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Anne M. Schüller

Anne M. Schüller

for Touchpoint Management, Unternehmensführung, Kundenorientierung

Die Orbit-Organisation: Für den "International Book Award 2019" nominiert

"Die Orbit-Organisation" wurde von getAbstract und dem Wirtschaftsmagazin Capital für den "International Book Award 2019" nominiert. Dieser Award ist die traditionsreichste Auszeichnung für exzellente englisch- und deutschsprachige Businessbücher. Das macht meinen Co-Autor Alex T. Steffen und mich richtig stolz.

Worum es in dem Buch geht? Überall in den Unternehmen werden nun einzelne Spielwiesen freigegeben, um agiler und digitaler zu werden. Doch den wahren Grund für die Blockaden beim Aufbruch ins Neuland geht man nicht an: Die meisten Unternehmen bleiben, visualisiert durch ein übliches Organigramm, einem Organisationsmodell verhaftet, das aus dem tiefsten letzten Jahrhundert stammt. Um aber zukunftsfähig zu sein, ist eine passende organisationale Struktur unumgänglich.

Es reicht einfach nicht länger, zunehmend hektisch immer nur weiter an Wandel-Wehwehchen herumzudoktern, um etwas in Bewegung zu kommen. Das ist, als würde man auf einen offenen Bruch Pflästerchen kleben. Die neuen Methoden sind alle da. Doch bei einem alten „Betriebssystem“ bringt das wenig. Damit kuriert man höchstens Symptome. Besser, man geht an die Wurzel des Übels und kümmert sich um die Gesamtkonstitution.

Hier setzt das Orbit-Modell an. Es zeigt den Weg zu einer Organisationsstruktur und -kultur, die sich adaptiv auf die Erfordernisse der neuen Zeit einstellen kann. Kundenzentrierung spielt dabei eine herausragende Rolle. Sie wird zur Nummer eins der künftigen Unternehmensaufgaben. Denn wer durchstarten will, braucht nicht nur neue Führungskonzepte. Er muss sich auch radikal auf die Seite des Kunden stellen.

So ist das Orbit-Modell das erste Organisationsmodell, das den Kunden sichtbar in den Mittelpunkt stellt. Es ist zudem das erste Modell, das die zunehmend notwendigen Brückenbauer-Rollen gezielt integriert. Denn Transformation bedeutet immer auch Transition, also Übergang. Hierfür werden Menschen gebraucht, die Wege ins Neuland ebnen und Verbindungen schaffen zwischen Drinnen und Draußen, zwischen Alt- und Jungunternehmen sowie zwischen menschlicher und künstlicher Intelligenz.

Die neun Aktionsfelder des Orbit-Modells

Im Rahmen von neun Aktionsfeldern propagiert das Orbit-Modell ein organisationales Re-Design: den Übergang von einer aus der Zeit gefallenen pyramidalen zu einer zirkulären Organisation. Wegweisend daran sind folgende Punkte:

Der Purpose: Im Zentrum der Organisation steht ein kraftvoller Purpose - der Daseinssinn eines Unternehmens. Er ist ökonomisch, ökologisch und sozial von Bedeutung und zugleich attraktiv für die Kunden und alle Mitarbeitenden. Wie der Kern einer Frucht sichert dieser Purpose das Überleben am Markt.

Die Stellung der Kunden: Die vielbeschworene Kundenzentrierung wird in diesem Modell sofort sichtbar. Die Kunden scharen sich um den Purpose, weil dieser für sie anziehend und unterstützenswert ist. Alle Mitarbeitenden, Führungskräfte und Partner kreisen um die Kunden – auf Augenhöhe und in dynamischer Interaktion.

Die Stellung der Mitarbeiter: Sie stehen nicht länger unten in einer Topdown-Hierarchie, sondern agieren gleichrangig im Kreis mit den Führungskräften und Partnern des Unternehmens auf das Kundenwohl hin. Operative Entscheidungen treffen die Mitarbeiter dezentral, crossfunktional und zumeist selbstorganisiert.

Die Stellung der Führungskräfte: Die Führungskräfte sind nicht von den Kunden separiert. So wird Kundenähe in Orbit-Organisationen nicht nur sichtbar gemacht, sondern auch tatsächlich gelebt. Die Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern und Partnern des Unternehmens funktioniert gleichberechtigt und Hand in Hand.

Die Bedeutung der Partner: Längst bringen die Schwächen, die sich bei herkömmlichen Organisationen in Bezug auf den transformativen Wandel zeigen, immer mehr Unternehmen dazu, an Innovationszentren anzudocken, eigene Innovation Labs aufzubauen, digitale Einheiten auszugründen und/oder mit passenden Startups zu kooperieren. Solche strategischen Alliierten sind die neuen Innovationshelfer und Wachstumstreiber.

Die Brückenbauer: Wenn sich in der Außenwelt alles vernetzt, muss das auch drinnen im Unternehmen passieren. Hierzu werden Brückenbauer gebraucht, die interdisziplinäre Verbindungen schaffen und das „Sowohl-als-auch“ moderieren. Sie schließen die Kluft zwischen drinnen und draußen, zwischen oben und unten, zwischen Mensch und Denkmaschine. Zudem werden externe Fürsprecher und Influencer benötigt, die dafür sorgen, dass neue Kunden kommen und kaufen.

Die Stellung der Geschäftsleitung: Die Geschäftsleitung symbolisiert nicht länger die Spitze, sondern das Fundament einer Firma und sorgt für die notwendige Stabilität. Sie ist verantwortlich für die Transformationsstrategie und setzt sich vehement für sie ein. Sie agiert als Bindeglied mit der Öffentlichkeit. Und sie ist Brückenbauer in Richtung Zukunft.

Die eingebaute Dynamik: Kreise sind ein typisches Merkmal sich dezentralisierender Organisationen. Doch auch Kreise brauchen Dynamik, indem sie sich miteinander verbinden. So entsteht ein System, in dem Aspekte der Erneuerung von jedem an jeder Stelle und jederzeit initiiert werden können.

Voraussetzungen, damit die Umsetzung gelingt

Gibt es Standardrezepte für den notwendigen Wandlungsprozess? Nein, gibt es nicht. Business-Situationen sind verschieden, also müssen es auch die Methoden sein. Jede Firma muss ihren eigenen Weg finden, experimentieren und ausprobieren. Standardrezepte sind sogar höchst gefährlich. Denn keine zwei Unternehmen sind gleich. Branchen und Märkte sind genauso individuell wie Geschäftsmodelle, Kundenstrukturen und kulturelle Aspekte. Was bei dem einen großartig funktioniert, wird anderswo grandios scheitern.

Kann die organisationale Erneuerung denn in einem Ruck passieren? In Einzelfällen ist das wohl möglich. Doch normalerweise, das sagen alle, die Transformationsprozesse hinter sich haben, sollte das Pendel nicht gleich komplett in Richtung Hierarchiefreiheit und Selbstorganisation schwingen. Wer alle Wände gleichzeitig einreißt, dem fällt das Dach auf den Kopf. Eine entscheidende Frage ist somit diese:

Was ist die minimal notwendige Machthierarchie, die minimal notwendige Ordnungsstruktur und die maximal mögliche Form der Selbstorganisation?

Der wichtigste Schritt ist der Grundsatzentscheid, den Umbau als solchen loszutreten. Denn ohne einen ausdrücklich bekundeten Willen, der von der Führungsspitze ausgehen muss, wird jede organisationale Metamorphose zum Rohrkrepierer. Anstatt sich dann in monströsen Transformationsprojekten zu vertrödeln, die ewig dauern, empfehlen wir, mit Trittsteinen rasch zu beginnen. Das Neue darf jedoch, wie in klassischen Change-Prozessen leider üblich, nicht zwangsweise auf alles und jeden „ausgerollt“ werden. Reines Abkommandieren schürt bei strukturellen Veränderungen nur Widerstand.

Wie es besser geht, zeigt praxisorientiert und anhand vieler Beispiele das Buch. Im letzten Kapitel finden Sie schließlich unseren Vorschlag für einen Fahrplan zum Ziel. So ist eine umfassende Gebrauchsanleitung entstanden, mit deren Hilfe die nötigen Veränderungsmaßnahmen zügig zu schaffen sind. Und das Ergebnis? Eine Organisation, für die digitale Zukunft hervorragend aufgestellt ist: zugleich hochrentierlich - und zutiefst human.

About the author

Anne M. Schüller
Anne M. Schüller

Keynote Speaker, Business Coach, Anne Schüller Management Consulting

for Touchpoint Management, Unternehmensführung, Kundenorientierung

Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, mehrfach preisgekrönte Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als führende Expertin für das Touchpoint Management und eine kundenfokussierte Unternehmensführung. Zu ihrem Kundenkreis zählt die Elite der Wirtschaft.
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