Vom Wildpferd bis zum High Performer: Unterschiedliche Mitarbeitertypen mit dem eigenen Führungsstil souverän führen
Nur ein Bruchteil der Mitglieder eines Teams sind High Performer. Trotzdem werden gerade sie oft von den Führungskräften vernachlässigt. So führt man Leistungsträger und andere Mitarbeitertypen richtig.
Nur wer weiß, wer er ist und wo die eigenen Stärken und Qualitäten liegen, der kann sich flexibel an andere Menschen anpassen und dabei auch noch in jeder Situation souverän wirken. Wer schon einmal ein Badmintonspiel beobachtet hat, weiß genau, wovon ich rede: Badminton ist ein extrem schnelles Spiel. Wer nur an seinem festen Platz stehen bleibt und hofft, dass der nächste Ball genau dort landet, hat schon verloren. Ein guter Badmintonspieler bleibt nie vorne am Netz oder ganz hinten an der Außenlinie stehen, sondern läuft immer erst in die Mitte des Spielfeldes, um von dort auf dem schnellsten Weg zum nächsten Ball zu kommen. Diese Spielfeldmitte ist als Führungskraft unser eigener, individueller Führungsstil, durch den wir souverän jeden Mitarbeitertypen führen können – vom wildgewordenen Pferd, über Politiker bis zu High Performern.
Vertrauen schaffen und Orientierung geben
Was alle Menschen gemeinsam haben: Sie wünschen sich von ihren Vorgesetzten vor allem eine verlässliche Führung. Um engagiert und motiviert zu arbeiten, benötigen sie Chefs und Cheffinnen, die ihnen Orientierung bieten, auf die Verlass ist, die ihren Prinzipien treu bleiben und ihnen im Krisenfall beistehen. Sie möchten sicher sein, dass sie ihrem Vorgesetzten vertrauen dürfen.
Das Gefühl „Ich halte euch den Rücken frei; ihr könnt euch auf mich verlassen“ vermitteln wir aber nur, wenn wir das wirklich ehrlich meinen und authentisch sind. Ein angelernter oder vom eigenen Vorgesetzten kopierter Führungsstil wirkt meistens unglaubwürdig und bewirkt häufig genau das Gegenteil von dem, was wir beabsichtigen. Das Wichtigste, um einen eigenen Stil zu formen, ist eine eigene Position und Meinung zu entwickeln. Eine eigene Überzeugung zu haben. Er gründet damit auf der eigenen Persönlichkeit und ist daher auch genauso individuell. Um ihn zu finden und zu entwickeln eignen sich vor allem die drei folgenden Reflexionsbereiche:
Meine Vorstellung: Wie sehe ich meine Rolle als Führungskraft? Wie möchte ich meine Mitarbeiter zum Erfolg führen? Wollen Sie zum Beispiel lieber Mentor oder Moderator sein? Anders ausgedrückt: Wollen Sie während des ganzen Prozesses bestimmen oder lieber nur die letzten Entscheidungen treffen?
Erfahrungsbilanz: Wie gehe ich bislang vor? Wie ist mein Verhalten? Was funktioniert gut? Was weniger gut? Welche Beispiele gibt es, bei denen ich erfolgreich geführt habe?
Erfolgsbeispiele untersuchen: Suchen Sie Erfolgsbeispiele aus Ihrem Führungsalltag. Das können auch Führungserlebnisse sein, die Ihnen richtig Spaß gemacht haben. Was haben Sie genau gemacht? Werden Sie konkret! Wie haben die anderen darauf reagiert?
Dadurch finden Sie heraus, was Ihre Erfolgskriterien sind und was Ihren eigenen Führungsstil genau ausmacht. Sie können entscheiden, was Sie beibehalten möchten und reflektieren, ob das bisherige Führungsverhalten wirklich Ihrer inneren Überzeugung entspricht oder es sich eher um „gelerntes“ Verhalten handelt. Wenn Sie die Ergebnisse mit weniger Aufwand erreichen, wissen Sie, dass Sie den zu Ihnen passenden Führungsstil gefunden haben.
Den eigenen Führungsstil flexibel einsetzen
Ein eigener Führungsstil bedeutet nicht, auf die immer gleiche Weise zu agieren. Unabhängig vom Führungsstil können Krisen und andere schwierige Situationen besondere Verhaltensweisen efordern. Wenn es zum Beispiel Ihr Führungsstil ist, den Mitarbeitern grundsätzlich viel Freiheit zu gewähren, wird es dennoch immer wieder einen Mitarbeiter geben, der enger geführt werden muss, zum Beispiel die Dramaqueen unter Ihren Mitarbeitern.
Wildgewordene Pferde führen
Wildgewordene Pferde sind meist fachlich hervorragende Mitarbeiter, die jedoch mit ihrem Tatendrang ständig davongaloppieren, ohne sich um Regeln oder Absprachen zu kümmern. Das droht oft den Zusammenhalt des gesamten Teams zu sprengen, was am Ende kontraproduktiv ist.
Bei einem meiner Kunden bestand die Lösungsstrategie, sein wildgewordenes Pferd einzufangen, aus zwei Teilen:
Zunächst führte der Abteilungsleiter ein klärendes Gespräch mit seinem Mitarbeiter, um die Hintergründe und Motive seines Verhaltens zu verstehen. Der Abteilungsleiter erläuterte noch einmal die Spielregeln, die für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Abteilung gelten – und machte klar, dass es für jeden Konsequenzen hat, notfalls bis hin zu einem Stellenwechsel, wenn er diese Regeln nicht einhält. Der zweite Teil der Strategie bestand darin, den Mitarbeiter eng zu führen: In der täglichen Arbeit lobte der Abteilungsleiter ihn für gute Leistungen, erinnerte aber auch wenn erforderlich sofort an die vereinbarten Spielregeln. Wichtiges formulierte er per E-Mail, um Missverständnisse gar nicht erst aufkommen zu lassen.
Mit anderen Worten: Der Vorgesetzte nahm den Mitarbeiter ernst, ging auf seine Anliegen ein, zog die Zügel aber auch an, bevor dieser wieder davonlief. Inzwischen ist der Mitarbeiter eines seiner besten Pferde im Stall.
Probleme bereiten aber nicht nur wild gewordene Pferde. Im Alltag tauchen die unterschiedlichsten Situationen auf, die den Aufbau einer schlagkräftigen Mannschaft gefährden können. Spätestens dann wird deutlich: Bei der Übernahme einer Führungsfunktion geht es nicht nur darum, dass Sie selbst Ihre Rolle und Ihren Stil zu finden. Es muss Ihnen auch gelingen, die Mitarbeiter hinter sich zu bekommen und ein leistungsfähiges Team aufzubauen.
Charakterstile erkennen
Bei der Beschreibung der nächsten Mitarbeitertypen stütze ich mich neben meiner eigenen Beobachtung als Executive-Coach auf die Persönlichkeitstyp-Beschreibungen von Wilhelm Reich, Alexander Lowen und Ron Kurz. Natürlich können solche Modelle niemals die individuellen Eigenschaften eines Menschen berücksichtigen und eine tiefergehende Analyse nicht ersetzen. Eine Idee und Orientierung geben sie aber doch, und sie treffen erstaunlich häufig den Kern.
Daher spreche ich auch gerne von Charakterstilen statt von Persönlichkeitstypen. Das ist deutlich präziser formuliert. Für mich bedeutet dies, dass jemand eines bestimmten Typs ein oder mehrere Wahrnehmungs-, Denk-, Fühl- bzw. Verhaltensweisen präferiert. Dies ist weder gut noch schlecht.
Im Gegenteil: Je mehr ich mich damit beschäftige, um so besser komme ich meinen eigenen Stärken und Schwächen auf die Spur. Ja, und wenn Sie den Persönlichkeitstyp und den Charakterstil des Gegenübers erahnen, dann wird es Ihnen leichter fallen Empathie, Wertschätzung und Verständnis aufzubauen. Wenn Sie wissen, was Ihr Gegenüber antreibt, fällt es Ihnen leichter, auf Augenhöhe mit ihm zu agieren.
Politiker führen
Da ist zum einen der „Politiker“. Er hat ganz viel Lust an der Macht und auch an Machtspielchen. Er ist ein sehr guter Selbstdarsteller, der sich gekonnt in den Mittelpunkt stellen und hervorragend verkaufen kann. Und er legt auch sehr viel Wert auf sein Image. Der Politiker kann andere Menschen überzeugen, begeistern, mitreißen, motivieren. Mut, Willensstärke, ein hoher Energielevel gehören genauso zu seinen Stärken wie rhetorische Brillanz und Charismatik.
Aber kein Licht ohne Schatten, kein Plus ohne Minus. Meist ist die Achillesferse direkt aus den Stärken abzuleiten und genauso ist es auch beim „Politiker“. Läuft es nicht so, wie er es sich vorstellt, wird er herrisch, ungeduldig und setzt auf distanziertes, abwertendes Verhalten. Der „Politiker“ ist ein Kontrollfreak, der nur mit hierarchischen Strukturen umgehen kann und mit Druck und Manipulation führt.
Er kann schlecht kooperieren und ist definitiv kein Teamplayer. Er neigt zudem zur Selbstüberschätzung und dazu, Rollen zu spielen, die mit seiner Persönlichkeit nichts zu tun haben. Emotionalität, die er nicht steuern kann, macht ihm Angst. Und Angst oder Schwäche wird er niemals nach außen zeigen.
Der Politiker hat zwei Achillesversen: Er hasst Verantwortung und es sind immer die Anderen schuld. Eine Klientin hatte beispielsweise an ihr Team aus Führungskräften die Spielregeln, die für alle gelten, klar und deutlich kommuniziert. Dazu zählten vor allem Klarheit, Offenheit und Transparenz. Im Laufe der Zeit stellte sie fest, dass einer von ihnen die Ergebnisse seiner Mannschaft immer als seine eigenen verkaufte. Meine Klientin wusste sofort, dass dies früher oder später zu deren Demotivation führen würde. Im schlimmsten Fall würden sich dann vor allem die guten unter ihnen neue Herausforderung suchen. Sollte sie alles laufen lassen und hoffen, dass es schon nicht so schlimm werden würde? Nein! Sie sprach ihren „politischen“ Mitarbeiter auf die Spielregeln an und betonte, dass diese für ALLE gelten – auch für ihn. In seiner charmanten Art und Weise sicherte er dies natürlich zu, auf der Verhaltensebene passierte allerdings nichts. Nach einem erneuten Gespräch zog sie die Konsequenzen und nahm ihn aus ihrer Mannschaft raus. Schließlich ging es ihr letztlich um die Performance des ganzen Teams und auch darum, als Vorbild voranzugehen nach dem Motto „Ich lebe vor, wovon ich überzeugt bin“.
Konsequent bleiben
Es ist schwer, einem Politiker beizukommen: Er wird schnell das Ruder umdrehen und es beginnt ein Wechselspiel zwischen charmanter Umwerbung und Drohungen. Ein einziger Politiker kann Ihnen Ihr gesamtes Team zerstören. Das einzige, das wirklich hilft: klar sein und bleiben und konsequent handeln. Niemals auf die Spielchen hereinfallen oder aus lauter Ärger selbst manipulativ werden. Das bietet ihm nur die Gelegenheit, den Spieß wieder umzudrehen und sich an anderer Stelle über Sie als schlechte Führungskraft zu beschweren.
Windmacher führen
Ganz anders der „Windmacher“. Er ist sehr emotional und zieht andere mit einer Mischung aus Temperament und kindlichem Charme an. Oft hat er eine kreative Ader, wirkt optimistisch, kann gut motivieren. Er ist dauernd beschäftigt, kommuniziert wahnsinnig viel und kann sich gut verkaufen. Dadurch erhält er etwa in Meetings sehr viel Aufmerksamkeit und kann seine Leistungen in den Mittelpunkt stellen.
Das viele Agieren und Kommunizieren ist aber auch Ausdruck eines sehr hohen Stresslevels. Der „Windmacher“ kann gar nicht anders. Er braucht dauernd neue Reize und Veränderung, wird von einer ständigen Ungeduld getrieben. Er ist immer unter Strom, kann kaum abschalten und schon gar nicht zuhören. Er vergisst schnell, was andere ihm erzählen – sein Gehirn ist einfach zu blockiert mit den eigenen rotierenden Gedanken.
Bei seinen täglichen Aufgaben neigt er zur Ungründlichkeit, er führt die Dinge nicht zu Ende, geht nicht in die Tiefe und bleibt selten lange in einer Position. Der „Windmacher“ neigt in seinen Emotionen zum Übertreiben, zum Drama. Er hat wenig Einfühlungsvermögen für seine Kollegen und Teammitglieder und geht auch schnell in Konkurrenz zu ihnen.
Windmacher sind ähnlich den schon oben beschriebenen „wildgewordenen Pferden“. Manche würden sie auch als Dramaqueen beschreiben. Extrovertierte Dramaqueens und Dramakings werden häufig schnell eingestellt, da sie vor allem zu Beginn unheimlich aufregend sind. Nach einer Weile stellt man allerdings häufig fest, dass sie verdammt viel Staub aufwirbeln, aber vergleichsweise wenig Ergebnisse bringen. Viele Führungskräfte kommen irgendwann zu dem Schluss: Was am Anfang noch aufregend klang, ist irgendwann nur noch nervig. Dass Dramaqueens und -kings auf den oberen Ebenen entlassen werden, ist erstaunlich häufig. Schade. Bei ihnen ist es wichtig, sie eng zu führen und sie immer genau wiederholen zu lassen, was Sie gemeinsam vereinbart haben. Entschuldigungen und Ausreden sollten Sie nicht berücksichtigen, sondern immer darauf bestehen, dass die Ergebnisse bis zu einem festgelegten Datum vorhanden sein müssen und die Verantwortung dafür in ihrer oder seiner Verantwortung liegt.
Leistungsträger und High Performer führen
Leistungsträger oder High Performer sind dagegen sehr selten gute Politiker oder Windmacher. Dadurch erhalten sie für ihre hervorragenden Leistungen oft nicht die Anerkennung und Wertschätzung, die sie verdienen. Und sehr leicht kann der Leistungsträger durch seinen Wunsch nach Perfektionismus in einem Teufelskreis aus seelischer und körperlicher Verausgabung landen.
Der Leistungsträger ist selbstkritisch und bereit an sich zu arbeiten und sich zu entwickeln – ein Charakteristikum, das ihn sehr deutlich von den oft selbstverliebten Politikern und Windmachern unterscheidet. Wie der Name schon sagt, ist dieser Persönlichkeitstyp besonders engagiert, leistungsorientiert und verantwortungsbewusst. Während Windmacher und Politiker beim Business-Essen Konversation betreiben, raucht dem Leistungsträger der Kopf, weil er Lösungen sucht und findet, die das Unternehmen weiterbringen. Im Grunde sind die Leistungsträger, die in der Personalstruktur von Unternehmen etwa zwei bis fünf Prozent ausmachen, die Säulen des Unternehmens. Trotzdem sind sie selten die Stars, ihre harte Arbeit wird nicht wahrgenommen und honoriert. Laut dem verstorbenen Apple Gründer Steve Jobs leistet er etwa ein Drittel mehr als der Durchschnitt.
Wenn diese Säulen wegbrechen, kann das für ein Unternehmen desaströs sein. Umso wichtiger ist es, genau diese Leistungsträger, die High Performer, ganz einfach die guten Mitarbeiter zu erkennen und passend zu führen.
Die Leistungsträger im Unternehmen identifizieren
Dafür müssen Sie aber natürlich erst einmal genau wissen, wer die Leistungsträger in Ihrem Team sind. Ihr oft selbstkritisches Wesen kann dazu führen, dass sich solche Mitarbeiter in Aufgaben verbeißen, sich nicht mehr entspannen können und so den nötigen Überblick verlieren. Und: Im Gegensatz zu den anderen beiden Persönlichkeitstypen ist der Leistungsträger kein Blender, der auf den ersten Blick mitreißt. Er kommt in seiner Konzentriertheit manchmal distanziert und kühl, sehr sachlich und fast ein wenig spröde bei seinen Mitmenschen an. Er ackert für zwei und macht Dinge möglich, bei denen andere schon längst das Handtuch geworfen haben. Die Anerkennung, die er sich so sehr wünscht, ist meist gekoppelt mit weiteren Zusatzaufgaben. So kommt der Leistungsträger dann schnell mal zu dem Punkt: Lohnt sich Leistung noch? Bin ich nicht eigentlich der Depp vom Dienst? Frustration und schließlich ein starkes Ohnmachtsgefühl können die Folge sein. So sehr der Leistungsträger für sein Unternehmen kämpfen kann – für sich selbst einzutreten, sich selbst Gehör zu schaffen, das gelingt ihm häufig nicht.
High Performer betrachten sich selbst häufig gar nicht als Leistungsträger
High Performer sind Leute, die eher inhaltlich arbeiten, die eine Leidenschaft für Ergebnisse haben. Sie haben ein echtes Interesse an Menschen und verhalten sich auch so. Es ist Ihnen ein Graus, die Ellenbogen ausfahren zu müssen. Für sie ist Leistung positiv besetzt und konstruktive Teamarbeit ein muss. Sie haben sehr hohe Ansprüche an sich selbst, und oftmals fühlen sie sich selbst gar nicht als High Performer. Trotz ihrer überdurchschnittlichen Leistungen halten sie sich in der Regel nur für durchschnittlich.
Der High Performer interessiert sich nicht nur für seinen eigenen Bereich, sondern unterhält sich auch gerne mit anderen Kollegen, tauscht sich aus, lernt von den anderen und versucht, das neu Gelernte in den eigenen Alltag einzubauen. Er ist offen für Hinweise und konstruktive Kritik. Sie erkennen ihn auch daran, dass er viele Fragen stellt. Neugierige und lösungsorientierte Fragen.
High Performer wünschen sich Anerkennung
Jetzt sind wir am Kern dieses Persönlichkeitstyps angelangt: Ein High Performer erwartet Anerkennung für seine Leistung, er wünscht sich Wertschätzung für ihn als Person und Mensch. Bekommt er sie, führt das zu einer tiefen inneren Zufriedenheit. Vielen Leistungsträgern ist dieser Zusammenhang selbst nicht bewusst. Sie merken es nur, wenn die Anerkennung ausbleibt. Wenn sie sich immer mehr anstrengen und trotzdem innerlich immer unzufriedener werden.
Ein Leistungsträger spricht selten über seine Befindlichkeiten, er konzentriert sich lieber auf seine Aufgaben. Aber Vorsicht: Wenn die innere Unzufriedenheit gerade hoch ist, und genau in diesem Moment ein passendes Angebot der Konkurrenz hereinkommt, dann ist er weg. Er ist dann oft sehr plötzlich weg, ohne lange darüber zu reden oder Diskussionen anzuzetteln. Mit diesen neun Tipps können Sie das als Führungskraft verhindern:
High Performer halten Sie nicht mit einem direktiven Führungsstil, durch den er zu einem „Abarbeiter“ degradiert wird. Das ist der schnellste Weg ihn zu demotivieren. Er wird immer stiller werden und sich öffnen für ein Angebot der Konkurrenz.
Moderieren Sie den Prozess der Lösungsfindung. Im Grunde nutzen Sie dazu einfach die Intelligenz Ihres Leistungsträgers. Sie agieren als „Reflexionsfläche“, quasi als Spiegel für das, was Ihr Mitarbeiter aus sich selbst heraus leistet.
Lassen Sie die Mitarbeiterin oder den Mitarbeiter zu Wort kommen. Stellen Sie offene, intelligente Fragen, die den High Performer zum Nachdenken bringen. Hinterfragen Sie Dinge, die Sie nicht verstanden haben. Oftmals ist der Leistungsträger sehr inhaltsgetrieben und steckt tief im Detail. Das überfordert Sie manchmal als Vorgesetzter. Kommen Sie dann behutsam auf die „Meta-Ebene“.
Hören Sie gut zu! Ihr High Performer wird Ihnen regelmäßig Lösungsvorschläge präsentieren. Denken Sie mit und reflektieren Sie die gemachten Aussagen. Gibt es Unstimmigkeiten? Sind ein paar Aspekte noch nicht berücksichtigt? Seien Sie hierbei aufmerksam und zugewandt. Seien Sie offen und ehrlich, sehen Sie den Menschen hinter der Funktion.
Falls Ihnen eigene Lösungen einfallen, dann kommunizieren Sie diese als Angebot. Sie werden feststellen, dass der Leistungsträger begeistert davon ist, wenn sie in einem konstruktiven Miteinander gemeinsam die aktuell beste Lösung finden. Kommunizieren Sie auf Augenhöhe. Am Ende gehen sie beide mit einem klaren Ergebnis aus dem Gespräch und es geht in die Umsetzung.
Ihre guten Mitarbeiter sind von Natur aus engagiert und motiviert. Geben Sie ihm die Freiheit, die gefundenen Lösungen auf ihre eigene Art und Weise umzusetzen. Beschneiden Sie ihn nicht, indem Sie Vorgaben machen, wie er das Problem zu lösen hat. Das wirkt einengend.
Stärken Sie die Fähigkeiten Ihres Top Performers. Das geht am besten, wenn Sie für klare Rahmenbedingungen sorgen, die eine gute Umsetzung des Lösungsvorschlags ermöglichen.
Seien sie ansprechbar. Oft genügt das schon, um Ihrem High Performer die optimale Hilfestellung zu bieten. Sie sind von großem Nutzen, wenn Sie bei Fragen, die sich auf dem Weg der Umsetzung ergeben, erreichbar sind und ein offenes Ohr für seine Ideen und Vorschläge haben.
Der wichtigste Punkt, auch wenn Ihr High Performer es in den seltensten Fällen explizit von Ihnen verlangen wird: Nehmen Sie sich Zeit. Allein das ist schon Würdigung pur. Und wenn die Leistungen stimmen, dann geben Sie hierfür auch Anerkennung.
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Empfohlen von: Management Journal, getabstract und Die Presse.
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