Management-Studie: So können (und müssen) Führungskräfte Workaholics stoppen
Wenn Mitarbeiter ihr Privatleben für den Job opfern, schaden sie sich damit selbst und der Arbeitskultur im gesamten Unternehmen. Dann liegt es in der Hand der Chefs, sie zu bremsen.
Viele Mitarbeiter verausgaben sich über ihre vertraglichen Pflichten hinaus für ihren Arbeitgeber, indem sie länger bleiben oder einem Kollegen bei einer Aufgabe helfen. Diese Handlungen sind für die Unternehmen, in denen diese Mitarbeiter arbeiten, besonders vorteilhaft. Untersuchungen zeigen, dass solch kollegiales Verhalten (citizenship behaviour) von Mitarbeitern sowohl die Team- als auch die Unternehmensleistung steigert. Seit Jahren haben Wissenschaftler erkannt, dass diese Verhaltensweisen ein zentrales Mittel sind, anhand dessen Vorgesetzte die allgemeine Arbeitsleistung bewerten.
Einige Arbeitnehmer gehen jedoch weit über das gesunde Maß an Engagement hinaus und überschreiten wichtige Grenzen zwischen Beruf und Privatleben, indem sie beispielsweise ihr eigenes Geld für Unternehmensausgaben verwenden, während des Urlaubs arbeiten oder Familienverabredungen absagen, um berufliche Aufgaben zu erfüllen. Diese extremen Verhaltensweisen können sich nachteilig auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter und die Teamkultur auswirken.
Ein Grund dafür, dass überzogenes Engagement schädlich ist, liegt darin, dass es soziale Normen schafft, die nur schwer aufzugeben sind - so kann etwa eine Nachtschicht für ein Projekt zu zwei Nachtschichten für die nächste Aufgabe führen. Soziale Normen können sogar noch stärker sein als formale Regeln und Vorschriften. Wenn der Einzelne miterlebt, wie andere versuchen, die Gunst des Vorgesetzten zu gewinnen, kann er sich verpflichtet fühlen, es ihm gleichzutun. Letztlich kann diese Überforderung zu Ermüdung, unethischem Verhalten, Fluktuation und Konflikten zwischen Arbeit und Familie führen. Um dieses Verhalten besser zu verstehen, haben wir kürzlich mehr als 400 hochqualifizierte Angestellte in den USA und Großbritannien zu ihrem Arbeitsalltag befragt.
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Wenn die Arbeit immer Vorfahrt hat
Unsere erste Erkenntnis ist, dass extremes kollegiales Engagement tatsächlich vorkommt – und zwar ziemlich häufig. Die von uns befragten Mitarbeiter erzählten, dass sie etwa am Tag nach dem Tod ihrer Mutter zur Arbeit erschienen und direkt nach der Geburt ihres Kindes wieder zur Arbeit eilten. Andere sagten, sie arbeiteten direkt nach einer Operation, während sie an Covid-19 erkrankten, bis 3 Uhr morgens am ersten Weihnachtstag oder während der Beerdigung ihrer Großmutter.
Tatsächlich gaben 93 Prozent der befragten Arbeitnehmer an, dass sie sich in irgendeiner Form über das normale Maß hinaus für die Kollegen engagieren. Als wir sie nach ihren Erwartungen für die Zukunft befragten, gab fast jeder Dritte an, dass sie sich auch in diesem Jahr wieder ähnlich verhalten würden. Bei näherer Betrachtung der Daten haben wir zwei Hauptgründe für diese Hingabe zum Beruf ausgemacht: extrinsische Motive wie der Druck von Kollegen oder der Wunsch, voranzukommen, und intrinsische Motive wie die Liebe zur Arbeit. Manager können dieses extreme Verhalten je nach den Motiven der Mitarbeiter unterschiedlich angehen.
Betroffene fühlen sich gefangen
„Ich glaube, ich bin ein Workaholic, und ich hasse es“. Wie dieses Zitat eines unserer Teilnehmer zeigt, können sich die Menschen in diesem anspruchsvollen Arbeitskreislauf gefangen fühlen. Insgesamt gaben 38 Prozent der Mitarbeiter an, ihr übermäßiges Engagement zu bedauern. Die Umfrageteilnehmer sagten etwa: „Ich würde gerne damit aufhören“, „Ich werde von Angst und Gefühlen der Unzulänglichkeit getrieben“, „Ich weiß, dass es ein toxischer Teil von mir ist“. Ein Mitarbeiter beschrieb es sogar als einen „furchtbar verwirrenden inneren Konflikt“.
Eine Möglichkeit, wie Manager diesen Druck verringern können, besteht darin, mehr Wert auf die Qualität der Leistung zu legen, anstatt sich in erster Linie auf die hohe Verfügbarkeit eines Mitarbeiters oder die schiere Menge der erledigten Arbeit zu konzentrieren. Die Betonung der Verfügbarkeit benachteiligt grundsätzlich diejenigen, die Kinderbetreuungspflichten haben, diejenigen mit Behinderungen oder diejenigen, die einfach nur ihre Hobbys genießen. Wenn Qualität das erste und wichtigste Kriterium ist, werden die Mitarbeiter erkennen, dass sie hervorragende Arbeit leisten und trotzdem ein blühendes Privatleben haben können.
Eine einfache Möglichkeit, diese Führungspraxis umzusetzen, besteht darin, Verhaltensweisen zu unterbinden, die Verfügbarkeit über den Arbeitstag hinaus signalisieren, wie z. B. bei Slack angemeldet zu bleiben oder nach Feierabend auf E-Mails zu antworten.
So kann es vorkommen, dass E-Mail-Empfänger die Notwendigkeit einer sofortigen Antwort überschätzen und einen Kommentar losschicken, um zu zeigen, dass sie online sind. Lassen Sie Ihre Mitarbeiter wissen, dass eine aussagekräftige Antwort, die sie in Ruhe verfassen können, wertvoller ist als eine übereilte Antwort.
Die Arbeit sollte nicht das ganze Leben sein
Die Vorgesetzten können ihr Engagement für Qualität im Gegensatz zu ständiger Verfügbarkeit und hohem Output auch dadurch zeigen, dass sie sich am Ende des Arbeitstages selbst abmelden. Denken Sie daran: Persönliche Zeit ist nicht gleich Arbeitszeit. Der Mensch kann an einem Tag nur eine bestimmte Menge an Arbeit erledigen, bevor der Ertrag nachlässt. Geben Sie sich selbst und anderen die Erlaubnis und die Zeit, sich wieder aufzuladen, was nachweislich die persönliche Initiative und die Aufgabenleistung erhöht.
Noch schwieriger ist der Umgang mit dem zweiten Typ von Workaholics: Denjenigen nämlich, die ihr Verhalten weder bereuen noch für problematisch halten. Einige Mitarbeiter gaben in unserer Umfrage an, dass diese Verhaltensweisen „völlig natürlich sind, wenn einem das Unternehmen und die Arbeit so viel bedeuten“. In der Tat gaben 44 Prozent unserer Teilnehmer an, dass sie stolz auf ihre Entscheidung seien, solche Opfer zu bringen. „Ich genieße die Arbeit und das Gefühl, produktiv zu sein“, war eine häufig geäußerte Meinung. Viele dieser Mitarbeiter verfügen wahrscheinlich über das, was Wissenschaftler eine obsessive Arbeitsleidenschaft nennen. Für sie ist die Arbeit ihr Leben.
Wegschauen wäre zu einfach
Wie aber sollten Führungskräfte mit solchen Mitarbeitern umgehen? Sie könnten versucht sein, wegzuschauen, wenn Mitarbeiter ständig solche persönlichen Opfer bringen. Abhängig von ihren Beziehungen und der Unternehmenskultur können Führungskräfte diese Mitarbeiter jedoch ermutigen, ihr Privatleben zu pflegen, was eine Investition in die Mitarbeiter selbst und in die Gemeinschaft im Allgemeinen darstellt.
Eine kürzlich durchgeführte Umfrage ergab, dass 34 Prozent der Arbeitnehmer ihren Chef schon einmal in einer persönlichen Angelegenheit um Rat gefragt haben. In diesen intimen Momenten kann es angebracht sein, die Untergebenen zu ermutigen, ihre Hobbys zu pflegen oder sich auf anderem Wege mehr Zeit für sich selbst und andere private Freuden zu nehmen. Wenn Mitarbeiter trotz aller Versuche weiterhin übermäßiges Engagement an den Tag legen, sollten Führungskräfte dafür sorgen, dass dies im Team nicht zur Normalität wird. Die Führungskräfte müssen deutlich machen, dass solche extremen Verhaltensweisen nicht erforderlich sind, um voranzukommen und dass die Mitarbeiter trotzdem erfolgreich sein können, wenn sie die Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben respektieren.
Die Vermittlung dieser Werte wird einige Zeit in Anspruch nehmen, aber durch die konsequente Vermittlung werden Sie in der Lage sein, dem toxischen Verhalten eines einzelnen Mitarbeiters entgegenzuwirken. Letztlich suchen die Mitarbeiter bei ihren Führungskräften nach Inspiration, Motivation und Führung. Gehen Sie mit gutem Beispiel voran, indem Sie klar signalisieren, dass für Sie die Wertschöpfung im Vordergrund steht und nicht die Maximierung der Arbeitszeit.
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