Probleme beim Einloggen
Anne M. Schüller

Anne M. Schüller

für Touchpoint Management + Unternehmensführung

3 Führungsstile, um fit für die Arbeitswelt der Zukunft zu sein

(c) Shutterstock

Organisationen, ihr Management und auch deren Führungsstil müssen sich wandeln, um zukunftsfähig zu sein. Denn mit alten Strukturen und Mindsets kann man nicht auf neue Gedanken kommen. Nicht Manager antiquarischen Schlags, sondern Kundenfokussierer, Möglichmacher und Katalysatoren werden heute gebraucht.

Der Unterschied zwischen managen und führen? Bei Führung steht der Mensch im Fokus, beim Management alles, was sich organisieren lässt: das Planen, Umsetzen und Kontrollieren von Prozessen, Strukturen und Standards. Das Führen hat implizit eine ethische, das Managen vorrangig eine ökonomische Dimension. Führung entwickelt die Unternehmenskultur, das Management die Strategie. Führungskraft und Leadership benötigen vor allem soziale, der Manager vor allem methodische Kompetenzen.

Unnötig zu sagen, dass methodische Kompetenzen leichter zu erwerben und zu meistern sind als die facettenreichen und vielschichtigen Sozialkompetenzen. Zudem wird alles Managen mehr und mehr von Software erledigt. Doch siehe da: Für eine fachliche Ausbildung hat man Jahre gebraucht. Für eine Führungsausbildung indes sollen es ein paar Wochenend-Crashkurse tun!? So gibt es in punkto Führung zahllose Chefs, die es zwar gut meinen, aber nicht gut machen. In Umbruchzeiten ist sowas verheerend!

Mehr Menschlichkeit, bitte!

Dass etablierte Unternehmen eine Metamorphose brauchen, ist theoretisch jedem längst klar. Doch leider wird bei der omnipräsenten Diskussion um Digitales gerne vergessen: Jeder Transformationsprozess ist immer zugleich auch eine unternehmenskulturelle Herausforderung. Das Heil ist eben nicht nur in Technologien zu finden. Wem es nicht gelingt, die Menschen dabei mitzunehmen, wird scheitern. Das Digitale macht vielleicht 20 Prozent aus, 80 Prozent sind Transformation.

Dazu braucht es sowohl neue Organisationsmodelle als auch mehr Menschlichkeit. Wo man in den unterschiedlichsten Arbeitsformationen zusammenarbeitet, zählen soziale Kompetenzen zu den wertvollsten Skills. In einer zunehmend digitalen Welt ist dies dann auch die größte Gefahr: dass nämlich überall dort, wo Technokraten das Sagen haben und Kennzahlen regieren, die Menschlichkeit auf der Strecke bleibt. Großes wird hingegen leichter gelingen, wenn man seine Mitarbeiter zu „Fans“ und „Followern“ macht.

Der Kunde: wirklich im Fokus?

Viele Unternehmen glauben zutiefst, kundenzentriert zu agieren. Doch fragt man deren Kunden, teilen sie diesen Eindruck kaum. In einer kürzlichen Studie von Cap Gemini bezeichnen sich 75 Prozent der befragten Unternehmen als kundenorientiert, dem stimmen jedoch nur 30 Prozent der Kunden zu. Solche Selbstüberschätzung muss man als erstes kurieren. Customer Obsession, also eine Obsession für Kundenbelange, ist hierbei elementar. Und das bedeutet: Erst der Kunde, dann die interne Effizienz.

Ganz klar: Allein der Kunde entscheidet über Wohl und Wehe am Markt. Doch die meisten Organisationen agieren binnenfokussiert, finanzorientiert, effizienzgetrieben, anstatt Kundenbelange an die erste Stelle zu rücken. Sie optimieren ihre Prozesse vor allem für sich selbst - und nicht für den Kunden. Der soll sich gefälligst in die festgelegten Abläufe fügen, mit den für ihn vorbestimmten Mitarbeitern reden und im Takt einer veralteten Software ticken. Ein Redesign solcher Führungskultur: Unbedingt!

Wertschöpfend: der Kundenfokussierer

Kundenfokussierung muss sich im Organisationsmodell widerspiegeln. Dies bedeutet, alle Ressourcen des Unternehmens auf das zu konzentrieren, was für dessen Fortbestand am wichtigsten ist: durch und durch loyale Wiederkauf-Kunden und aktive positive Empfehler. Alle Führungskräfte haben demnach die Pflicht, ein Umfeld zu schaffen, das es den Mitarbeitern möglich macht, für die Kunden ihr Bestes zu geben – und dies auch zu wollen. Die Schlüsselfragen, die sich ein kundenfokussierter Leader dazu stellt:

  • Interessiert mich das Wohl unserer Kunden wirklich?
  • Wie oft spreche ich über die Bedeutung der Kunden für die Firma?
  • Lebe ich Kundenfokussierung selbst sichtbar vor?
  • Fordere ich regelmäßig kundenfreundliche Verbesserungsvorschläge ein?
  • Wie stelle ich sicher, dass täglich Kunden-Rückmeldungen eingeholt werden?

Klassische Unternehmen sind nach wie vor in Abteilungen organisiert, die isoliert voneinander agieren, oft sogar gegeneinander konkurrieren. Die Kunden hingegen nehmen ein Unternehmen immer als Einheit wahr. Insellösungen und Bereichsegoismen kann man deshalb nicht brauchen. Alles muss wie aus einem Guss funktionieren. Hierfür brauchen Unternehmen einen ganzheitlichen Ansatz – und außerdem Customer Touchpoint Manager, die das Ganze crossfunktional koordinieren.

Pragmatisch: der Möglichmacher

Möglichmacher (Enabler) sorgen für jeweils optimale Rahmenbedingungen und schaffen ein anspornendes Leistungsumfeld. Denn sie wissen genau: Mitarbeiter bringen – so wie Spitzensportler – nur unter optimalen Bedingungen ihre Höchstleistung ein. Zu diesem Zweck müssen die jeweils individuellen Arbeitsmotive und Talente aller Beschäftigten ermittelt sowie zwischenmenschliche und organisatorische Motivationshemmer identifiziert und weggeräumt werden.

Höchstleistungen können nur in Möglichkeitsräumen entstehen. Und Kreativität braucht Spielwiesen. So sehen sich Möglichmacher als Potenzialentwickler und nicht als Exekutierer der Unternehmensstrategie. Sie sind Dienstleister für ihre Mitarbeiter-Kunden. Sie stellen die erforderlichen Ressourcen bereit, sie übertragen die für die Aufgabenstellung notwendige Entscheidungsgewalt – und die Ergebnisverantwortung. Klar ist auch in Bezug auf Selbstorganisation: Man muss üben, um zu brillieren.

Das sagen Sie zum Beispiel so: „Machen Sie etwas Großartiges daraus, ich lasse Ihnen freie Hand. Suchen Sie sich ein paar Weggefährten, die Ihnen auf der Reise zum Ziel helfen können. Lassen Sie uns öfter über das reden, was Sie gerade tun. Und wenn Sie mal einen Rat brauchen, kommen Sie baldmöglichst vorbei. Es gibt immer auch Baustellen und Sackgassen, in die man besser nicht hineingerät.“ Solch freudiges Zulassen beflügelt schöpferische Denkprozesse, um Wege ins Neuland zu wagen.

Virtuos: der Katalysator

Der Katalysator ist der Visionär unter den Führungskräften, eine Inspirationsfigur, ein hervorragender Kommunikator und kreativer Innovator, ein Empathiekünstler und ein Menschenfreund. Er besitzt Enthusiasmus, eine ansteckende Begeisterungskraft und ein hohes Motivationstalent. Ihm gelingt es spielend leicht, andere für Ideen zu entflammen und Impulse zu setzen. So wie der Katalysator in einem chemischen Versuchslabor setzt er Prozesse in Gang und zieht sich dann wieder zurück.

Ein Katalysator stellt sich nicht selbst ins Rampenlicht, sondern sorgt dafür, dass seine Leute sich diesen Platz verdienen. So bringt er Selbstvertrauen, Agilität und Veränderungswillen in vormals erstarrte Strukturen. Er führt, indem er Rahmenbedingungen vorgibt, das Arbeitsgeschehen moderiert und Vorschläge macht. Er führt hingegen nicht über strikte Anweisungen, Druck und Antreiberei. Verantwortung und Kontrolle verbleiben bei den einzelnen Mitarbeitern oder im Team.

Das sagt er so: „Ich traue jedem hier zu, dass er nur das bestellt, was er wirklich benötigt. Deshalb braucht Ihr meine Unterschrift nicht.“ Oder so: „Wir wollen Ihnen keine Vorgaben machen, wo Sie sparen sollen. Sie alle wissen, wie man das macht, wenn’s mal enger wird.“ Und dann lädt er seine Leute zu einem Ideenfeuerwerk ein. In einem Fall beteiligten sich einmal Tausende von Mitarbeitern an einer solchen Aktion und wiesen auf unwirtschaftliche Prozesse hin, von denen die Chefs gar nichts wussten.

Nur im Notfall greift ein Katalysator steuernd ein. Wenige Spielregeln bestimmen, was geht und was nicht. Sein Vorgehen ist unkompliziert, quirlig, offen und ehrlich. Die wichtigsten Gebote eines Katalysators sind Eigenverantwortung, verbindliche Absprachen und Verlässlichkeit. So schaffen Katalysatoren beste Voraussetzungen für das Erzielen von Spitzenleistungen in Hochleistungsteams. Sie legen eine perfekte Basis für die Selbstorganisation ihrer Leute, für Top-Performance und wirtschaftlichen Erfolg.

Viel mehr zum Thema steht übrigens in meinem neuen Buch: Fit für die Next Economy http://www.anneschueller.de/fit-fuer-die-next-economy.html

Vielleicht in diesem Kontext auch interessant: Warum die Angst dringendst aus den Unternehmen verschwinden muss https://www.xing.com/news/insiders/articles/warum-die-angst-dringendst-aus-den-unternehmen-verschwinden-muss-946711?te=72346b698d5426c0.eyJ0YXJnZXRfaWQiOjk0NjcxMSwidGFyZ2V0X3R5cGUiOiJhcnRpY2xlIiwidGFyZ2V0X3VybiI6InVybjp4LXhpbmc6Y29udGVudDppbnNpZGVyX2FydGljbGU6OTQ2NzExIiwic2l0ZV9zZWN0aW9uIjoiaW5zaWRlcl9wYWdlIiwiYWN0b3JfdXJuIjoidXJuOngteGluZzpjb250ZW50Omluc2lkZXI6NTc5NjMiLCJ2ZXJzaW9uIjoiMi4xLjAifQ&xng_share_origin=web

Oder dies: Und wie fühlt man sich so bei Ihnen? Über „vergiftete“ und „lachende“ Unternehmen https://www.xing.com/news/insiders/articles/und-wie-fuhlt-man-sich-so-bei-ihnen-uber-vergiftete-und-lachende-unternehmen-928510?te=a67537d23bc7a5da.eyJ0YXJnZXRfaWQiOjkyODUxMCwidGFyZ2V0X3R5cGUiOiJhcnRpY2xlIiwidGFyZ2V0X3VybiI6InVybjp4LXhpbmc6Y29udGVudDppbnNpZGVyX2FydGljbGU6OTI4NTEwIiwic2l0ZV9zZWN0aW9uIjoiaW5zaWRlcl9wYWdlIiwiYWN0b3JfdXJuIjoidXJuOngteGluZzpjb250ZW50Omluc2lkZXI6NTc5NjMiLCJ2ZXJzaW9uIjoiMi4xLjAifQ&xng_share_origin=web

Über den Autor

Anne M. Schüller
Anne M. Schüller

Keynote Speaker, Business Coach, Anne Schüller Management Consulting

für Touchpoint Management + Unternehmensführung

Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, mehrfach preisgekrönte Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als führende Expertin für das Touchpoint Management und eine kundenfokussierte Unternehmensführung. Zu ihrem Kundenkreis zählt die Elite der Wirtschaft.
Mehr anzeigen