Erklären Sie oder Ihre Führungskräfte den Mitarbeitern immer noch, was sie zu tun haben? Dann sind Sie dafür verantwortlich, wenn die Leistung allenfalls mittelmäßig ist. Der Schlüssel zu mehr Motivation sind die richtigen Fragen und eine neue Haltung. Der Führungsstil der Zukunft ist das Coaching.

Von Herminia Ibarra und Anne Scoular

In den ersten schlimmen Wochen der Corona-Krise war oft ein direktiver Führungsstil angesagt. Jetzt, da das Arbeitsleben wieder zur Normalität zurückfindet, müssen Führungskräfte einen grundlegenden Wandel vornehmen, hin zu einem neuen Führungsstil. Sie werden mit Mitarbeitern zu tun haben, die vielleicht noch genauso aussehen wie vor ein paar Monaten, sich aber innerlich sehr verändert haben. Eine Klientin, mit der wir sprachen, sagte, sie sei "so glücklich wie nie zuvor", endlich wieder mit ihrer Familie zusammenkommen zu können. Andere haben innerfamiliäre Spannungen, vielleicht sogar Gewalt erlebt. Und einige, von denen man es gar nicht erwarten würde, haben akute finanzielle Sorgen.

Diese plötzliche Diskrepanz zwischen äußerem Erleben und innerer Reaktion trifft uns in einem nie gekannten Ausmaß. Die einzige Art und Weise, wie Führungskräfte ihre Teams wieder zusammenbringen können, besteht darin, ihren Mitarbeitern zuzuhören, und zwar intensiver als je zuvor. Die meisten Angestellten sind pragmatisch: Sie werden wieder zur Arbeit gehen – brauchen aber das Gefühl, dass sie ihre Erfahrungen teilen können und dass man ihnen zuhört. Für Führungskräfte ist das keine leichte Aufgabe, sie stehen derzeit unter extremem Druck, die Motivation des Teams gerät da schnell aus dem Fokus. Doch wenn Chefs und Chefinnen schwierige Gespräche so gestalten, wie wir es in diesem Artikel beschreiben, kann daraus eine zunächst vielleicht unbequeme, letztlich aber ungeheuer produktive neue Realität entstehen.

Für eine wachsende Zahl von Führungskräften ist dies kein komplett neues Verhaltensmodell – ganz im Gegenteil. Das liegt daran, dass die Krise einen drastischen und fundamentalen Paradigmenwechsel, der in vielen Unternehmen weltweit bereits begonnen hat, lediglich beschleunigt.

Kurz gesagt: Die Rolle der Führungskraft wird zu der eines Coaches.

Früher war es so, dass die meisten Menschen eine erfolgreiche Laufbahn damit begannen, sich technisches, theoretisches oder praktisches Fachwissen für einen bestimmten Beruf anzueignen. Seinen Job richtig zu machen hieß, die richtigen Antworten parat zu haben. Wenn man sich so beweisen konnte, kletterte man auf der Karriereleiter nach oben und erreichte irgendwann eine Führungsposition – in der es dann sicherzustellen galt, dass die Mitarbeiter dieselben Antworten parat hatten.

Als Vorgesetzter wusste man, was zu tun war. Man brachte anderen bei, wie sie dies am besten umsetzten, und beurteilte dann ihre Leistung. "Command and Control", Anordnung und Kontrolle, lautete die Devise. Das Ziel war, Mitarbeiter so anzuleiten und auszubilden, dass sie das Geschäft verstehen und das Unternehmen mit den bewährten Methoden weiter auf Erfolgskurs halten konnten.

Das war einmal. Heute sind permanente, rasche und disruptive Veränderungen die Norm; die Corona-Krise bestätigt dies. Was früher einmal Erfolg garantierte, ist keine Richtschnur mehr für das, was in Zukunft Erfolg bringen wird. Die Manager des 21. Jahrhunderts haben nicht alle Antworten parat (und können das auch gar nicht). Um mit dieser neuen Realität zurechtzukommen, entfernen sich Unternehmen zunehmend von den traditionellen Führungspraktiken und bewegen sich auf etwas gänzlich anderes zu: auf ein Modell, in dem Chefs und Chefinnen Unterstützung und Orientierung bieten, anstatt Anweisungen zu geben. Mitarbeiter lernen dabei, sich an ein ständig wandelndes Umfeld anzupassen. Es entsteht neue Energie, eine größere Innovationskraft und eine höhere Leistungsbereitschaft.

Dieser Paradigmenwechsel ist im Laufe der vergangenen zehn Jahre immer deutlicher geworden. Er zeigt sich in unseren Untersuchungen darüber, wie Unternehmen sich dem digitalen Zeitalter anpassen. Er spiegelt sich in dem wider, was die Teilnehmer unserer Managementkurse und Coachingklienten über die Führungsqualitäten berichten, die sie für sich und ihre Unternehmen entwickeln wollen. Wir sehen ihn daran, dass eine zunehmende Zahl der Firmen, mit denen wir zusammenarbeiten, Geld in die Hand nehmen, um ihre Führungskräfte zu Coaches weiterzubilden.

Gerade in letzter Zeit beobachten wir den veränderten Blickwinkel an den vielen Führungskräften, die sich in der Corona-Krise dafür eingesetzt haben, ihre Teams durch die Wirren und Unwägbarkeiten zu leiten, die uns alle belasten. Coaching wird zum integralen Bestandteil der Lernkultur – zu einer Kompetenz, die sich alle guten Führungskräfte aneignen und dann anwenden müssen.

Unser Verständnis von Coaching geht deutlich über die Bemühungen externer Berater hinaus, die Managern von Unternehmen dabei helfen, sich persönlich und beruflich weiterzuentwickeln. Diese Arbeit ist wichtig und oft notwendig. Aber sie ist zeitlich befristet und wird von Außenstehenden durchgeführt.

Das Coaching, von dem wir sprechen – die Form, die eine echte lernende Organisation erschafft –, ist kontinuierlich und wird von Personen durchgeführt, die selbst Teil des Unternehmens sind. Sie betrifft sämtliche Führungskräfte und all ihre Mitarbeiter. Sie definiert die Unternehmenskultur und treibt die Unternehmensmission voran. Ein Manager, der sich als Coach versteht, stellt Fragen, statt Antworten zu liefern, unterstützt Mitarbeiter, statt sie zu bewerten, und fördert sie in ihrer Entwicklung, statt ihnen vorzugeben, was sie zu tun haben.

Dieses Verständnis von Coaching ist eine wichtige Weiterentwicklung. Coaching ist nicht mehr nur eine wohltätige Form, eigenes Wissens an jemanden weiterzugeben, der unerfahrener oder jünger ist – wenngleich auch das ein wichtiger Teil bleibt. Es geht auch darum, Fragen so zu stellen, dass sie im anderen neue Einsichten und Ideen entstehen lassen. Sir John Whitmore zufolge, ein führender Vertreter der Zunft, heißt Coaching "das Potenzial eines Menschen freizusetzen, um dessen persönlichen Erfolg zu maximieren". Die Besten ihres Fachs beherrschen beide Aspekte – sie geben Wissen weiter und helfen anderen, es für sich selbst zu entdecken. Und sie können beides jeweils situationsgerecht anwenden.

Nun ist es eine Sache, diese Art von Coaching anzustreben, aber eine andere, dafür zu sorgen, dass sie auch über alle Führungsebenen einer Organisation hinweg tagtäglich praktiziert wird. In den meisten Unternehmen besteht zwischen Wunsch und Wirklichkeit eine tiefe Kluft. Wir haben diesen Artikel geschrieben, um Lesern zu helfen, diese Kluft zu überbrücken. Als Erstes konzentrieren wir uns darauf, wie man Coaching als individuelle Managementkompetenz entwickelt, anschließend darauf, wie es sich zu einer unternehmensweiten Kompetenz ausweiten lässt.

Viele Führungskräfte sind es gewohnt, Leistungsprobleme anzugehen, indem sie Mitarbeitern sagen, was diese tun sollen. Sie empfinden einen Coachingansatz häufig als zu "weich". Hinzu kommt, dass sie sich unbehaglich fühlen, weil Coaching sie ihres vertrautesten Managementtools beraubt: ihre Autorität durchzusetzen.

Daher wehren sie sich und werden ihre Strategie ohne Anstoß von außen wahrscheinlich nicht verändern. "Ich habe zu viel zu tun", werden sie sagen, oder: "Da kann ich meine Zeit besser nutzen." Vielleicht auch: "Die Leute, mit denen ich mich rumschlagen muss, lassen sich nicht coachen." In Daniel Golemans bekannter Untersuchung über Führungsstile ("Durch flexibles Führen mehr erreichen", HBM-Ausgabe 5/2000) bewerteten Führungskräfte Coaching als den am wenigsten genutzten Stil. Sie begründeten dies damit, dass sie keine Zeit für die langwierige und mühselige Arbeit hatten, anderen etwas beizubringen und sie in ihrem persönlichen Wachstum zu unterstützen.

Auch wenn viele Manager wenig Begeisterung für Coaching aufbringen, sind die meisten doch überzeugt, ziemlich gut darin zu sein. Leider irren sich viele. In einer Studie beurteilten 3761 Führungskräfte ihre eigenen Coachingfähigkeiten. Anschließend wurde ihre Einschätzung mit derjenigen ihrer Kollegen verglichen. Übereinstimmung fand sich selten. 24 Prozent der Führungskräfte überschätzten ihre Fähigkeiten deutlich; sie stuften sich selbst als überdurchschnittlich ein, während ihre Kollegen sie im unteren Drittel sahen. Eine vielsagende Diskrepanz. "Wenn Sie sich selbst für einen guten Coach halten, ohne es wirklich zu sein", schrieben die Autoren der Studie, "dann lassen diese Daten darauf schließen, dass Sie vielleicht ein ganzes Stück schlechter sind, als Sie denken."

Gut zu coachen kann selbst den kompetentesten und bestmeinenden Managern schwerfallen. Eine von uns (Herminia Ibarra) gibt einen Kurs für Führungskräfte, der dies Jahr für Jahr bestätigt. Die Teilnehmer bekommen zunächst eine Fallstudie präsentiert. Dann sollen sie aus der Rolle des Vorgesetzten heraus entscheiden, ob ein ihnen direkt unterstellter Mitarbeiter, dessen Leistung zu wünschen übrig lässt, die Kündigung erhalten oder ein Coaching bekommen soll. Dem Mitarbeiter waren offenkundige Fehler unterlaufen. Aber der Vorgesetzte hatte nicht unwesentlich zu dem Problem beigetragen, indem er ihn abwechselnd ignoriert und dann wieder mit übertriebener Kontrolle und Detailorientierung gegängelt hatte.

Bei diesem Szenario geben neun von zehn Führungskräften an, dem Mitarbeiter helfen zu wollen, künftig bessere Ergebnisse zu liefern. Doch wenn sie dann in einem Rollenspiel ein Coachinggespräch mit der Person führen sollen, offenbaren sie große Schwächen. Sie wissen, was von ihnen erwartet wird: "Fragen stellen und zuhören", nicht "eine Lösung vorschlagen und den anderen davon überzeugen". Das ist nicht leicht, denn im Inneren hat jeder bereits die Lösung im Kopf – oft sogar schon, bevor das Gespräch mit dem Mitarbeiter überhaupt beginnt. Deshalb bestehen die Coachingversuche meist darin, den anderen von etwas zu überzeugen, was bereits beschlossene Sache ist. Das ist kein echtes Coaching – und bringt, wenig überraschend, auch nicht den gewünschten Erfolg. Hier ein grobes Schema, wie solche Gespräche ablaufen: Die Führungskräfte beginnen mit einer offenen Frage, beispielsweise: "Wie läuft es Ihrer Ansicht nach?" Dies führt unweigerlich zu einer Antwort, die nicht dem entspricht, was sie erwartet haben. Also formulieren sie die Frage um, doch auch diesmal kommt nicht die gewünschte Reaktion. Leicht frustriert fangen sie an, Suggestivfragen zu stellen, etwa: "Denken Sie nicht, dass Ihr persönlicher Arbeitsstil besser zu einer anderen Aufgabe passen würde?" Das treibt den Mitarbeiter in die Defensive. Die Wahrscheinlichkeit, die erhoffte Antwort zu erhalten, sinkt weiter. Irgendwann merken die Führungskräfte, dass sie mit dem Gespräch so nicht weiterkommen. Sie wechseln in den "Lösungs"-Modus, um ihre Botschaft an den Mann zu bringen. Am Ende der Übung hat niemand etwas Neues über die Situation oder sich selbst erfahren.

Das kommt Ihnen bekannt vor? Diese Art von "Coaching" ist nur allzu verbreitet. Sie blockiert Unternehmen in ihrem Versuch, zu einer lernenden Organisation zu werden. Die gute Nachricht: Mit den richtigen Tools und kompetenter Unterstützung, mit einer fundierten Methode, Übung und Feedback kann praktisch jeder ein besserer Coach werden.

Wenn wir Manager dazu bringen wollen, über richtiges Coaching nachzudenken, und verdeutlichen wollen, wie sich dies in einer lernenden Organisation darstellt, zeigen wir ihnen gern eine Vierfeldermatrix. Das ist ein simples, aber nützliches Hilfsmittel. Eine Achse zeigt die Information, die Ratschläge oder Fachkenntnisse, die ein Coach einbringt. Die andere Achse zeigt die Energie und Motivation, die ein Coach freisetzt, wenn er neue Einsichten und Lösungsideen des Coachees erschließt.

Im linken oberen Quadranten mit der Ziffer 1 steht das "Direktive Coaching". Es besteht in erster Linie darin, dass der Coach Statements abgibt. In diese Kategorie fällt Mentoring. Hier weiß jeder, was ihn erwartet: Ein Manager mit langjähriger Erfahrung teilt sein Wissen bereitwillig mit einem jüngeren Teammitglied. Dieses hört aufmerksam zu und hofft, so viel wie möglich davon mitnehmen zu können.

Für diesen Ansatz spricht vieles, er hat jedoch auch einige Nachteile. Weil dabei in erster Linie konstatiert wird, was zu tun ist und wie man es tut, entfacht er gewöhnlich wenig Begeisterung bei der Person, die gecoacht wird. Er könnte ihr Energielevel und die Motivation sogar senken. Obendrein geht er davon aus, dass der Chef Dinge weiß, die dem Coachee unbekannt sind – eine Mutmaßung, die in unserer heutigen komplexen und ständigem Wandel unterworfenen Arbeitswelt keineswegs immer zutrifft. Und: Weil dieser Ansatz zulässt, dass Führungskräfte genau das tun, was sie schon immer gut gekonnt haben (anderer Leute Probleme lösen), erschließt er dem Unternehmen auch keine neuen Kompetenzen.

Dies vorausgeschickt, ist Coaching nicht immer die Lösung. In manchen Phasen erfüllen alle Teammitglieder ihre Aufgaben bereits sehr effektiv. Dann besteht der beste Führungsansatz darin, sie einfach in Ruhe weiterarbeiten zu lassen. Diesen Ansatz, den wir "Laisser-faire" nennen, finden Sie in Quadrant 2.

Rechts unten, in Quadrant 3, steht "Nicht direktives Coaching". Es beruht auf Zuhören, Fragenstellen und Verzicht auf Bewertung. Hier ist es Aufgabe der Führungskraft, Erfahrungswissen, Einsichten und Kreativität der gecoachten Person zu erschließen, damit sie Probleme und herausfordernde Situationen allein meistern kann. Dieser Ansatz kann für den Coachee extrem anregend und motivierend sein. Allerdings liegt er den wenigsten Managern im Blut; die meisten fühlen sich im direktiven Modus wohler.

Rechts oben, in Quadrant 4, steht "Situatives Coaching", das "Sahnehäubchen" unseres Modells. Alle Manager in einer lernenden Organisation sollten versuchen, Experten in situativem Coaching zu werden. Dazu gehört, wie der Name schon sagt, entsprechend der aktuellen Erfordernisse das richtige Verhältnis zwischen direktivem und nicht direktivem Stil zu finden. Aus unserer Arbeit mit erfahrenen Führungskräften wissen wir, dass Manager zunächst üben sollten, rein nicht direktiv zu coachen, bis ihnen dies fast zur zweiten Natur geworden ist. Erst dann sollten sie anfangen, diese neu gestärkte Fähigkeit mit Phasen hilfreichen direktiven Coachings abzuwechseln.

Eine bewährte Hilfe, im nicht direktiven Coaching besser zu werden, ist das sogenannte Grow-Modell. Es wurde in den 80er Jahren von Sir John Whitmore und anderen entwickelt. Grow besteht aus vier Schritten, deren (englischen) Anfangsbuchstaben die Methode ihren Namen verdankt. Das Ganze ist theoretisch leicht verständlich, aber weniger einfach umzusetzen, als man vielleicht meint. Denn Führungskräfte müssen eingefahrene Muster verlassen und ihre Rolle sowie ihren Stellenwert als Vorgesetzte neu definieren. Die vier Schritte sind wie folgt:

Goal (Zielsetzung). Lassen Sie sich zu Beginn des Gesprächs mit Ihrem Coachee genau erläutern, was er hier und jetzt erreichen möchte. Fragen Sie nicht nach Zielen, die ein bestimmtes Projekt, seine Aufgaben oder seine Rolle im Unternehmen betreffen, sondern danach, was er sich von diesem Gespräch erwartet. Menschen tun dies von Natur aus höchst selten und benötigen häufig Hilfestellung. Ein guter Auftakt kann beispielsweise eine solche Frage sein: "Was wollen Sie am Ende aus diesem Gespräch mitnehmen, was Ihnen jetzt noch fehlt?"

Reality (Realitätsprüfung). Nachdem das Ziel des Gesprächs geklärt ist, stellen Sie Fragen, die mit Was, Wann, Wo und Wer beginnen. Jede davon zwingt Menschen, ihre abstrakte Gedankenwelt zu verlassen und sich auf spezifische Sachverhalte zu konzentrieren. So bleibt das Gespräch konkret und konstruktiv. Ihnen mag aufgefallen sein, dass die Frage nach dem Warum nicht auftaucht. Der Grund: Warum-Fragen bringen Menschen dazu, über Gründe und Motivationen zu spekulieren, statt nach Fakten zu suchen. Das führt häufig zu unterschwelligen Bewertungen oder Rechtfertigungsversuchen, was beides kontraproduktiv sein kann.

Eine gute, realitätsfokussierte Frage in diesem Stadium könnte etwa lauten: "Was sind die wichtigsten Punkte, die wir berücksichtigen müssen?" Achten Sie genau darauf, wie der Coachee reagiert. Übersieht er etwas Wesentliches? Spricht er über betriebliche Themen, vergisst aber die menschliche Seite der Gleichung? Oder umgekehrt? Wenn Sie Menschen bitten, zur Ruhe zu kommen und sich auf diese Weise mit einem Thema zu beschäftigen, geraten sie oft ins Nachdenken. Nach einer Weile geht ihnen ein Licht auf – was sie dazu motiviert, das Problem mit frischer Energie und einer neuen Perspektive anzugehen. Dieser Schritt ist entscheidend, da er Menschen dazu bringt, alle relevanten Variablen zu berücksichtigen; gleichzeitig hält er sie davon ab, voreilige Schlüsse zu ziehen. Ihre Aufgabe ist nur, die richtigen Fragen zu stellen und Ihrem Coachee dann nicht weiter im Weg zu stehen.

Options (Optionen). Wenn Menschen einen Coach aufsuchen, haben sie oft das Gefühl, in einer Sackgasse zu stecken. "Es gibt nichts, was ich dagegen tun kann", sagen sie vielleicht. Oder: "Dazu gibt es keine Alternative." Oder auch: "Ich bin hin- und hergerissen zwischen A und B."

An diesem Punkt besteht Ihre Aufgabe darin, das Blickfeld des Coachees in alle Richtungen zu erweitern. Häufig reicht es aus, eine so simple Frage zu stellen wie: "Wenn Sie einen Zauberstab hätten, was würden Sie tun?" Sie werden überrascht sein, wie befreiend viele Menschen diese Frage finden – und wie rasch sie dann neue und konstruktivere Denkmuster entwickeln. Hat der Coachee auf diese Weise neue Lösungsoptionen ausfindig gemacht, können Sie ihm dabei helfen, die Vor- und Nachteile sowie die Risiken jeder Option genauer unter die Lupe zu nehmen.

Will (Willenskraft). Auch dieser Schritt ist normalerweise nicht Teil eines normalen Gesprächs. Die meisten Menschen brauchen hierbei deshalb ein wenig Unterstützung. Genau genommen besteht dieser Schritt aus zwei Teilen.

Im ersten Teil fragen Sie: "Was werden Sie jetzt konkret tun?" Dies bringt den Gesprächspartner dazu, sich detaillierter mit seinem zuvor angedachten Handlungsplan auseinanderzusetzen. War das bisherige Gespräch konstruktiv, wird er keine Probleme damit haben, den Plan zu konkretisieren. Falls nicht, müssen Sie noch einmal zu den vorherigen Schritten des Grow-Modells zurückkehren und den Lösungsweg neu definieren.

Im zweiten Teil geht es darum herauszufinden, wie entschlossen der Coachee ist, zur Tat zu schreiten. Sie könnten beispielsweise fragen: "Auf einer Skala von 1 bis 10, wie wahrscheinlich ist es, dass Sie das tatsächlich tun?" Bekommen Sie als Antwort eine 8 oder mehr, ist der Coachee wahrscheinlich ausreichend motiviert, seinen Plan in die Tat umzusetzen. Liegt der Wert bei 7 oder darunter, wird er es wahrscheinlich bei der Absichtserklärung belassen. Auch in diesem Fall müssen Sie noch einmal zu den vorherigen Schritten zurückkehren. Sie müssen eine Lösung finden, die den Coachee zum Handeln motiviert.

Nun findet das Coaching am Arbeitsplatz natürlich eher selten im Rahmen formeller Coachingsitzungen statt. Sehr viel häufiger geschieht es im kurzen Austausch. Der Vorgesetzte reagiert beispielsweise auf ein Anliegen seines Mitarbeiters mit einer Frage, etwa: "Wie sehen Ihre Ideen dazu aus?" oder "Was ist jetzt das Wichtigste?" Kommen solche Unterhaltungen in Ihrem Unternehmen häufiger vor, wissen Sie, dass Sie auf dem richtigen Weg sind. Sie merken dies daran, dass Ihre Führungskräfte neugieriger werden, gute Fragen stellen und nicht mehr automatisch davon ausgehen, dass sie selbst auf alles eine Antwort haben.

Bislang haben wir uns auf Coaching als individuelle Fähigkeit von Managern konzentriert. Dies ist ein wichtiger erster Schritt. Um Ihr Unternehmen in eine echte lernende Organisation zu verwandeln, müssen Sie freilich mehr tun als Ihren Führungskräften beizubringen, besser zu coachen. Sie müssen Coaching auch zu einer Kompetenz des Unternehmens als Ganzes machen, die sich in Ihre Firmenkultur einfügt. Dazu müssen Sie einen kulturellen Wandel herbeiführen, der die folgenden Schritte umfasst:

Formulieren Sie das "Warum". Manager und Fachkräfte sind viel beschäftigte Leute. Sehen sie Coaching einfach nur als neues Lieblingsthema der Personalabteilung an, werden sie die Augen verdrehen und den Vorgaben nur so weit nachkommen, wie sie unbedingt müssen. Sie müssen es schaffen, dass Ihre Führungskräfte Coaching nicht nur als persönliche Kompetenz betrachten, sondern auch als Quelle kultureller Stärke. Dafür ist es wichtig, dass Sie ihnen klarmachen, warum es sowohl für das Unternehmen als auch für ihren eigenen Erfolg wichtig und wertvoll ist.

Ein gutes Warum verknüpft Coaching zwangsläufig mit den wichtigsten Aufgaben eines Unternehmens. Schauen wir uns als Beispiel die internationale Anwaltskanzlei Allen & Overy an. Vor einiger Zeit entschied sich David Morley, damals Senior Partner, Coaching zu einem Schlüsselelement der Führungskultur zu machen. Deshalb fing er an, mit seinen Kollegen über die Bedeutung fruchtbarer Gespräche zu sprechen. Morley ist Absolvent einer Schulung (von Anne Schoular) für Führungskräfte. "Mein Pitch", erzählte er uns, "war wie folgt: 'Als Führungskraft führen Sie circa 100 Gespräche im Jahr, die besonders wichtig sind – wichtig insofern, als sie Ihr Leben oder das Leben Ihrer Gesprächspartner verändern. Wir möchten Ihnen helfen, den Wert dieser 100 Gespräche zu maximieren, zuvor verborgene Probleme ans Licht zu bringen, Alternativen zu finden und neue Erkenntnisse zu gewinnen.' Das stieß auf reges Interesse. Fast alle hochrangigen Führungskräfte der Firma gaben zu, dass sie Schwierigkeiten hatten, diese Gespräche optimal zu nutzen. Ihnen war auch klar, dass ihnen dazu die Fähigkeiten fehlten."

Beim Ausformulieren des Warums können Sie Ihren Mitarbeitern auch den weiterreichenden Nutzen von Coaching vor Augen führen. Diese Methode hat bei The Berkeley Partnership funktioniert, einer internationalen Unternehmensberatung. Wir haben eine Reihe der Partner im Coaching geschult. Viele von ihnen berichteten uns hinterher, dass sie ihren Kunden jetzt besser helfen könnten.

Mark Fearn, einer der Gründer, berichtete, dass die Berater besser für schwierige, vertrackte und häufig nicht klar definierte Probleme gerüstet seien, die oft weit über das ursprüngliche Mandat hinausgehen. Sie könnten jetzt Situationen besser erkennen, in denen sie keine Lösung anbieten müssen. Ihnen sei klar, dass sie in solchen Fällen lieber aufmerksam zuhören, gute Fragen stellen und Kunden unterstützen sollten, von selbst auf die richtigen Antworten zu kommen. "Seit Coachingkompetenz zu unserem Portfolio gehört", so Fearn, "besteht unsere Aufgabe manchmal nur darin, ihnen die Lösung zu entlocken, indem wir ihnen Raum zum Denken verschaffen."

Leben Sie die neuen Verhaltensweisen vor. Wenn Sie möchten, dass die Mitarbeiter und Führungskräfte in Ihrer Organisation den Coaching-Ansatz übernehmen, müssen Sie dies zuerst selbst tun. Niemandem ist dies besser gelungen als Satya Nadella, dem CEO von Microsoft. Wie in einer Fallstudie der London Business School (bei der Herminia Ibarra Mitautorin war) erläutert, war Nadella, als er 2014 Chef wurde, erst der dritte CEO in der 40-jährigen Geschichte des Unternehmens. Während der 14-jährigen Amtszeit seines Vorgängers Steve Ballmer hatte sich der Umsatz verdreifacht und der Gewinn verdoppelt. Doch dann war der Schwung des Unternehmens verloren gegangen. Es herrschte eine Kultur der Kontrolle und Bewertung vor, und die Führungsmentalität war relativ starr: Vorgesetzte beurteilten die ihnen direkt unterstellten Mitarbeiter danach, wie gut sie bestimmte Fertigkeiten beherrschten und ob sie die Zahlen lieferten, mit denen sie an die Erfolge der Vergangenheit anknüpfen konnten.

Diese Kultur hatte wesentlich zu der bemerkenswerten Vormachtstellung von Microsoft in der Welt des Personal Computing beigetragen. Doch als sich der Fokus des Hightechsektors in Richtung Smartphone und Cloud verlagerte, begannen die alten Managementpraktiken den Fortschritt zu behindern. Als Nadella die Führung übernahm, erschwerten Risikoaversion und interne Grabenkämpfe eine bereichsübergreifende Zusammenarbeit. Hochrangige Führungskräfte widersetzten sich Open-Source-Innovationen, und der Aktienkurs des Konzerns stagnierte. Obendrein veränderte sich das technische Umfeld so rasend schnell, dass Manager häufig veraltetes Wissen und überholte Praktiken weitergaben, weil sie es nicht besser wussten.

Nadella wurde sehr rasch klar, dass Microsoft einen kulturellen Wandel brauchte. Um im neuen Markt bestehen zu können, musste sich das Unternehmen von seinem alten Managementstil verabschieden und stattdessen etwas entwickeln, das die Stanford-Psychologin Carol Dweck ein "Growth-Mindset" genannt hat: ein Wachstumsdenken, bei dem jeder einzelne Mitarbeiter und jede einzelne Mitarbeiterin bereit ist, Neues auszuprobieren und Risiken in Kauf zu nehmen. Wie Nadella es selbst höchst treffend ausdrückte: Die Führungskräfte des Konzerns mussten von "Besserwissern" zu "Besserlernern" werden.

Nadella erkannte, dass der Prozess bei ihm selbst beginnen musste. Also begann er, die Verhaltensweisen, die die Microsoft-Manager übernehmen sollten, in persona vorzuleben. Er bat jeden, mit dem er sprach, um Ideen und hörte dann empathisch zu. Er stellte nicht direktive Fragen und zeigte damit, dass es selbst in seiner Rolle als CEO wichtiger war, andere zu unterstützen, als sie zu bewerten. Er ermutigte Menschen, sich offen zu ihren Fehlern zu bekennen und daraus zu lernen. "Er ist ganz bei einem", sagte Jean-Philippe Courtois, Mitglied von Nadellas Führungsmannschaft. "Man spürt es. Man sieht die Körpersprache. Völlig egal, ob Topmanager oder Verkäufer auf unterster Ebene – er hört allen mit genau derselben Aufmerksamkeit zu."

Etwas persönlich vorzuleben ist deshalb so wirkungsvoll, weil es zeigt, dass eine Führungskraft selbst praktiziert, was sie predigt. Noch wichtiger: Es löst eine Kettenreaktion aus. Forscher haben herausgefunden, dass Menschen, die sich nicht sicher sind, wie sie sich verhalten sollen, andere nachahmen – insbesondere diejenigen, die über Macht und Status verfügen. Insofern überrascht es nicht, dass in diesen Zeiten großer Unsicherheit Mitarbeiter auf ihre Vorgesetzten schauen und Hinweise dafür suchen, wie sie sich verhalten sollen.

Gerade im Umgang mit "verzwickten Problemen" wie der derzeitigen Pandemie – die komplex sind, kontrovers diskutiert werden und für die es keine eindeutige Lösung gibt – müssen Führungskräfte Fragen stellen, die die vorherrschenden Denk- und Handlungsmuster durchbrechen. Sobald Mitarbeiter merken, dass ihre Vorgesetzten Lernerfahrungen fördern und sich an der hohen Kunst der "Führung als Gespräch" versuchen, werden sie ihrem Beispiel folgen.

Fördern Sie Kompetenzen im gesamten Unternehmen. Nachdem Nadella bei Microsoft das Ruder übernommen hatte, änderte sich das Betriebsklima, und die Ergebnisse des Konzerns wurden sehr viel besser. Doch das war nicht Nadellas alleiniger Verdienst. Bei mehr als 130.000 Angestellten mussten auch die Mitglieder seines Leitungsstabs mitziehen und das Growth-Mindset an die Erfordernisse der einzelnen Geschäftsbereiche anpassen. Für Courtois – seit 2016 Leiter Global Sales, Marketing und Operations – bedeutete dies den Wandel von einer Command-and-Control-Kultur hin zu einer Coachingkultur.

Herminia Ibarra hat das Wiedererstarken von Microsoft intensiv erforscht. Deshalb haben wir eine klare Vorstellung davon, wie die Entwicklung vonstatten ging. Courtois erkannte, dass das Warum der Verlagerung in Richtung Coaching die Entscheidung des Konzerns für eine Cloud-first-Strategie war. Die Wirtschaftlichkeit des Cloud-Computing basiert auf der Prämisse, dass Kunden nur für die Ressourcen bezahlen, die sie nutzen (beispielsweise Serverzeit oder Datenvolumen). Das Umsatzwachstum der Angebote von Microsoft hing so zunehmend vom Verbrauch ab. Jeder im Unternehmen musste nun lernen, Gespräche mit einem neuen Ziel zu führen. Es ging nicht mehr um das, was jemand bereits wusste, sondern um das, was er eben nicht wusste: wie sich bislang unbefriedigte Kundenwünsche erfüllen lassen.

Gleichzeitig kamen neue leistungsfähige digitale Tools zum Einsatz. Sie erlaubten jedermann den Zugriff auf Schlüsselkennzahlen in Echtzeit. Deshalb machte es auch keinen Sinn mehr, dass Führungskräfte ihre Zeit damit zubrachten, Mitarbeiter zu überwachen und zu kontrollieren. Sobald das Vertriebsteam von Microsoft also über das nötige technische und operative Know-how verfügte, um Geschäftskunden bei ihrem Umzug in die Cloud zu begleiten, setzte Courtois verstärkt auf Workshops, Tools und Onlinekurse. Damit half er den Managern des Unternehmens, einen coachingorientierten Führungsstil zu entwickeln.

"Wenn wir eine Transformation im gesamten Unternehmen bewirken wollen", so erklärte er uns, "besteht die größte Herausforderung darin, den Führungskräften ein grundlegend neues Verständnis ihrer Arbeit zu vermitteln. Personalführung ist ein Job. Man ist nicht einfach ein Vertriebsmanager, der sich nach Quoten, einem Vertriebsgebiet, Kunden, Partnern und Zielen richtet. Man ist jemand, dessen Aufgabe darin besteht, die Mitarbeiter mit den besten Fähigkeiten auszuwählen, zu fördern und zu motivieren, um den Kunden zum Erfolg zu verhelfen."

Räumen Sie Hindernisse aus dem Weg. Wie in vielen Konzernen verlief das Managerdasein bei Microsoft in einem festen Rhythmus, der von vierteljährlichen Berichten zur Geschäftsentwicklung geprägt war. Eine als January Midyear Review bekannte jährliche Versammlung zählte zu den sichtbarsten Manifestationen der Command-and-Control-Kultur.

Im Laufe der Zeit hatte sich dieses Treffen zu einer Art Schaulaufen entwickelt. Der Vorstand befragte leitende Manager aus aller Welt zu ihren Fortschritten und Plänen und nahm sie dabei regelrecht in die Mangel. Diese "Präzisionsbefragung", so erzählte uns einer der Betroffenen, löste bei den Managern echte Ängste aus, "weil sie das Gefühl hatten, in diesem Meeting persönlich beurteilt zu werden. Daher glaubten sie, ein möglichst positives Bild abgeben zu müssen und ja keinen Irrtum oder Fehler eingestehen zu dürfen." Es heißt, viele Manager hätten aus Furcht vor der Befragung schon lange vor der Weihnachtszeit mit den Vorbereitungen begonnen. Mit anderen Worten: Um einen guten Eindruck zu machen, verschwendete ein großer Teil der wertvollsten Mitarbeiter des Unternehmens mehr als einen Monat damit, sich auf eine interne Berichterstattung vorzubereiten.

Courtois wollte, dass sich eine Kultur des Lernens entwickelte. Deshalb hatte er sein Team bereits angewiesen, die "Präzisionsbefragung" zugunsten eines coachingorientierten Ansatzes aufzugeben. Dazu gehörten Fragen wie: "Was wollen Sie erreichen?", "Was funktioniert gut?", "Was funktioniert nicht?" und "Wie können wir Sie unterstützen?". Doch alte Gewohnheiten lassen sich nur schwer ablegen. Erst als Courtois das Midyear Review ab- und damit eine entscheidende Blockade des Wandels aus der Welt schaffte, wurde allen klar, dass er es ernst meinte.

Ähnliches geschah bei Allen & Overy, wo Jahresendbewertungen und Rankings zu wenig gewinnbringenden Ritualen geworden waren. Auf ihrem Weg hin zu einer lernenden Organisation erkannte die Firma, dass diese Rituale den angestrebten Veränderungen im Weg standen. Sie schreckten Mitarbeiter ab, offene und unterstützende Gespräche zu führen. Diese brauchten sie aber, um sich sowohl persönlich weiterzuentwickeln als auch die Mission des Unternehmens voranzubringen. Also beschloss die Kanzlei, von ihrem Leistungsbeurteilungssystem Abstand zu nehmen. Heute schult Allen & Overy seine Partner darin, über das ganze Jahr verteilte Coachinggespräche zu führen und ihren Associates Echtzeitfeedback zu ihrer Leistung zu geben. Die Mitarbeiter sehen in diesen Gesprächen eine neue und hilfreiche Rückmeldung über ihre Karriereentwicklung.

Es gibt noch weitere positive Effekte. Zwar war das Programm für die interne Anwendung konzipiert. Doch die leitenden Partner des Unternehmens fühlen sich inzwischen auch sicherer, wenn sie unstrukturierte Gespräche in anderen Kontexten führen müssen – insbesondere bei heiklen Verhandlungen mit Klienten. Und das wiederum hat zu höheren Umsätzen und engeren Kundenbeziehungen geführt.

Wir leben in einer Welt des Wandels. Die außergewöhnliche Phase, die wir derzeit durchmachen, verdeutlicht mehr denn je: Führungskräfte müssen nicht nur über Wissen über ihre Branche und die Aufgaben ihrer Abteilung verfügen – sie müssen auch die Fähigkeit entwickeln, schnell und umfassend lernen zu können. Und sie müssen dafür sorgen, dass ihre Mitarbeiter sich diese Fähigkeit ebenfalls aneignen.

Manager und Managerinnen dürfen sich heute nicht mehr nur als Fachexperten nach dem Command-and-Control-Prinzip verstehen, die dafür bezahlt werden, die richtigen Antworten parat zu haben. Sie dürfen ihre Teams auch nicht mehr primär dafür belohnen, dass sie die Aufgaben, die ihnen vertraut sind, fehlerlos ausführen. Stattdessen müssen sie sich – mit voller Unterstützung des Unternehmens – neu erfinden: als Coaches, deren Job es ist, Energie, Kreativität und Lernfreude in anderen Menschen zu wecken. Denn nur mithilfe ihrer Teams werden Führungskräfte es schaffen, die drängenden Probleme zu lösen, die derzeit vor ihnen liegen. 

© HBP 2020

Kompakt

Die Situation Um Veränderungen und Krisen bewältigen zu können, erfinden sich Unternehmen neu – als lernende Organisationen. Dies erfordert motivierte, lernbereite Mitarbeiter und einen Managementansatz, in dem Führungskräfte zu Coaches ihres Teams werden.

Das Problem Bei diesem Ansatz stellen Manager Fragen, anstatt Lösungen parat zu haben. Sie unterstützen Mitarbeiter systematisch und fördern ihre Entwicklung. Die meisten Führungskräfte haben das Gefühl, keine Zeit zu haben, um ihren Teammitgliedern mühsam etwas beizubringen. Sie tun sich schwer mit den nötigen Veränderungen ihres Führungsstils und fallen zurück ins Muster "Command and Control".

Die Lösung Unternehmen müssen ihren Managern geeignete Tools wie das GROW-Modell an die Hand geben und sie darin unterstützen, bessere Coaches zu werden. Das ist Schritt 1. Um das Unternehmen in eine echte lernende Organisation zu verwandeln, müssen Sie Coaching aber auch zu einer Kompetenz des Unternehmens als Ganzes machen und einen kulturellen Wandel herbeiführen, der Führungskräften klarmacht, warum Coaching der Organisation nutzt.

Die Autorinnen

Herminia Ibarra ist Professorin für Organizational Behavior an der London Business School. Sie ist Autorin des Buches "Act Like a Leader, Think Like a Leader" (Harvard Business Review Press 2015). Anne Scoular ist Mitgründerin von Meyler Campbell, einem Coachinginstitut für Führungskräfte. Außerdem ist sie Associate Scholar an der Business School der Universität von Oxford und Autorin von "The Financial Times Guide to Business Coaching" (Pearson 2011).

Dieser Beitrag erschien erstmals in der Juli-Ausgabe 2020 des Harvard Business managers.