Nachhaltigkeit im Mittelstand: „Auszeichnungen sind keine Momentaufnahme“
Nachhaltig wirtschaften bezeichnet die langfristige Überlebensfähigkeit eines Unternehmenssystems, das sich dynamisch an sich verändernde Rahmenbedingungen anpasst (kybernetische Betrachtung). Prozesse dienen hier nicht nur als Mittel der Gewinnmaximierung, sondern bilden einen Rahmen, in dem Entscheidungen nach ihren ökonomischen, ökologischen und sozialen Dimensionen beurteilt werden. Durch nachhaltiges Wachstum werden die finanziellen Ressourcen gebildet, mit denen sich auch ökologische und soziale Maßnahmen finanzieren lassen. Die erzielten Gewinne dienen als Grundlage für Investitionen in die Zukunft. Die drei Dimensionen der Nachhaltigkeit lassen sich nur in einem marktwirtschaftlichen und regelbasierten Ordnungsrahmen verfolgen. Sie haben die Aufgabe, Entwicklungen zu verhindern, die nicht im Einklang stehen mit den Anforderungen einer nachhaltigen Entwicklung.
Nachhaltiges Wirtschaften ist ohne eine solche Wertebasis unglaubwürdig. Eine auf Nachhaltigkeit gebaute Unternehmenskultur zu entwickeln und zu pflegen gelingt mittelständischen Unternehmen oft besser als global agierenden Konzernen. Gerade bei inhabergeführten Unternehmen ist der Chef Vorbild und versteht etwas von nachhaltiger Unternehmensführung. So ein innerer Zusammenhalt übersteht auch Krisen besser. „Wir sind in den vergangenen Jahren stark gewachsen. Und wir haben es geschafft, die Herausforderung, der sich dadurch verändernden Kommunikationsstruktur zu meistern. Der ständige Dialog auf Augenhöhe mit all unseren Interessensgruppen, klare Kommunikationswege und ein authentisches, transparentes und werteorientiertes Miteinander sind die Basis unserer Geschäftstätigkeit“, sagt Matthias Krieger, geschäftsführender Gesellschafter von Krieger+Schramm. Seit 1992 hat sich das inhabergeführte Familienunternehmen von einem reinen Bauunternehmen zu einem modernen und leistungsfähigen Wohnungsbau-Spezialisten entwickelt (mehr als 150 Mitarbeitende). Ausgehend von der Unternehmenszentrale im thüringischen Dingelstädt liegen die Aktivitäten im Rhein-Main-Gebiet, in München, Berlin, Kassel/Lohfelden und Umland.
Die Unternehmenswerte und Teamregeln sind hier im Werteleitbild dargestellt, Erläuterungen zu den Hintergründen, ethischen Grundsätzen und weiteren Informationen (Compliance etc.) finden sich im WerteKompass. Die Werte werden beispielsweise monatlich über das K+S Intern kommuniziert. Das Werteleitbild findet sich in den einzelnen Niederlassungen und Büros auf Mouse-Pads, Akademie-Ordnern und Leinwänden. Einarbeitungs- und Schulungsinstrumente werden nicht nur vermittelt, sondern auch im Tagesgeschäft gelebt - mit Unterstützung und Vorbildfunktion der Führungskräfte.
Für die Umsetzung dienen folgende Instrumente: WerteKompass, Unternehmensaufbau und -struktur, KVP, oder MitarbeiterKompass. Der Qualitätszirkel TEAM bewertet jährlich die Aktualität der Unternehmenswerte und passt sie bei Bedarf an die sich ändernden Rahmenbedingungen an (z.B. auf die Baupartner-Bindung). „Im Verbesserungsprozess ist die Partnerschaft auf Augenhöhe in diesem Zusammenhang als sehr wichtig und erstrebenswert bewertet worden. In einem Entwicklungsprozess wurde dieser Wert dann nachhaltig als Unternehmenswert im Werteleitbild etabliert“, sagt Matthias Fuhlrott, der hier für den Personalbereich verantwortlich ist. Eine Strategiepyramide stellt den Planungs-Umsetzungsprozess zur Strategie dar. Bei ihrer Erarbeitung wird auf eine methodische Vorgehensweise gesetzt. „Daher haben wir Werkzeuge entwickelt, die uns dabei helfen, eine auf die internen sowie externen Bedürfnisse ausgerichtete Strategie zu entwickeln. Jährlich entsteht so unser 7-Jahres-Zielbild. Darin enthalten sind 12 zu entwickelnde Kernkompetenzen mit 7-, 3- und 1- Jahreszielen“, so Fuhlrott. Die Zielorientierung ist auch ein wichtiger Bestandteil der Unternehmenskultur, deren Basis die vom Team entwickelten Unternehmenswerte sind. Das Beispiel zeigt, dass nur langfristig funktionierende Prozesse nachhaltige Vorteile und Effekte sichern. Sie müssen Angelegenheit des obersten Managements bzw. der Unternehmensleitung sein.
Kritik ist gegenüber jenen Unternehmen angebracht, die ihre Gewinne zwar erhöhen, dies aber zulasten der Mitarbeitenden oder durch den Abbau oder die Verlagerung von Arbeitsplätzen tun. „Über viele Jahre habe ich die Krieger+Schramm Unternehmensgruppe als Organisation erlebt, die sich konsequent auf den Weg der stetigen Verbesserung begeben hat“, sagt Dr. Andrè Moll, Geschäftsführendes Vorstandsmitglied der Initiative Ludwig Erhard Preis. „Diese Leistung wird durch den Ludwig Erhard Preis angemessen honoriert.“ Der Ludwig Erhard Preis (LEP) ist der älteste und hochwertigste deutsche Excellence-Preis, mit dem Unternehmen und Institutionen in Deutschland ausgezeichnet werden. Ins Leben gerufen wurde er von der Initiative Ludwig Erhard Preis www.ilep.de und benannt nach Ludwig Erhard (von 1949 bis 1963 Bundeswirtschaftsminister und von 1963 bis 1966 zweiten Bundeskanzler). Der LEP ist eine gemeinsame Initiative der Spitzenverbände der Deutschen Wirtschaft (BDI, BDA, BGA, DIHT, HDE und ZDH) und des Vereins Deutscher Ingenieure (VDI) sowie der Deutschen Gesellschaft für Qualität (DGQ). Ihm liegt das europäische Business-Excellence-Modell der EFQM – European Foundation for Quality Management mit Sitz in Brüssel zugrunde. Damit wird die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen und Institutionen gemessen. 1997 wurde der LEP erstmals vergeben - mit dem Gedanken, Organisationen auszuzeichnen, die durch ein ganzheitliches Managementsystem und mit einer nachhaltigen Erfolgsstrategie Vorbildfunktion einnehmen. 2021 erhielt die Unternehmensgruppe Krieger+Schramm Gold in der Kategorie „Mittelstand“.
Erstmals nahm Krieger+Schramm 2012 am LEP teil und schaffte es bis in die Endrunde. In den darauffolgenden Jahren steigerte es sich so weit, dass es 2019 Silber erhielt. Es ist die stetige Weiterentwicklung, die die unabhängige Jury besonders beeindruckte. Vor allem war sie von der „zielgerichteten und nachhaltigen Qualitätsstrategie“ überzeugt. Damit habe sich das Unternehmen eine „bemerkenswerte Position im Wettbewerb erarbeitet und darf als Vorbild nicht nur für seine Branche gelten“, so das Jury-Urteil. Eine Woche lang begleiteten sieben ehrenamtliche Assessoren mit jahrelanger Management-Erfahrung das Team des Unternehmens und bewerteten seine Leistung anhand des EFQM-Excellence Modells (Managementinstrument zur Verbesserung der Unternehmensleistung). Das Ergebnis diente anschließend als Entscheidungsgrundlage für die Jury.
Zu den Bewertungskriterien gehörten:
Geschäftserfolg
Zufriedenheit von Mitarbeitenden und Kunden
die Auswirkungen des unternehmerischen Handelns auf die Gesellschaft
Vorbildliches Führungsverhalten
Mitarbeiterorientierung
Unternehmensstrategie
Ressourceneinsatz und Prozessabläufe.
An einem solchen Unternehmensbeispiel zeigt sich in besonderer Weise: Ist Nachhaltigkeitsmanagement an der Unternehmensspitze angesiedelt, werden die entsprechenden Maßnahmen im Unternehmen mit höherer Aufmerksamkeit wahrgenommen und deren Umsetzung auch höher bewertet. In solchen Fällen haben die Unternehmen ihren Entwicklungsprozess hin zu einem professionellen Nachhaltigkeitsmanagement meistens schon durchlaufen und sich entsprechend positioniert. Nachhaltigkeit kann nur dann wirksam sein, wenn die Kommunikation in alle Prozessschritte aktiv eingebunden ist und schon bei der Konzeption von Aktivitäten einbezogen wird. Nachhaltigkeitsmanagement kann in Unternehmen nur dann erfolgreich werden, wenn die Intension ein ausgeglichenes Wechselspiel aus eigener Überzeugung und dem ökonomischen Erfolgsgedanken voraussetzt.
Verantwortung mit Bauchansatz: Zur Aktualität von Ludwig Erhard