können die folgenden Schritte ignorieren. In diesem Fall müssen Sie ein Gespräch führen, das auf eine Trennung hinausläuft.

Stellen Sie sich im Gegensatz dazu ein Jahresgespräch mit einer vielversprechenden Mitarbeiterin vor, in die Sie viel Zeit investiert haben. Wie es für sie weitergeht, könnten Sie folgendermaßen formulieren: „Sie haben sich gut in Ihre neue Rolle und ins Unternehmen eingefügt. Ihre nächste Herausforderung wird es sein, sich im kommenden Jahr so weiterzuentwickeln, dass Sie Aufgaben mit größerer Selbstständigkeit übernehmen können. Das bedeutet, dass es weniger klare Handlungsanleitungen oder Eingriffe von Vorgesetzten geben wird, wenn Probleme auftauchen. Ich vertraue darauf, dass Sie künftig mehr Aufgaben allein bewältigen, und ich werde das im nächsten Jahres­gespräch bewerten.“

Ihre Mitarbeiterin könnte darauf antworten: „Ich verstehe, was Sie von mir erwarten. Könnten Sie mir in diesem Fall eine Weiterbildung auf den Gebieten ermöglichen, in denen ich selbstständiger handeln soll? Und könnten Sie klarstellen, bei welchen Entscheidungen Sie weiterhin eingebunden werden möchten und wann ich selbst entscheiden kann?“ So beschränkt sich das Feedback nicht auf Plattitüden wie „denken Sie strategischer“ oder „zeigen Sie Führungsqualitäten“. Stattdessen arbeiten Vorgesetzter und Mitarbeiterin an gemeinsam vereinbarten Verhaltensweisen.

Beschreiben Sie, was Sie beobachtet haben. Je konkreter und deskriptiver Ihr Feedback zu den Stärken und Schwächen Ihres Gegenübers ausfällt, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass die andere Person es versteht. Beschreiben Sie anschauliche oder kritische Ereignisse aus der Vergangenheit und wie sie sich auf die Leistung ausgewirkt haben.

Leider beschränken sich zu viele Leistungsfeedbacks auf den banalen Appell: „Tue Gutes und vermeide Schlechtes.“ Das klingt erst mal harmlos. Doch allzu allgemein gehaltenes Feedback verstärkt beim Gegenüber das Abwehrverhalten, statt eine Verhaltensänderung anzustoßen, weil es Pauschalurteile enthält und zum Gegenangriff einlädt statt zu einer offenen Diskussion.

Wenn Sie zum Beispiel sagen, „Ihre Präsentation war nicht gut“, dann ist das kaum mehr als eine Wahrnehmung und eine Mahnung, besser zu werden. Ganz anders wirkt der Satz: „Ihre Präsentation enthält keine demografischen Daten, keine Informationen über Gesamtlebenszykluskosten und Zahlungsbedingungen.“ Er erleichtert es Ihrem Gegenüber, negative Kommentare anzunehmen und sich zu korrigieren. So können sich Führungskraft wie Mitarbeiter auf das konzentrieren, was sich verbessern lässt.

Erklären Sie die Folgen einer Handlung. Viele Beschäftigte sind sich gar nicht darüber im Klaren, welche Folgen ihre Handlungen oder Verhaltensweisen auf das Geschäftsergebnis haben. Deshalb gibt es Führungskräfte. Sie müssen mit ihren Mitarbeitenden die Zusammenhänge zwischen Ursache und Wirkung diskutieren. Natürlich können Sie einem Vertriebler sagen: „Sie haben keine Bindung zum Käufer aufgebaut.“ Besser wäre jedoch eine solche Formulierung: „Während des gesamten Meetings haben Sie immer wieder Leute unterbrochen. Das hat dazu geführt, dass der Käufer weniger offen für Ihre Ideen war.“

Seien Sie sich aber bewusst, dass niemand nur wegen einer Leistungsbeurteilung seine Persönlichkeitsstruktur ändern wird. Daher sollten Sie sich auf Verhaltensweisen konzentrieren, die Ihr Gegenüber selbst beeinflussen kann. So halten Sie auch die in Unternehmen weitverbreitete Tendenz in Schach, ähnliche Persönlichkeiten zu befördern. Gibt es wirklich ein Problem mit der Leistung dieses Menschen? Oder beruht seine mangelnde Leistung auf einem Stil, den die Führungskraft nicht für diese Aufgabe wählen würde? Seien Sie sich des Unterschieds immer bewusst.

Bitten Sie Ihr Gegenüber um eine ­Antwort. Erfolgreiche Jahresgespräche bestehen aus einem wechselseitigen ­Austausch von Informationen, nicht nur aus Anweisungen der Führungskraft. Den meisten Menschen ist es wichtig zu erfahren, wie ihre Leistung bewertet wird. Doch der Rashōmon-Effekt (benannt nach dem japanischen Film „Rashōmon“ von Akira Kurosawa, in dem vier Augen­zeugen einen Mord ganz unterschiedlich wahrnehmen und beschreiben – Anm. d. Red.) ist auch in Unternehmen häufig aufzufinden: Zwei Menschen können ­dasselbe Ereignis oder Ergebnis beob­achten und es trotzdem unterschiedlich interpretieren.

Darum ist der Dialog so wichtig – nicht nur, weil er die höfliche Variante ist und charakteristisch für erfolgreiche Unternehmenskulturen, sondern auch, weil er Annahmen und Schlussfolgerungen überprüft: „Interpretiere ich Ihren Umgang mit Kolleginnen und Kollegen richtig? Die folgenden Daten oder Vorgaben nutze ich für meine Einschätzung: ... Was habe ich nicht bedacht? Liegt das Problem in den zur Verfügung stehenden Ressourcen oder in etwas anderem? In unserem ­Geschäftsbereich setzen wir folgende Prioritäten: ... Haben Sie das verstanden, und sehen Sie das auch so? Falls nein, ­warum nicht?“

Aus dem Dialog ergibt sich noch ein ­anderer relevanter Zweck des Jahres­gesprächs: die Möglichkeit zu erörtern, dass die Führungskraft und ihr Verhalten, ihre Regeln oder ihr Managementstil Teil des Problems sind.

Machen Sie klar, wie es weitergeht. Eine Leistungsbeurteilung ist erst abgeschlossen, wenn beide Seiten besprochen haben, welche nächsten Schritte anstehen und wer Verantwortung für welche Veränderungen übernimmt. Die Verantwortung für diesen Gesprächsabschluss liegt jedoch bei der Führungskraft. Sie muss klären: Auf welche Ressourcen können wir zurückgreifen, um die Leistung zu steigern? Gibt es bestimmte Aufgaben, in denen das Gegenüber mehr lernen und seine Praxiserfahrungen steigern kann? Welche anderen Elemente sind wesentlich für die Kernaufgaben? Könnte die Personalabteilung helfen? Wie ist der Zeitplan und welches sind die Benchmarks, an denen der Fortschritt nach diesem Gespräch gemessen wird?

Die größten Auswirkungen hat bei Performance Reviews oft das, was nach dem Gespräch passiert. Doch oft geschieht gar nichts: Das Beurteilungsgespräch ist ein abgeschlossenes jährliches Ereignis und hat daher nur geringe Auswirkungen. Doch die Forschung zu Verhaltensänderungen und kontinuierlicher Verbesserung, die für Innovationen notwendig ist, zeigt: Es ist wichtig, konkrete Ziele zu ­setzen und dem Gegenüber laufend Feedback über die Fortschritte auf seinem Weg zum Ziel zu geben.

Vereinbaren Sie regelmäßige Folge­termine. Dank moderner Technologien sind solche Folgetreffen zu sehr geringen Kosten möglich. Das zeigt etwa eine ­Studie über Programme zur Verbesserung des Sparverhaltens von Verbrauchern. Sie belegte, dass Follow-up-Textnachrichten, die einfach nur die Sparquote des Empfängers mit denen anderer Menschen verglichen, zu 80 Prozent genauso effektiv waren wie persönliche Treffen. Andere Studien aus Forschungsbereichen wie Gesundheit, Wahlen, Energieverbrauch oder Trinkgewohnheiten zeigen, dass solche Erinnerungen das Verhalten von Menschen beeinflussen und die Ergebnisse signifikant verbessern können.

Führungskräfte können solche Technologien nutzen, um ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern regelmäßiges Feedback zu geben. Das Wichtigste dabei ist, die Folgetermine als schrittweisen Prozess zu gestalten, aus dem der oder die Einzelne und auch das Unternehmen selbst Nutzen ziehen.

Suchen Sie nach Mustern. Regelmäßige Nachfassaktionen bieten Führungskräften auch die Möglichkeit, nach Mustern zu suchen und eine positive Spirale aus Assessment und Investition zu schaffen. Dafür müssen sie möglicherweise Geld, Zeit und Personal neu verteilen, um diese besser an den strategischen Erfordernissen auszurichten.

Ein Beispiel für eine solche Muster­suche findet sich bei einem Unternehmen, das mit einem komplexen technischen Verkaufsprozess und einem 24- bis 30-monatigen Verkaufszyklus kämpfte. In den Jahresgesprächen mit seinem Team entdeckte der Vertriebschef ein Muster: Es dauerte jeweils 9 bis 12 Monate, den Test- oder Proof-of-Concept-Teil der Verkaufsaufgabe abzuschließen. Das bedeutete einen enormen Geldabfluss für das mit Venture-Capital finanzierte Start-up. Außerdem hörte der Vertriebschef in Performance Reviews immer wieder ähnliche Aussagen darüber, was Kunden in der Testphase wünschten.

Also entwickelte das Unternehmen eine Plattform, die die Kunden mithilfe der ­betrieblichen Abteilung und ohne den Vertrieb durch den Prozess führte. Die Folge: Der Verkaufszyklus verkürzte sich auf 12 bis 14 Monate, und das Unternehmen konnte seine begrenzten Vertriebsressourcen sinnvoller einsetzen.

Die alte Weisheit gilt immer noch: „Mitarbeiter kommen zu Unternehmen – aber verlassen Vorgesetzte.“ Feedback und Coaching sind entscheidend für das berufliche Wachstum und die Entwicklung der Beschäftigten. Es ist auffällig, wie viele erfolgreiche Menschen auf die Frage nach dem Geheimnis ihrer Karriere auf eine Führungskraft verweisen, die ihnen früher einmal hilfreiches (wenn auch manchmal unerwünschtes) Feedback gegeben hat.

Im Umkehrschluss haben sie begriffen, dass sie selbst als Vorgesetzte zeigen müssen, dass ihre Leute ihnen wichtig sind und diese ihnen bei der Leistungsbeurteilung vertrauen können. © HBP 2022

Autor

Frank V. Cespedesist Dozent für Entrepreneurial Management an der Harvard Business School und Autor des Buches „Sales Management That Works: How to Sell in a World That Never Stops Changing“ (Harvard Business Review Press, 2021).

Dieser Beitrag erschien erstmals in der Oktober-Ausgabe 2022 des Harvard Business managers.