Führung passend gestalten: Ein Guide

In Zeiten in denen wir immer mehr von guten, klugen, langfristig richtigen Entscheidungen abhängen, stellt sich die Frage: Wie fassen wir Führung auf? Wie können wir sie verstehen und gestalten, um so effizient, effektiv und zukunfts- und zielgerichtet zu sein, wie irgend möglich. Wie können wir Führung so gestalten, dass andere sich wirklich darauf verlassen und damit sicherer und vertrauensvoller ihren Job machen können? Wir kann Führung aussehen, die Arbeits- und Lebensqualität vereint und so Raum für Zufriedenheit und Engagement schafft? Wie kann Führung aussehen, die einfach zu dem passt, was gefordert ist?


Führung soll maximale Wirkung erzeugen

Führung hängt von einer Vielzahl von Einflussfaktoren ab. Von den Anforderungen des Umfelds, der Kunden und des Marktes, dem Wettbewerb, aber auch von der internen Anforderungen, von den Fähigkeiten und Fertigkeiten der Kollegen, von der Zusammenarbeit im Unternehmen aber eben auch von der Dynamik und Geschwindigkeit der Veränderungen.Wir wissen, dass die Leistungsfähigkeit von Teams davon abhängt, wie Wertschöpfung und Wertschätzung gelebt und verstanden werden. Sie hängt davon ab, wie sehr sich die Gruppen darauf konzentrieren können, Wertschöpfung zu erzielen und wie sehr sie Wertschätzung dafür auch tatsächlich erhalten. Sie hängt davon ab, wie sehr Führung darauf achtet, alle überflüssigen, vermeidbaren Störungen und den ganzen anderen Bullshit, der guter Arbeit so oft im Weg steht, vom Team wegzuhalten und alles Notwendige bereitzustellen, damit Aufgaben erledigt werden können. Weniger Last erzeugt mehr Fokus, gezielt eingesetzte und genutzte Ressourcen mehr Wirksamkeit. Und das ist es, worum es geht: Aus Sicht des Kunden maximale Wirkung zu erzeugen. Es ist Teil der Beziehungspflege, den Frust zu vermindern und Raum für mehr Lust zu gestalten.

Das Mittelmaß finden, um das Maximum zu erzielen

Dem stehen scheinbar gnadenlos unfaire und dumme Systeme im Weg, die wir selbst immer wieder aufbauen und stärken, obwohl wir vielfach schon genau wissen, an welchen Hebeln man ziehen müsste und welche Themen man einfach vollständig lassen sollte. Es gibt zu viele Meetings, Berichte, Präsentationen, Briefings und klassische „Führungsinstrumente“, die der Vielfalt der Anforderungen nicht mehr gerecht werden. Auch hier sollte man darauf achten, bewusst auszusortieren.Zu einer guten Passung gehört auch zu beobachten und zu reflektieren, in welchem Kontext Arbeit geleistet werden soll. Worum geht es überhaupt? Um geistige Spitzenleitung, die immer auch mit Experimenten, Irrtümern und Fehlern einhergeht, oder um die Erzeugung tausend- oder millionenfacher optimaler Produktqualität. Qualität, bei der kein Platz für auch nur ein einziges fehlerhaftes Teil ist? Meist muss Führung es (sich) leisten, die Menschen irgendwo dazwischen landen zu lassen, muss zugleich als strenger Kontrolleur, einfühlsamer Motivator, achtsamer Reflexionspartner und Coach oder resilenter Potenzialentwicklungsbegleiter und Trainer fungieren. Oft ist genau diese wohldosierte Mischung das, was den Laden am Laufen hält.Sich so aufzustellen heißt aber auch selbst diese Elemente in sich zu tragen und bewusst mit ihnen umzugehen. Eine Aufgabe, die alleine nicht zu bewältigen ist und die förmlich danach ruft, gemeinsam getragen und in gegenseitiger Unterstützung zu werden. Auch das muss passen.

Führung soll komponieren, nicht improvisieren

Manchmal passen die Dinge dann doch nicht zusammen. Dann ist Aufgabe von Führung auch, hier Passung geeignet zu komponieren, die Aufgaben mit den Menschen zu kombinieren, die es einfach können, die Menschenbilder und Annahmen, mit dem, was geeignet ist positive Emotionen zu erzeugen, die Entscheidungen mit jenen, die die Erfahrung und das Wissen haben, die bestmögliche für das Unternehmen zu treffen. Dafür braucht es einen Werkzeugkasten, der es erlaubt, das Richtige zur richtigen Zeit zu tun – also zu erkennen, wann was getan werden sollte, um dann die geeigneten Instrumente zur Hand zu haben, um es auch zu tun. Improvisation ist kein geeigneter Ansatz für Führung, auch wenn in immer dynamischeren, schwierigeren Umfeldern geführt werden muss, soll, kann und darf.Der Werkzeugkasten soll ermöglichen, maximale Wertschöpfung mit minimalem Ressourceneinsatz, optimale Nutzung der Fähigkeiten und Potenziale mit herausragenden Ergebnissen und die Umsetzung mit Umwelt- und Klimaschutz zu verbinden.

Wertschöpfung und Wertschätzung hängen eng zusammen, weil maximale Potenzialnutzung sich an den Bedürfnissen und damit an einer Menschenzentrierung orientieren muss. Welchem Konzept das Führungs- und Managementmodell dabei folgt, hängt von den Regeln und Rahmenbedingungen, den Grundannahmen und Menschenbildern ab, die im jeweiligen Unternehmen etabliert sind. Es ist aus dieser Perspektive vor allem eine Management- und Kulturfrage wie Führung gelebt wird und was Führung erreichen kann.

Führung soll zusammenbringen

Führung braucht Follower., denn erst die Follower sorgen für Bewegung. Dazu braucht es Menschen, die in die gleiche Richtung gehen, sich in diese entwickeln wollen. Erst wenn erkennbar ist, welchen Vorteil die Führung jedem bietet, lassen sich Menschen wirklich gerne führen.Follower übernehmen gerade in diesem Kontext auch immer einen Teil der Narrative, sie wollen selbst Teil der Story sein und sind dann auch bereit selbst in Führung zu gehen. Dieses Narrativ muss anschlussfähig sein. Es braucht offene Enden und kleine Lücken, über die man sich einbringen und sie ausfüllen kann. Solche Narrative entstehen aus Ideen und Projekten, auch Verbesserungsmöglichkeiten und Dialogen. Sie entstehen, wenn Menschen sich mit offenen Ohren und einer offenen, vorurteilsfreien Haltung austauschen. 
Mit den Narrativen wird (bestenfalls) die Bedeutsamkeit der Aufgabe klar. Es wird sicht- und wahrnehmbar, welchen Beitrag man selbst leistet und warum der gemeinsame Erfolg damit wächst. Sie geben Identifikationsmöglichkeit, geben Raum für Stolz und (individuelle) Perspektive.

Anpassung, aber nicht um jeden Preis

Anpassungsfähigkeit und Flexibilität werden immer mehr von Mitarbeitenden und ganzen Organisationen (ein)gefordert. Sich ständig zu verdrehen und auf alles zu reagieren ist hier jedoch genauso fatal, wie in der Führung. Es darf keine Anpassung um jeden Preis geben, genauso, wie hektisches, sprunghaftes Handeln mehr zerstört, als es unterstützt. Immer müssen die Auswirkungen auf die Kultur, das Miteinander und die Grundannahmen der Zusammenarbeit betrachtet und gegeneinander abgewogen werden. Der Versuch, passende Führung zu schaffen, ohne vom Gegenüber die Bereitschaft zu erkennen, bei Bedarf auch Kompromisse einzugehen, führt ins Scheitern, zu Minderleistung und allseitigem Frust. Führung funktioniert nur da gut und gemeinsam, wo man sich auf Augenhöhe in Dialoge begibt und offen miteinander umgeht.

Wie kann ich starten die für mich und das Unternehmen geeignete Passung zu erreichen?

• Als Führungsmensch solltest Du Dich fragen:

• Welche Anforderungen stellt mein Umfeld an meine Führung?

• Was brauche ich von den anderen, damit wir den Auftrag erfüllen können?

• Wie viel neues Wissen, wie viel alte Standards müssen eingebracht und/oder erfüllt werden?

Welchen Beitrag brauche ich dazu von wem? Wie kann ich die ungenutzten Potenziale ansprechen und als Zusatznutzen für das Unternehmen verfügbar machen?

• Als Managemensch kannst Du Dich fragen:

• Welche Erwartungen habe ich an die Organisation?

• Welchen Rahmen habe ich für die Organisation geschaffen, um diese Erwartungen zu erfüllen? Passt der Rahmen zu den Anforderungen?

• Was soll Führung leisten? Was kann und darf Führung dafür tun, das Ziel zu erreichen?

• Sind die Menschen im Unternehmen Teil der Geschichte und wie kann ich ihre Rolle so prominent wie möglich darin klarmachen?

Alle anderen sollten sich Fragen:

• Wo sehe ich mich im Unternehmen? Welchen Wertschöpfungsbeitrag leiste ich? Welchen Wertschöpfungsbeitrag könnte ich leisten?

• Gibt mir meine Führung den Raum, den ich brauche um gemeinsam Erfolg zu haben?

• Wo bin ich in Führung und was nehme ich daraus für andere mit?

• Wie kann ich in Dialoge mit anderen gehen, um Führung (noch) besser zu machen?

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