Von Heidi K. Gardner, Ivan Matviak

Es war frappierend: Sowohl die Teams im Vertrieb als auch die Teams für die Softwareinstallation erfüllten ihre Zielvorgaben, dennoch zeigten sich viele Neukunden sehr unzufrieden. Die Führungskräfte des schnell wachsenden Herstellers einer Marketing-Analytics-Software – den wir in diesem Beitrag TechCo nennen – standen vor einem Rätsel.

Das Topmanagement analysierte das Problem und fand heraus: Jeder Bereich kontrollierte im Rahmen des Performance-Managements zwar, wie gut seine Teams ihre jeweiligen Aufgaben erledigten, aber niemand kümmerte sich darum, dass am Ende auch alles zusammenpasste – sprich, dass die Software und die damit erstellten Analysen auf die komplexen und individuellen Anforderungen der einzelnen Kunden abgestimmt waren und alles pünktlich in Betrieb ging. Niemand hatte einen Anreiz, dies sicherzustellen, mit der Folge, dass die Kunden sich lautstark beschwerten.

Es war offensichtlich: TechCo musste dringend die bereichsübergreifende Zusammenarbeit verbessern. Das würde dem Unternehmen weit mehr als nur ­zufriedenere Kundinnen und Kunden bescheren. Eine funktionierende Zusammenarbeit über Silos hinweg kann, wie unsere Forschungs- und Beratungstätigkeit bei Hunderten von Unternehmen in den vergangenen zehn Jahren gezeigt hat, dazu beitragen, dass Organisationen mit einem volatilen Umfeld besser zurechtkommen, ihr Innovationstempo steigt und der Umsatz wächst.

Eine global tätige Bank, die wir untersucht haben, konnte durch bessere Zusammenarbeit der unterschiedlichen Spezialisten (Hypothekensachbearbeiter, Anlageberater, Datenanalysten und Kundenberater) die Kundenzufriedenheit um 8 Prozent und den finanziellen Erfolg der Filialen um 17 Prozent steigern. Bei einer Beratungsfirma stieg der Jahresumsatz um 34 Prozent, nachdem die Partner enger zusammen an Projekten arbeiteten. Auch die Attraktivität für Mitarbeitende wächst. Unsere Studien zeigen: Wenn neu eingestellte Beschäftigte in die Projekte anderer einbezogen werden und im Gegenzug bei ihren eigenen Projekten Unterstützung von Kolleginnen und Kollegen erhalten, ist es mindestens 65 Prozent wahrscheinlicher als bei stärker ­isolierten Neuzugängen, dass sie so lange bleiben, bis sie aus Sicht des Unternehmens produktiv und profitabel sind.

Bei unserem Beispielunternehmen TechCo bestand das Hauptproblem in den Zielvorgaben, die jeweils nur auf den eigenen Bereich verengt waren. Dies ist eines der größten Hindernisse, wie auch unsere Forschung bei mehr als 8000 Topmanagern aus den unterschiedlichsten Sektoren bestätigte, von Biotechnologie und Bankwesen über Automobilbau und Konsumgüter bis hin zu Energie und Recht. Wenn Unternehmen die von der Spitze definierten Ziele nach unten weitergeben, arbeiten sie häufig mit Scorecards, die in der Leistungsbeurteilung sowohl bei den Führungskräften als auch bei den Beschäftigten den Blickwinkel verengen und zu einer sehr kurzfristigen Denkweise ­verleiten. In diesem Fall sind die Leute so sehr damit beschäftigt, ihre Zahlen zu erreichen, dass sie die übergeordneten Ziele aus dem Blick verlieren und nur noch um Ressourcen oder ihr Ansehen kämpfen. Diese von gegenseitiger Konkurrenz geprägte Dynamik begünstigt Stress und Burn-out.

Doch es geht auch anders. Wir beschreiben in diesem Beitrag deutlich bessere Möglichkeiten, Ziele und die dazugehö­rigen Kennzahlen festzulegen, und er­läutern konkret, was Unternehmen tun können, um das gesamte Performance-Management so auszurichten, dass die Zusammenarbeit ihrer Mitarbeiter das gewünschte Niveau erreicht.

In Unternehmen rund um den Globus haben wir festgestellt, dass es häufig fünf Punkte sind, an denen Performance-Management-Systeme kranken. Hier ein Überblick, was Sie vermeiden sollten.

Kundenzufriedenheit aus den Augen verlieren. Das war bei TechCo ein zentrales Versäumnis. Die Vertriebsmitarbeitenden waren darauf fixiert, möglichst viele Abschlüsse zu machen, um ihre persönlichen Umsatzziele zu erreichen. Dadurch achteten sie nicht auf die Bedürfnisse der Kundinnen und Kunden und dokumentierten diese nicht korrekt oder nur unvollständig. Über komplexere Anforderungen ging das Vertriebspersonal oft ­hinweg, und Kapazitätsdefizite wurden beschönigt oder außer Acht gelassen, um den Auftrag zu erhalten. Im nächsten Schritt entwickelten die Ingenieure von TechCo dann detaillierte Pläne zur Implementierung der Software, aber aufgrund des Mangels an Genauigkeit und Transparenz im Vertriebsprozess waren die Kunden nicht gut darüber informiert, was geschah und welchen Umfang, welche Funktionen die Software am Ende haben würde. Verschlimmert wurde das Ganze dadurch, dass die Ingenieure vor Ort an der Dauer der Installation gemessen wurden und damit einen klaren Anreiz hatten, Abstriche zu machen. So kam es, sobald die Software in Betrieb ging, zu Defiziten und Fehlern, kurz: zu Chaos – das die Teams des Kundenservice von TechCo dann beseitigen durften.

Ungewöhnlich ist das nicht. Unternehmen geben gern weitreichende, übergeordnete Ziele vor, die eigentlich eine gute Zusammenarbeit unterschiedlicher Stellen voraussetzen – etwa eine Umsatz­steigerung oder ein höheres Innovationstempo –, und entwickeln dann in den einzelnen Sparten, Funktionsbereichen und Abteilungen eine Unmenge individueller Zielvorgaben, die alle auf der althergebrachten Überzeugung basieren, dass Mitarbeitende nur für Dinge verantwortlich gemacht werden sollten, die sie auch direkt steuern können.

Das Problem dieser eng definierten Vorgaben: Sie führen unweigerlich dazu, dass die Beschäftigten mit Tunnelblick nur die eigenen Zahlen optimieren, ohne die Auswirkungen ihrer Arbeit auf andere im Unternehmen zu bedenken. Solche Systeme tragen dazu bei, dass unterschiedliche Gruppen im Unternehmen gegen­einander statt miteinander arbeiten und Personal oder Wissen horten. Es entsteht eine Kultur der Schuldzuweisungen, das Engagement der Beschäftigten sinkt, und die Kunden bleiben unzufrieden oder verärgert zurück.

Kooperationsboni falsch einsetzen. Der CEO einer Beratungsgesellschaft legte 80.000 Dollar für quartalsweise auszuzahlende Boni beiseite, gedacht für Teamleiter, die spartenübergreifend zusammenarbeiteten. Nach drei Quartalen waren weniger als 10 Prozent des Geldes ausgezahlt, und der CEO fragte uns um Rat. Wir zeigten ihm einen weitverbreiteten Fehler auf: Die Kooperationsboni wurden on top ausgezahlt, statt integraler Bestandteil des regulären Anreizsystems zu sein. Damit bestand kein direkter Zusammenhang zu den strategischen Zielen, mit der Folge, dass die Kooperationsboni in den Augen der Beschäftigten als Alibi­veranstaltung galten und eher zynisch kommentiert wurden. „Das ist totaler Schwachsinn“, sagte uns ein Manager hinter vorgehaltener Hand. „Das gesamte System ist auf die Leistung des Einzelnen ausgelegt, und dann tun sie ein paarmal im Jahr so, als sei Zusammenarbeit wirklich wichtig.“

Einsatz statt Ergebnisse belohnen. Bei einem weltweit tätigen Konsumgüter­konzern erhielten die Markenverantwort­lichen Prämien, wenn sie in einer Wissensdatenbank Informationen über ihre Erfolge bei Marketingkampagnen hinterlegten. Als diese Maßnahme nicht den ­gewünschten Effekt erzielte, wandte sich die für das Marketing verantwortliche Topmanagerin an uns. „Wir haben Dutzende von Einträgen bekommen“, sagte sie. „Aber die wenigsten beinhalteten ausreichend Details, Analysen oder verwertbare Erkenntnisse, um andere in die Lage zu versetzen, die Erfolge zu kopieren.“

So etwas erleben wir immer wieder. Input-basierte Kennzahlen motivieren die Beschäftigten nicht, ein strategisches Ziel wie eine Verbesserung in der Effektivität des Marketings zu erreichen, sondern das Anreizsystem gemäß seinen Regeln auszutricksen und die beste Bewertung zu erzielen. Die Leute nehmen Abkürzungen, um sich ihre Boni zu sichern, und investieren wie in unserem Beispiel nicht die Zeit, die nötig wäre, um eine echte Kooperation aufzubauen.

Langfristige, visionäre Ziele mit kurzfristigen Vorgaben vermischen. Viele Unternehmen mit ehrgeizigen, langfristigen Zielen – wie dem, CO2-neutral zu werden oder die Lieferketten mithilfe von künstlicher Intelligenz (KI) dynamischer und stabiler zu machen – haben Schwierigkeiten, ihre Beschäftigten zu motivieren, wirklich konsequent auf diese Ziele hinzuarbeiten. Ihr Fehler besteht darin, dass sie bei den Anreizen nicht zwischen diesen langfristigen Projekten und greifbaren, kurzfristigen, leicht quantifizierbaren Zielen trennen.

Psychologen, die sich mit Belohnungsaufschub befassen, dokumentieren schon seit Langem, dass wir Menschen dazu neigen, für kleinere sofortige Belohnungen auf größere, in der Zukunft liegende Belohnungen zu verzichten. Der Grund: Wir lieben die fortgesetzten Ausschüttungen an Dopamin, die mit kleinen Gewinnen einhergehen. Manager neigen außerdem dazu, Boni und Gehaltserhöhungen eher für besser greifbare Erfolge zu vergeben.

So haben wir kürzlich die Vergütungspraktiken bei einer Reihe von Professional-Service-Unternehmen über mehrere Jahre hinweg analysiert. Dabei fiel uns auf, dass strategisch wichtige Aktivitäten – zum Beispiel die Entwicklung von Schwerpunktbereichen, in denen die Firmen eine Vordenkerrolle übernehmen können – zwar bei allen auf den Scorecards der Partnerinnen und Partner auftauchten, die Bewertungen aber keinerlei Auswirkungen auf ihre Vergütung hatten. Die Unternehmen erhoben zwar Daten zur Arbeit an diesen langfristigen Zielen, gaben ihnen aber kein Gewicht, und so stützten sich die Führungskräfte bei ­Bonusentscheidungen nur auf konkrete Erfolge, die kurzfristig eine sichtbare ­Wirkung entfalteten.

Cross-Selling mit Kooperation verwechseln. Die Kunden aus dem Bestand davon zu überzeugen, weitere Produkte oder Dienstleistungen aus dem eigenen Haus zu kaufen, wird von vielen Unternehmen mit einem Bonus belohnt. Leider führt dies oft dazu, dass die Beschäftigten ihre Kundinnen und Kunden vor allem unter dem Gesichtspunkt neuer Verkäufe betrachten. Sie legen ihr Augenmerk nicht darauf, deren komplexe Probleme zu verstehen und in Kooperation mit Kollegen aus dem Unternehmen wertvolle, ganzheitliche Lösungen anzubieten.

Unternehmen können diese fünf typischen Fehler vermeiden – mit einer vierteiligen Scorecard, die mit gemeinsamen Vorgaben die Zusammenarbeit an strategischen Zielen fördert und zugleich weiter die Leistung jedes und jeder Einzelnen bewertet. Jede der vier Komponenten sollte danach bewertet werden, wie wichtig sie für das Erreichen der strategischen Ziele des Unternehmens ist, aber wir empfehlen, die kollektiven Ziele grundsätzlich überzugewichten, um der allzu menschlichen Neigung entgegenzuwirken, den persönlichen Erfolgskennzahlen mehr Aufmerksamkeit zu schenken. Zudem sollte jede Komponente nur ein paar Ziele enthalten, damit sich die Beschäftigten auch auf das konzentrieren, was der Organisation wirklich am wichtigsten ist.

Wie dieses System in der Praxis funktioniert, verdeutlichen bei unserem Beispielunternehmen TechCo die Scorecards für Topmanager, Regionalmanager und einzelne Beschäftigte in den Bereichen Vertrieb, Implementierung und Kundenservice in den USA. International führte TechCo vergleichbare Scorecards ein.

Sie wollen Silodenken überwinden und Teams motivieren, bereichsübergreifend zusammenzuarbeiten? Dann brauchen Sie übergeordnete, gemeinsame Ambitionen, die sich auf große Herausforderungen konzentrieren und binnen eines Jahres erreichen lassen. In diese Kategorie fallen Ziele wie: die Markteinführungszeit für neue Produkte zu halbieren oder den Umsatz im Geschäft mit bestimmten Kunden zu verdoppeln.

Um solche Herausforderungen zu identifizieren, ist es oft am einfachsten, bei Kundinnen und Kunden zu beginnen und nachzufragen, welches Erlebnis, welches Ergebnis ihnen am wichtigsten wäre. ­Alternativ können Sie sich bei Ihren ­Zielen auf ein strategisches Ergebnis konzentrieren, das Ihr Unternehmen stärkt, zum Beispiel eine Diversifizierung Ihrer Lieferketten. Im nächsten Schritt sollten Sie klären, welche Gruppen zu dem gewünschten Ergebnis beitragen können, und bei allen Beschäftigten dieser Bereiche ein entsprechendes Ziel in die Scorecard aufnehmen.

Die TechCo-Führung gab das ehrgeizige Ziel aus, die Zufriedenheit von Neukunden binnen zwölf Monaten um 25 Prozent zu verbessern. Dies war das wichtigste Ziel des ersten Bausteins für alle Führungskräfte, Regionalmanager und Beschäftigten in Vertrieb, Implementierung und Kundenservice. Zugleich war diese mit einem Bonusanteil von 40 Prozent die am stärksten gewichtete Einzelkomponente in den Scorecards. Um den Fortschritt zu messen, führte das Unternehmen nicht nur zweimal jährlich eine Befragung der Kundschaft durch, es erfasste auch die Zahl der Anfragen beim Kundenservice als Frühindikator für Qualität, verbunden mit dem Wunsch, diese Zahl um 10 Prozent zu reduzieren. Die bereichsübergreifenden Ziele motivierten die Beschäftigten in allen drei Bereichen, über ihre eigenen Zuständigkeiten hinauszudenken und gemeinsam Mittel und Wege zu finden, die Zufriedenheit der Kundschaft zu verbessern.

Auf allen Hierarchieebenen wurden die Beschäftigten an der Kundenzufriedenheit in ihrem Verantwortungsbereich gemessen. Bei einzelnen Beschäftigten waren dies die von ihnen betreuten Kundinnen und Kunden, beim Regionalmanagement war es die gesamte Kundschaft in ihrer jeweiligen Region, bei den Verantwortlichen für die drei Bereiche in den USA war es die gesamte US-Kundschaft. Ziele in anderen Teilen der Scorecard ­motivierten die Beschäftigten zudem, mit ihren fachlichen Pendants in anderen Regionen zusammenzuarbeiten.

Die Kundenbefragungen brachten die Diskrepanz zwischen den geschäftlichen Anforderungen der Kunden und der tatsächlichen Leistung von TechCo ans Licht. Ein Problem, das – wie beschrieben – entstanden war, als die Beschäftigten im Vertrieb anfingen, Details auf später zu verschieben und ihren Abschlüssen hinterherzujagen. Um dieses spezielle Problem in den Griff zu bekommen, gestalteten die Führungsteams aus Vertrieb und Implementierung gemeinsam die Auftragsformulare um, sodass die Anforderungen der Kunden detaillierter dokumentiert werden konnten. Außerdem führten sie eine formale Freigabe durch die Kunden ein, um allseits Transparenz über die vereinbarten Leistungen zu gewährleisten. Im nächsten Schritt stimmten die Führungsteams aus Implementierung und Kundenservice der Idee zu, ihre Beschäftigten schon früher in den Vertriebsprozess einzubinden, um potenzielle Lücken oder Missverständnisse, die das Kundenerlebnis mit dem fertigen Produkt trüben konnten, frühzeitig aufzudecken und auszuräumen.

Hürden, die Kooperation verhindern, gibt es nicht nur bereichsübergreifend, sondern auch innerhalb einzelner Bereiche. Umso wichtiger ist es, dass die Teammitglieder Best Practices und Ideen teilen, voneinander lernen und zusammenarbeiten, um die gemeinsamen Ziele zu erreichen. Um dies zu fördern, sollten Unternehmen Ergebnisse auch auf Teamebene erfassen und die Beschäftigten für die Performance ihrer gesamten Arbeitsgruppe in die Pflicht nehmen – sei es eine Fachabteilung, ein Key-Account-Team oder ein Produktentwicklungsteam.

Die Teams, die bei TechCo für die In­stallation der Software zuständig sind, liefern dafür ein gutes Beispiel. Früher gab es dort keine Abteilungsziele, die dazu geführt hätten, dass sich die Beschäftigten darauf konzentrieren, Qualität und Geschwindigkeit aller Erstinstallationen bei Kunden zu verbessern. Stattdessen wurde jedes Team nur an seinen eigenen Projekten gemessen, weshalb die Motivation gering war, Informationen und Tipps auszutauschen. Dadurch lief vieles langsamer als nötig, weil jedes Team das Rad neu erfinden musste.

In den neuen Scorecards wurde jedes Mitglied eines Implementierungsteams am Erfolg aller Projekte in der jeweiligen Region gemessen. Und um dafür zu sorgen, dass Regionalmanager mit ihren Pendants in anderen Regionen zusammenarbeiteten und Best Practices austauschten, wurden sie ihrerseits am Erfolg der Implementierungen im ganzen Land gemessen. Mehr noch: Da Kooperation auch Kreativität und Risikobereitschaft voraussetzt – etwas, das ausgebrannte und unzufriedene Beschäftigte kaum noch aufbringen –, mussten die Manager auch Vorgaben in Bezug auf das Engagement ihrer Beschäftigten erreichen. Die Komponente für die Interaktion innerhalb der Teams erhielt in der Scorecard mit 30 Prozent die zweithöchste Gewichtung.

Die kollektiven Ziele förderten in den Teams das Gefühl, gemeinsam an etwas Größerem zu arbeiten. „Die Software­ingenieure fingen an, sich auch teamübergreifend besser zu unterstützen“, sagte uns die für den Bereich Implementierung zuständige Führungskraft. „Sie gründeten eine Community in unserem Intranet, um Ideen für die Lösung einzelner Pro­bleme austauschen zu können, und begannen Best Practices zu standardisieren, die den gesamten Installationsprozess ­beschleunigen. Während der Corona-Krise, als wir immer wieder mit Personalengpässen zu kämpfen hatten, führten sie ein SOS-System ein, um Ressourcen schnell zwischen Kunden hin- und herschieben zu können. Im alten System ­hätten sie ihre Leute lieber für eigene ­Projekte zurückgehalten.“

Analog dazu enthielten die Scorecards der Topmanager in den USA eine Kennzahl für den weltweiten Erfolg, die einen Anreiz für die Zusammenarbeit mit ihren Pendants in anderen Ländern bot, sowie eine Kennzahl für das Engagement der Mitarbeiter.

Klug konzipierte persönliche Zielvorgaben beeinflussen nicht nur, wie stark ­einzelne Personen Verantwortung übernehmen. Sie stellen auch einen direkten Bezug zu den Zielen auf Team- und Unternehmensebene her und helfen zu ver­stehen, wie die eigene Arbeit zum übergeordneten Erfolg beiträgt.

Bei den Teams im Kundenservice von TechCo wurden die einzelnen Mitarbeitenden früher nur daran gemessen, wie lange sie für die Lösung einer Anfrage gebraucht und wie viele Anfragen sie pro Tag bearbeitet hatten. Diese Kennzahlen trieben die Produktivität in die Höhe, nicht aber die Kundenzufriedenheit.

Die Beschäftigten hatten keinerlei Anreiz, die zugrunde liegenden Ursachen eines Problems anzugehen, etwa die mangelhafte Qualität der Daten, die daraus resultierte, dass die Software nicht an die individuellen Bedürfnisse von Kunden angepasst worden war. Das neue System motivierte Kundendienstmitarbeiter hingegen, mehr Eigeninitiative zu zeigen. Der Kundenservice erfährt in Echtzeit und manchmal auch recht emotional, wie es um das Kundenerlebnis steht.

Um die Probleme anzupacken, setzte das Unternehmen drei Taskforces mit Mitgliedern aller drei Bereiche – Vertrieb, Implementierung, Kundenservice – ein. Sie sollten die typischen Probleme lösen, die Kundenanfragen zugrunde lagen. Eine der Arbeitsgruppen konzentrierte sich auf die Verbesserung der Datenqualität, eine andere auf pünktliche Implementierung und die dritte auf den Einsatz von KI zur Verbesserung betrieblicher Abläufe.

Jede Taskforce wurde von einem Regionalmanager geleitet und durch einen Topmanager aus einem anderen Bereich unterstützt, der die Rolle eines internen Schirmherrn einnahm, den Leiter der Taskforce coachte und sich dafür einsetzte, dass die Gruppe ausreichend Ressourcen erhielt. Die Scorecards der einzelnen Teammitglieder beinhalteten auch die Vorgabe, für jedes Problem, mit dem sich die Taskforce befasste, eine Lösung anzubieten. Die Regionalmanager an der Spitze der Arbeitsgruppen verantworteten die Umsetzung dieser Lösungen und hatten je nach Zuständigkeit die Vorgabe, die Zahl der auf Datenqualität beruhenden Anfragen um 20 Prozent zu senken, die Zahl der pünktlichen Implementierungen um 30 Prozent zu erhöhen und in drei Prozessen KI einzuführen.

Die Beschäftigten erhielten im dritten Teil ihrer Scorecards auch persönliche Zielvorgaben für ihr Tagesgeschäft, das Bearbeiten von Anfragen der ihnen zugewiesenen Kundinnen und Kunden. Persönliche, aber mit den Teamzielen verbundene Ziele vorzugeben ist wichtig, um Trittbrettfahrertum vorzubeugen und einzelnen Mitgliedern die Sorge zu nehmen, dass die anderen nicht ihren Beitrag leisten. Alles in allem kamen die Ziele der Komponente 3 auf eine Gewichtung von 15 Prozent – genug, um jede und jeden Einzelnen persönlich in die Verantwortung zu nehmen, und zugleich begrenzt, um die Zusammenarbeit an den übergeordneten Zielen zu gewährleisten.

Die ersten drei Teile der Scorecard enthalten Ziele, die sich weitgehend binnen eines Jahres – sprich innerhalb eines ­einzigen Bewertungszyklus – erreichen lassen. Um den Fokus der Beschäftigten auch auf längerfristige, multidisziplinäre Initiativen zu lenken, ist eine vierte Komponente erforderlich. Sie enthält Ziele wie das Erarbeiten von Whitepapers über die innovativsten Ideen des Unternehmens, große gemeinnützige Projekte, in denen ein breites Spektrum an Fähigkeiten zum Einsatz kommt und die Beschäftigten die Möglichkeit bekommen, ihr Können zu erweitern, oder auch eine spürbare Steigerung der Diversität auf allen Ebenen der Organisation.

Wird auch der Erfolg solch langfristiger Projekte erfasst, können Unternehmen die Arbeit daran bei Vergütungs- und Beförderungsentscheidungen berück­sich­tigen. Davon abgesehen, stärken die vertrauensvollen persönlichen Beziehungen, die die Beteiligten solcher Projekte zu den anderen aufbauen, die künftige Zusammenarbeit.

Bei TechCo zählte zu den längerfristigen Zielen, innerhalb von drei Jahren ein völlig neues Kundensegment zu erschließen. Der CEO beauftragte die drei Bereiche, für das anvisierte Segment ein überzeugendes Angebot zu entwickeln, das sie effektiv verkaufen, implementieren und betreuen konnten.

Um diese Vorgabe zu erreichen, stellten die drei Bereichsverantwortlichen auf Konzernebene gemeinsam ein Team aus Regionalmanagern und Beschäftigten der drei Bereiche zusammen. Dabei achteten sie nicht nur darauf, dass die Mitglieder des Teams über unterschiedliche Kompetenzen verfügten, sondern auch darauf, Personen auszuwählen, die von der Arbeit an komplexeren Projekten gemeinsam mit anderen Bereichen profitieren würden. Die Scorecards der Teammitglieder enthielten Ziele, die sich im ersten Jahr erreichen ließen: So sollten sie eine Reihe von Roundtable-Diskussionen mit Vertretern des Topmanagements potenzieller Kunden führen, um mehr über bisher nicht adressierte Bedürfnisse dieser Un­ternehmen, die Wettbewerbsdynamik des Marktsegments, das Kaufverhalten und Ähnliches zu erfahren.

Damit das Ganze nicht zu einer Alibiveranstaltung verkommen konnte, bekamen die Teammitglieder Zielvorgaben, die sich an der Seniorität der Gesprächsteilnehmer orientierten (die über tiefe Kenntnisse des Marktsegments verfügen mussten). Auch galt es, das Feedback der Teilnehmer zum Wert der Gesprächsrunden einzuholen. Um sicherzustellen, dass die Regional- und Bereichsmanager die bei den Diskussionen gewonnenen Erkenntnisse auch verwerteten, erhielten diese ebenfalls Zielvorgaben: Die Regionalmanager hatten drei potenzielle Kunden für die Entwicklung des neuen Produkts zu gewinnen, und die Konzern­manager mussten bei mindestens zwei Kunden Pilottests mit der Betaversion des Produkts durchführen. Die Ziele dieses Teils der Scorecard wurden bei allen mit 15 Prozent gewichtet.

Um die Wirkung unterschiedlicher Performance-Management-Systeme auf die Zusammenarbeit zu testen, startete eine der vier großen globalen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften zwei Pilottests. In einer Region ergänzte sie die Leistungskennzahlen der Partnerinnen und Partner um kollektive Ziele. Dies führte zu einer Umsatzsteigerung von 8 Prozent, die zum Teil auf Cross-Selling an Bestandskunden zurückging, die bis dahin nur eine Dienstleistung in Anspruch genommen hatten. In einer anderen Region wurden die kollektiven Ziele mit Veränderungen der damit verbundenen Prozesse kombiniert, etwa einer Umstellung von jährlichen auf monatliche Leistungsbesprechungen und Schulungen für Führungskräfte, wie sie ihre Teammitglieder besser unterstützen konnten. In der zweiten Region war die Wirkung deutlich größer: So stieg der ­Umsatz um 30 Prozent, das Engagement der Beschäftigten erreichte einen neuen Höchstwert. Auch die Zufriedenheit der Kundschaft verbesserte sich dramatisch.

Diese Ergebnisse zeigen: Unternehmen müssen sichergehen, dass sie Prozesse etablieren, die geeignet sind, die neuen Ziele und Anreize zu unterstützen. Die folgenden Best Practices helfen dabei.

Beurteilungsgespräche: Vergütung und Entwicklung getrennt besprechen. Wenn das nächste Beurteilungsgespräch mit Ihrem Chef ansteht, bei dem es um Ihren Jahresbonus und Ihre Entwicklungsziele für das kommende Jahr geht, worauf liegt dann Ihr Fokus, ganz ehrlich? Bei den meisten Menschen ist es der Bonus. Deshalb sollte es bei Gesprächen über die Vergütung nur darum gehen, wie weit jemand die in der Scorecard festgelegten Zielvorgaben erreicht hat. Die Diskussion über die berufliche Entwicklung des Beschäftigten – Stärken und Verbesserungswürdiges, Schulungsbedarf und nötige nächste Schritte für das persönliche Wachstum – sollte besser Gegenstand eines separaten Gesprächs sein.

Wissenschaftler wie Peter Cappelli sprechen sich schon lange für einen zweigeteilten Ansatz aus (lesen Sie hierzu auch „Die Bewertung von Mitarbeitern revolutionieren“, Harvard Business manager, November 2016), doch noch machen viele Unternehmen davon keinen Gebrauch. Eine vergebene Chance: Wer dem finanziellen Erfolg und der Entwicklung das gleiche Gewicht verleiht, unterstreicht die Bedeutung des Lernens und Wachsens. Und eine auf Lernen ausgerichtete Unternehmenskultur stärkt die Zusammenarbeit, weil sie die Neugier auf und das Interesse an der Arbeit anderer fördert, wie Francesca Gino von der Harvard Business School und andere gezeigt haben.

Quantitative Bewertungen streichen. „Sie erfüllen die Erwartungen, übertreffen sie aber nicht“, das hören die meisten lieber als „Auf einer Skala von 0 bis 5 erreichen Sie eine 3“. Es sei demoralisierend, auf eine Zahl reduziert zu werden – das sagen uns alle, mit denen wir für unsere Arbeit sprechen, von Topmanagern bis hin zu Berufsanfängern, die frisch von der Uni kommen, und das über alle Sektoren und Branchen hinweg. Noch schlimmer sind Peer-Beurteilungen, bei denen Mitarbeiter entlang der klassischen Normalverteilung eingestuft werden. Studien haben gezeigt, dass dies jede Kooperationsbereitschaft zunichtemacht, weil es ein Nullsummenspiel ist. Wenn Sie Kolleginnen und Kollegen gegeneinander ausspielen, können Sie nicht erwarten, dass diese effektiv zusammenarbeiten. Daher sollten sich Führungskräfte – statt Beschäftigte mit ihren Peers zu vergleichen – bei den monatlichen und jährlichen Entwicklungsgesprächen auf die individuelle Leistungskurve konzentrieren: Ist eine positive Entwicklung zu erkennen, arbeiten die Beschäftigten effektiv über Bereichsgrenzen hinweg zusammen, und sind sie nicht nur einzeln erfolgreich, sondern auch in ihrem Beitrag zum gesamten Unternehmen?

Die Taktung des Feedbacks an den Meilensteinen ausrichten. Die meisten Unternehmen sind inzwischen von einem strikt jährlichen Feedbackprozess abgerückt und haben entweder kürzere Intervalle eingeführt, zum Beispiel ein formelles Feedback einmal im Quartal, oder ihren Managern empfohlen, Mitarbeitern lieber kontinuierlich Rückmeldungen zu geben. Noch besser ist es allerdings, den Rhythmus der Feedbackgespräche danach ­auszurichten, wann Meilensteine in der Arbeit erreicht werden. Die Beschäftigten in einem Callcenter haben zum Beispiel extrem kurzfristige Ziele, etwa für die Qualität der täglichen Gespräche; in diesem Fall bieten sich wöchentliche Besprechungen mit den Vorgesetzten an. Bei langfristigen Zielen ist es sinnvoller, Feedbackgespräche anzusetzen, wenn strategische Zwischenziele erreicht werden. Bei TechCo, wo die Führung das langfristige Ziel ausgegeben hatte, ein neues Kundensegment zu erschließen, war zum Beispiel der Abschluss der Hälfte aller Round­tables mit potenziellen Neukunden ein sinnvoller Zeitpunkt, um Feedbackgespräche mit einzelnen Beschäftigten zu führen.

Kreative Anreize setzen. Ganz gleich, wie erfolgreich wir sind – wir sehnen uns doch alle nach Anerkennung für unsere gute Arbeit. Diese Anerkennung muss nicht immer finanzieller Natur sein. Das NASA@Work-Programm etwa ermutigt innovative Beschäftigte im amerikanischen Staatsdienst, kreative Durchbrüche zu schaffen und wichtige Probleme zu ­lösen. Die Gewinner bekommen immaterielle Preise, zum Beispiel ein personalisiertes Autogramm eines Astronauten, einen Besuch von hohen Tieren der Nasa in der Abteilung des Mitarbeiters oder eine Nennung im Twitter-Account der Raumfahrtagentur. Dieser Ansatz eignet sich auch, um Teamleistungen mit Anerkennung zu adeln. Je besser es Führungskräften gelingt, gute Zusammenarbeit mit immateriellen Anreizen zu belohnen, desto mehr fördern die Systeme eine Kultur der Kooperation.

Immer an das Wie denken. Ein Ergebnis lässt sich häufig auf sehr unterschiedliche Art und Weise erreichen: mit einer konstruktiven, kooperativen Einstellung oder mit Egoismus und Ellbogenmentalität. Die Zielvorgabe mag vielleicht in ­beiden Fällen erreicht werden, aber die zweite Methode kann echte Kollateralschäden verursachen. Wie oft waren Sie schon in einem Unternehmen, wo Sie sich gefragt haben: „Wie kann so ein Mensch Erfolg haben?“ Die Antwort lautet regelmäßig: Weil das Unternehmen eben daran interessiert ist, dass das Ergebnis erreicht wird, nicht daran, wie es erzielt wird.

Vergütungsmodelle müssen den Vorgesetzten Ermessensspielräume lassen, damit sie jene belohnen können, deren Verhalten den Werten der Organisation entspricht, und anderen signalisieren können, dass sie gegen diese Werte verstoßen. Um im zweiten Fall Feedback zu geben, sollten Sie dafür sorgen, dass alle die Werte des Unternehmens kennen und verstehen und die Vorgesetzten gut darin geschult sind, schlechte Nachrichten zu überbringen.

Die Führungskräfte bei TechCo erkannten, dass es nicht ausreichen würde, nur die Performance-Scorecards zu verändern. Sie brachten den Vorgesetzten im Unternehmen daher auch bei, effektiveres und zeitnahes Feedback zu geben, und führten Tools wie Pulsbefragungen ein, mit denen Abteilungsleiter die Stimmungslage in ihren Teams besser abschätzen können. Außerdem schafften sie Rankings entlang der Normalverteilung und quantitative Bewertungen ab – ein Schritt, den 72 Prozent der Befragten in einer internen Umfrage als wichtiges Zeichen dafür werteten, dass die Führung tatsächlich stärker auf eine Kultur der Kooperation aus war. Das Engagement der Beschäftigten verbesserte sich deutlich, sie nahmen die Leistungsbewertungen als fairer wahr, und die Zufriedenheit der Kundschaft war so hoch wie nie zuvor.

Ein klug konzipiertes Leistungsbewertungssystem, das die Beschäftigten dazu bringt, mehr an gemeinsamen Zielen zu arbeiten, auch über Bereichsgrenzen hinweg, ist entscheidend für eine intensivere, bessere Zusammenarbeit. Und wenn die Menschen mehr kooperieren, schlägt sich das sowohl im Wachstum des Unternehmens als auch im Engagement der Beschäftigten äußerst positiv nieder. © HBP 2023

Autorin und Autor

Heidi K. Gardnerist Distinguished Fellow an der Harvard Law School und dort Faculty Chair mehrerer Programme im Bereich der Executive Education. Sie ist Co-Gründerin von Gardner & Co. und hat im November das Buch „Smarter Collaboration. A New Approach to Breaking Down Barriers and Transforming Work“ veröffentlicht.

Ivan Matviakist Executive Vice President bei Clearwater Analytics, Co-Gründer von Gardner & Co. sowie Co-Autor des Buches „Smarter Collaboration“.

Kompakt

Der Wunsch Führungskräfte geben dem Unternehmen übergeordnete Ziele vor und wollen, dass alle Fachbereiche zusammenarbeiten, um diese Ziele zu erreichen.

Das Problem Performance-Management-Systeme arbeiten häufig mit Scorecards, die bei Führungskräften und Beschäftigten zu einer übermäßig verengten, kurzfristigen Sicht auf Leistung führen. Diese steht einer guten Zusammenarbeit entgegen. Alle jagen Zahlen und Vorgaben hinterher, rangeln um Ressourcen oder Anerkennung und verlieren dabei die übergeordneten Ziele aus den Augen.

Die Lösung Eine Performance-Scorecard mit vier Komponenten verpflichtet Führungskräfte und Beschäftigte nicht nur darauf, persönliche Ziele zu erreichen, sondern enthält darüber hinaus Vorgaben zu gemeinsamen strategischen Zielen. Dabei sollte jede Komponente danach gewichtet werden, wie wichtig sie für das Erreichen der strategischen Unternehmensziele ist.

Dieser Beitrag erschien erstmals in der März-Ausgabe 2023 des Harvard Business managers.