Sie brüllen, demütigen und schikanieren: Tyrannische Chefinnen und Chefs kommen Unternehmen teuer zu stehen. Mit drei Maßnahmen und gezieltem Training lässt sich dieses Verhalten beenden.

Von Zhenyu Liao.

Viele Menschen glauben, dass Chefs ihr Unternehmen mit harter Hand führen müssten, um es in die richtige Richtung zu lenken. Oder dass sie ein einschüchterndes Wesen brauchten, mit einer Tendenz zu strategischem Mobbing. Schließlich gilt eine harte Grundhaltung auch heute oft noch als Voraussetzung, um in großen Konzernen Karriere zu machen – vor allem dort, wo es meuternde Mitarbeiter, starre Managementsysteme oder ein turbulentes Geschäftsumfeld gibt.

Natürlich steckt ein Körnchen Wahrheit in diesen Glaubenssätzen. Das heißt aber nicht, dass ein ausfallender oder gar diffamierender Führungsstil die gewünschte Wirkung zeigt. Im Gegenteil: Zwar mag ein solches Verhalten kurzfristig gute Ergebnisse liefern, doch die langfristigen Konsequenzen sind mitunter verheerend – sowohl für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als auch für das Unternehmen selbst.

Als ich die Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern in den Vereinigten Staaten und in China untersuchte, stellte ich fest, dass Teammitglieder, die von ihrem Chef zur Schnecke gemacht worden waren, ihre Aufgaben neu überdachten und am Folgetag überdurchschnittliche Performance zeigten. Auch frühere Studien gelangten zu dem Ergebnis, dass Fachkräfte nach einer öffentlichen Demütigung durch ihren Vorgesetzten versuchten, arbeitsbezogene Probleme schnell zu lösen, da sie weitere Schikanen und Sanktionen fürchteten.

Das ist aber längst nicht die ganze Wahrheit. Wie meine Studie offenbarte, zeigten sich die Vorteile dieses Verhaltens ausschließlich bei jenen wenigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die überzeugt waren, ihr Chef wolle bessere Arbeitsergebnisse aus ihnen herausquetschen. Und was noch wichtiger ist: Als ich sämtliche beobachteten Tagesleistungen zusammenzählte, lagen diese im Schnitt weit unter denen von Mitarbeitern, die im Laufe der zweiwöchigen Untersuchungsperiode von ihren Vorgesetzten niemals schlecht behandelt worden waren.

In einer anderen Studie analysierte ich die Arbeitsbeziehungen von Chefs und Mitarbeitern über eine Dauer zwischen einem Monat und einem Jahr. Dabei zeigte sich ein ähnlicher Befund: Mitarbeiter, die von ihren Vorgesetzten schlecht behandelt wurden – auch wenn das nur ab und zu vorkam –, performten auf lange Sicht weit schlechter als erwartet, fühlten sich ihren Vorgesetzten und dem Unternehmen gegenüber nur wenig verpflichtet und zeigten häufig kontraproduktive Arbeitsweisen sowie feindseliges Verhalten. Offensichtlich kommen die kurzfristigen, vermeintlich positiven Effekte eines diktatorischen Vorgesetzten das Unternehmen langfristig teuer zu stehen.

Interessanterweise sind sich Führungskräfte dieser subtilen, aber in vielerlei Hinsicht schädlichen Konsequenzen häufig gar nicht bewusst. Ebenso bemerken Manager oft nicht, in welchem Ausmaß sich toxische Verhaltensmuster addieren können. Entsprechend wirkungslos sind jene Maßnahmen geblieben, mit denen Unternehmen verletzendes Verhalten, Schimpftiraden und Verbalinjurien von Führungskräften zu unterbinden versuchten. Einige Programme wie Diversitytrainings, in denen erwünschte Verhaltensnormen vorgestellt werden, können sogar das Gegenteil bewirken. Führungskräfte fühlen sich womöglich unter Druck gesetzt und gewinnen den Eindruck, man wolle ihre Autonomie und ihren Entscheidungsspielraum beschneiden. So verstoßen sie bewusst gegen diese Regeln, um ihre Unabhängigkeit von solchen Vorschriften zu demonstrieren.

Meine eigenen Forschungen und die anderer Wissenschaftler lassen darauf schließen, dass sich toxisches Führungsverhalten trotz aller genannten Schwierigkeiten eindämmen lässt, wenn Unternehmen ein wirksames, kollektives System von Nudges – also von Anstößen für ein bestimmtes Verhalten – nutzen. Dabei unterstützen Führungskräfte und Mitarbeiter auf unterschiedlichen Hierarchieebenen gemeinsam ein konstruktives Führungsverhalten.

Drei Maßnahmen sind notwendig: ein prozessorientiertes Programm zur Evaluation der Führungskräfte, ein situationsbasiertes Führungskräftetraining und ein Programm, das den Selbstschutz der Mitarbeiter stärkt. Im Folgenden möchte ich die Funktionsweise dieser Programme erklären und zeigen, warum sie so erfolgreich sind.

Unternehmen tun sich oft schwer damit, tyrannische Führungskräfte rechtzeitig zu erkennen – denn die Performance einer Führungskraft beurteilen sie meist allein aufgrund von Finanzkennzahlen und subjektiven Wahrnehmungen. Dem Prozess dagegen, wie ein Manager zu diesen Zahlen kommt, schenken sie keine Beachtung. Zudem können viele despotische Chefs beeindruckende Ergebnisse bei Performance und Managementskills vorweisen.

Daher konzentriert sich ein prozessorientiertes Programm zur Evaluation von Führungskräften auf die arbeitsbezogenen und interpersonellen Maßnahmen, die Manager ergriffen haben, um eine bessere Gesamtperformance zu erzielen. Das hilft, den trügerischen Effekt guter Zahlen zu beseitigen und ans Licht zu bringen, welche Eingriffe auf Führungsebene notwendig sind.

Ein gutes Beispiel dafür ist das Evaluations- und Feedbackprogramm für CEOs des US-Elektronikhändlers Arrow Electronics. Der damalige CEO Stephen Kaufman hat es in seinem Artikel "Jahresgespräch mit der Nr. 1" (Harvard Business Manager, April 2009) beschrieben: Zunächst erörtern die externen Boardmitglieder von Arrow Electronics in Einzelgesprächen mit drei Führungskräften unter anderem, wie gut der CEO ihr Führungsteam leitet und motiviert und ob er dazu beiträgt, eine Kultur zu schaffen, die die Ziele und Werte des Unternehmens fördert. Anschließend vergleichen die Directors ihre Notizen und tauschen sich im Boardmeeting mit dem CEO darüber aus. Dabei sprechen sie die Probleme nicht nur an, sondern äußern auch eigene Ideen und Verbesserungsvorschläge.

Der Ansatz von Arrow Electronics spiegelt die Kernideen der Leadership-Development-Theorie wider. Darin spielt die Notwendigkeit zu regelmäßiger handlungs- und prozessfokussierter Evaluation sowie zu entsprechendem Feedback eine wichtige Rolle, um unangemessenes Führungsverhalten zu verhindern und konstruktive Handlungsmuster anzustoßen. Auf diese Weise erhält der CEO bei Arrow Electronics konkrete und zeitnahe Tipps, wie er sein Verhalten ändern kann, um das Führungsteam zu stärken und bessere Ergebnisse zu erzielen. So lässt sich verhindern, dass sich fast unmerkliche, aber folgenschwere Führungsfehler zu einer Managementkrise ausweiten.

Studien belegen, welch gravierenden Unterschied dies macht – etwa die Arbeit der Managementprofessoren D. Scott DeRue und Ned Wellmann mit 60 Mitgliedern des mittleren und oberen Managements. Die Forscher fanden heraus, dass konkretes und regelmäßiges Feedback aus dem Kollegenkreis stark unter Druck stehenden Managern hilft, sich ihrer ineffektiven Handlungsmuster bewusst zu werden. Zudem befähigt es sie, ihr Verhalten der Performance ihrer Mitarbeiter und deren zwischenmenschlichen Problemen anzupassen. All dies führt letztlich dazu, dass Teams gut angeleitet und geführt werden.

Die meisten Unternehmen sind der Ansicht, dass Führungskräftetrainings nichts bringen, da sie bei Managern nur selten die erwarteten Veränderungen bewirken. Das liegt vor allem daran, dass Führungskräfte oft Probleme damit haben, diese einmaligen und außer Haus gemachten Erfahrungen auf ihren Arbeitsalltag zu übertragen. Was jedoch gut funktioniert, sind Programme, die auf nachhaltige Lern- und Anwendungserfolge abzielen und Führungskräfte in ihrem konkreten Arbeitskontext trainieren. Sie enthalten hilfreiche Nudges, die Manager davon abhalten, künftig wieder ausfallend zu werden und andere Menschen einzuschüchtern.

Eine einfache, aber wirkungsvolle Methode ist die "Leadership Reflection and Transcending Intervention", die ich oft in meinem Seminar zur Führungskräfteentwicklung einsetze: Ich bitte die Teilnehmer, an eine Situation zu denken, in der sie sich Untergebenen gegenüber im Ton vergriffen oder unfair verhalten haben. Dann müssen sie aufschreiben, was sie damals gemacht haben, warum sie es getan haben und wie sie sich dabei fühlten. Anschließend notieren sie, welche Auswirkungen – positive wie negative – ihr Verhalten hatte, sowohl für sie selbst als auch für ihre Mitarbeiter.

Im letzten Schritt ermutige ich die Teilnehmerinnen und Teilnehmer, sich drei Alternativen zu überlegen, wie sie besser mit dieser Situation hätten umgehen können. Das Ziel: Sollten sie je wieder in eine ähnliche Lage kommen, haben sie neue Handlungsoptionen. Anschließend tauschen sich je zwei Teilnehmer über ihre Erfahrungen und die gefundenen Alternativen aus. Wer zuhört, gibt Feedback, äußert seine Gedanken zu den Alternativen und schlägt gegebenenfalls weitere vor, die vielleicht noch hilfreicher und motivierender sind.

Der Nutzen einer solchen Selbstreflexionsübung für Führungskräfte ist in einer neunmonatigen quasi experimentellen Studie mit 173 berufstätigen Erwachsenen dokumentiert. Diese nahmen im Rahmen ihres MBA-Programms an vier Planspielen zur Führungskräfteentwicklung teil. Im Anschluss an jedes Planspiel führten alle Teilnehmer ein etwa 40-minütiges Einzelgespräch mit einem Wissenschaftler oder einer Wissenschaftlerin. Dabei wurden die Probanden der Testgruppe systematisch angeleitet, Punkt für Punkt durchzugehen, wie effektiv sie sich in der Führungsrolle gefühlt hatten, wo sie sich möglicherweise unangemessen verhalten hatten und wie sie es besser machen könnten. Außerdem erarbeiteten sie spezielle Maßnahmen, die sie in der nächsten Runde umsetzen wollten, um ein besseres Ergebnis zu erzielen.

Mit Teilnehmern der Kontrollgruppe unterhielten sich die Wissenschaftler nur ganz allgemein darüber, was diese im letzten Planspiel gemacht hatten. Dabei zeigte sich, dass die Teilnehmer der Testgruppe besser in der Lage waren, schädliche Verhaltensmuster zu korrigieren, und dass sie nach den vier Planspielsitzungen über ein höheres Maß an Führungskompetenz verfügten. Solche Trainings in Selbstreflexion können Managern also einen wesentlichen Anstoß geben, ihr Fehlverhalten gegenüber Mitarbeitern zu korrigieren und ihre Führungskompetenz weiterzuentwickeln.

Zusätzlich könnten Unternehmen ein Trainingsprogramm anbieten, das Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zeigt, wie sie sich geschlossen gegen toxisches Führungsverhalten wehren. Studien über Machtmechanismen, Abhängigkeiten und Gefolgschaft zeigen, dass Mitarbeiter eines tyrannischen Vorgesetzten allein durch solidarisches Handeln die Machtdynamiken zwischen sich und ihrem Vorgesetzten verändern und schikanösem Verhalten Einhalt gebieten können.

So könnten sich Betroffene beispielsweise mit Kollegen zusammentun, die unter ähnlichen Schikanen leiden. Mit einem koordinierten Vorgehen können sie böswilligen Vorgesetzten die Unterstützung verweigern, die diese benötigen, um ihre Ziele zu erreichen. Unternehmen können helfen, solche Koalitionen zu bilden, indem sie Programme organisieren, in denen Mitarbeiter gemeinsam lernen und sich gegenseitig unterstützen. Führungskräfte sollten keinen Zugang zu diesen Programmen haben. Die Trainings sollten ausschließlich Mitarbeitern eine Plattform bieten, um Erfahrungen auszutauschen und Strategien zu entwickeln, um toxisches Führungsverhalten auszubremsen.

Eine probate Idee: Beschäftigte rufen regelmäßige Lunchtreffen ins Leben, bei denen sie darüber sprechen, welche Entgleisungen sich ihre toxischen Chefs geleistet haben, und diskutieren, wie sie das Überlegenheitsgefühl ihrer Vorgesetzten dämpfen und künftigen Schikanen vorbeugen können. Haben Mitarbeiter erst einmal ein Gefühl für ihre kollektive Macht, können sie Vorgesetzten vermutlich besser die Stirn bieten und sie zu Verhaltensänderungen bewegen, um ihre angespannte Beziehungsdynamik zu verbessern.

Darüber hinaus können Mitarbeiter während dieser Programme von anderen lernen und sich wertvolle Kenntnisse und Fertigkeiten aneignen. Dies steigert ihren Wert als Arbeitskraft, was wiederum ihre Vorgesetzten stärker von ihnen abhängig macht. Das ist wichtig, denn je abhängiger ein Vorgesetzter von seinen Mitarbeitern ist, desto stärker ist deren Position, wenn sie Wiedergutmachung für unangemessene Verhaltensweisen fordern. Gleichzeitig stößt es konstruktive Handlungsmuster an. Eine mehrwellige Befragung von insgesamt 343 Managern der mittleren und oberen Führungsebene sowie deren Mitarbeitern im Jahr 2017 zeigt, dass Angestellte deutlich seltener schikaniert werden, wenn sie die genannten Strategien nutzen, um ihren Einfluss zu erhöhen.

Ein weiterer Ansatz für Unternehmen ist es, ihren Mitarbeitern Kurse zur persönlichen Entwicklung anzubieten. Darin lernen diese, mit unauffälligen Strategien Einfluss auszuüben und ihren Vorgesetzten Paroli zu bieten, wenn sie Opfer von Schikanen und Regelverstößen werden. Eine praktikable Methode, der auf Erkenntnissen aus einem meiner laufenden Forschungsprojekte beruht, ist das faktenbasierte Nudging. Mitarbeiter, die in einem solchen Dilemma mit ihrem Vorgesetzten stecken, neigen automatisch dazu, entweder zum Gegenangriff überzugehen oder zu verstummen. Allerdings ist keine dieser Reaktionsweisen wirklich hilfreich. Stattdessen könnten Unternehmen ihren Mitarbeitern beibringen, die Situation aktiv zu entschärfen, indem sie ihrem Vorgesetzten klarmachen, dass sie wegen seines Fehlverhaltens nicht in der Lage sind, ihre Aufgaben effizient zu erledigen. Das ist sicherlich nicht einfach. Doch faktenbasiertes Nudging trägt dazu bei, dass Despoten ihr Verhalten als destruktiv und inakzeptabel erkennen und künftig angemessener agieren.

Nicht nur die Mitarbeiter leiden unter den Folgen toxischer Führung; auch die Täter selbst zahlen oft einen unerwarteten psychologischen Tribut. In einer Untersuchung über die Reaktion von Managern auf ihr eigenes Fehlverhalten haben meine Kollegen und ich herausgefunden, dass Führungskräfte, die Untergebene angebrüllt oder erniedrigt hatten, sich danach meist schuldig und moralisch schlecht fühlten. Um ihr schlechtes Gewissen zu beruhigen, bemühten sie sich oft um Schadensbegrenzung, indem sie den Bedürfnissen der betroffenen Mitarbeiter besondere Aufmerksamkeit schenkten und ihnen beispielsweise zusätzliche Mittel, Unterstützung oder Arbeitshilfen zur Verfügung stellten. Auch wenn solche nachträglichen Wiedergutmachungsversuche den Vorgesetzten ein gutes Gefühl geben mögen, leidet darunter doch ihre Effizienz, da sie Zeit und Energie von anderen wichtigen Arbeiten abziehen.

Womit ich bei meinem wesentlichen Punkt bin: Beleidigungen, Einschüchterungen und Drohungen sind keine tragfähigen Führungswerkzeuge, auch nicht für besonders charismatische Chefs. Selbst wenn es Fälle geben mag, in denen die Entlassung einer Führungskraft unvermeidlich ist, können Unternehmen doch in vielen Fällen vorbeugen: Sie können Programme ins Leben rufen, die destruktive Handlungsmuster auflösen, indem sie verantwortungsbewusstes, entwicklungsförderndes und inspirierendes Führungsverhalten anstoßen. Diese Nudge-Programme erfordern die Zusammenarbeit von Beschäftigten verschiedener Hierarchieebenen. Sie haben nicht das Ziel, "grandiose" Führungskräfte abzustrafen, sondern konstruktive Dynamiken zwischen Chefs und Mitarbeitern in Gang zu setzen. © HBP 2020

Der Autor

Zhenyu Liao ist Assistant Professor für Management und Organisationsentwicklung an der D'Amore-McKim School of Business der Northeastern University in Boston, USA. In seiner Forschung konzentriert er sich vor allem auf Führung, Verhaltensethik, soziale Ungleichheit und Onlinearbeitsmärkte.

Dieser Artikel erschien erstmals in der Dezember-Ausgabe 2020 des Harvard Business managers.