Aus alt mach neu – so gelingt die Metamorphose vom Leadership zu New Leadership
Alte Strukturen haben ausgedient
Der „klassische Leader“ nach alter Schule war mehr der Patriarch an der Spitze, regierte und delegierte. Vom väterlichen Chef bis zur Führungskraft, die den Abstand nach unten aus Machtkalkül hielt, war alles dabei. Hier konnte man sich noch hinter einer Position verschanzen. Delegieren, Fragen, sich Abgrenzen und taktische Spiele konnten die eigene Position sichern. Charakterstärke und Knowhow waren gut, aber nicht unbedingt nötig, um zu führen. Auch ohne hielt sich eine Führungskraft oftmals überraschend lange im Job. Von diesen „alten Leadern“ gibt es noch viele, in großen wie kleinen Unternehmen, in der jüngeren wie der älteren Generation. Denn New Leadership ist keine Frage des Alters. Hier geht es zuallererst um Persönlichkeit.
Mit Persönlichkeit punkten
Der New Leader hat neben anderen Aufgaben auch ein anderes Selbstverständnis – und genau damit fängt alles an. Nur wer die digitale Transformation mitgeht, ist in der Lage, ein Unternehmen in eine erfolgreiche Zukunft führen. Das verlangt unter anderem Schnelligkeit, Flexibilität, digitales Knowhow und Vernetzung. Daher hängt der Erfolg eines Unternehmens künftig ganz entscheidend von den Fähigkeiten der Führungskräfte ab, Veränderungen voranzutreiben, Orientierung zu geben, gleichzeitig Mitarbeiter und deren Zusammenarbeit zu fördern. Für ein Unternehmen, das auch in einer digitalisierten Welt erfolgreich bleiben will, muss insbesondere gutes Teamplay einen hohen Stellenwert haben. Und gerade die gewachsene Bedeutung von Zusammenarbeit mit anderen Akzenten bedeutet für einen New Leader auch ein Hinterfragen angestammter eigener Rollenelemente und Handlungsstrukturen. Denn flache Hierarchien, immer wieder neue Prozesse, virtuelle Arbeitsplätze, kollektives Wissensmanagement und die Kooperation in Netzwerken verlangt von einer Führungskraft mehr als die Teilnahme an einem Seminar.
Zukunftskompetenzen stehen an erster Stelle
Der New Leader ist ein Digital Leader. Es reicht nicht, wenn er nur die digitale Transformation in seinem Unternehmen vorantreibt. Als Expert Leader weiß er um die neuesten Trends, gestaltet seine berufliche Welt weitgehend digital, nutzt und vermittelt digitale Tools in der Mitarbeiterführung. Als Change Leader kann er Veränderungen motivierend und strukturiert begleiten. Aber auch er selbst muss sie wollen. Als People Leader steht er vor ganz neuen Herausforderungen. Statt zu delegieren, geht es vielmehr um Kooperation. Natürlich sollte sich eine Führungskraft nicht im operativen Abarbeiten verlieren. Aber für einen New Leader sind die Zeiten vorbei, in denen er nur ansagt und die Mitarbeiter stumm ausführen.
Auch Kommunikation wird nicht als Top-Down-Machtinstrument genutzt, indem Mitarbeiter nicht, selektiv oder bewusst falsch informiert werden. Bottom-Up ist mindestens ebenso wichtig wie Top-Down. Der New Leader ersetzt aber beides idealerweise durch eine Kommunikation auf Augenhöhe. Mut zum Experimentieren gehört zum New Leadership unbedingt dazu - Spielerisches Ausprobieren, das Entwerfen von Szenarien, die Gestaltung von Modellen, engagiert und mit Mut zum Fehler.
Letztendlich ist die Intuition ein wichtiger Faktor für New Leadership. Denn vom New Leader erwartet man, dass er die Mitarbeiter motivieren kann. Dass er Mitarbeiter nach Diversität, Charakterstärke und Entwicklungspotential auswählt und nicht nach einem stromlinienförmigen Hineinpassen in Jobschablonen.
Gerade aber in einer virtuellen Arbeitswelt ist es nicht einfach, analog persönliche Beziehungen herzustellen, den regelmäßigen nachhaltigen Austausch zu finden und ein soziales Miteinander aufzubauen. Personalführung verlangt vom New Leader in einer digitalisierten Welt weitaus mehr Flexibilität und aktiven Austausch als vorher.
Was aber muss getan werden, damit Führungskräfte den Weg zum New bzw. zum Digital Leader gehen können?
Es sind v. a. folgende Punkte, die ein Unternehmen beachten sollte:
Den Begriff Führung neu definieren: Weg mit den einstigen tiefen Hierarchien und hin zum Leader, der sich als Coach seiner Mitarbeiter versteht, diese steuert und dabei begleitet, ihr Potenzial zu erkennen und auszuschöpfen.
Führungskompetenzen eines New Leader identifizieren und entwickeln: Die wichtigste Ressource ist und bleibt der Mitarbeiter, seine Stärken, Schwächen und Potenziale zu erkennen und in Übereinstimmung mit den Geschäftszielen gezielt zu fördern, darin liegt ebenso die Kunst, wie das Geschäftsmodell an aktuelle Entwicklungen anzupassen.
Leadership Assessments entwickeln und übergreifend einsetzen: Dieses intelligente Instrument erleichtert dem New Leader nicht nur die eigene Standortbestimmung und Identifizierung von eventuellen Defiziten, sondern ermöglicht eine gezielte Personalentwicklung.
Personalentwicklung an die Anforderungen an Führungskräfte anpassen: Auch Führungskräfte müssen lernen, wie sie ihre eigenen Stärken optimal im Interesse des Unternehmens einsetzen und gleichzeitig ihre Teams effektiv unterstützen können.
Beständig aktuelle Weiterentwicklungsthemen und -Formate entwickeln: Lebenslanges Lernen muss sowohl für einen New Leader als auch für seine Mitarbeiter zur Selbstverständlichkeit werden – entsprechende Angebote sind deswegen unverzichtbar.
Veränderungen durch ein umfassendes integriertes Change Management begleiten, das die Mitarbeiter von Anfang an mitnimmt: Eine konstruktive Kommunikation ist das A und O in einer solchen Transformation, zumal die Mitarbeiter oft genug wichtige Impulse für eine reibungslose Umsetzung geben können.