Die Unternehmen Parc und W. L. Gore sind schon viele Jahrzehnte alt. Dennoch sind sie nach wie vor überaus innovativ. Das liegt nicht zuletzt an ihrer von Selbstverwaltung geprägten Firmenkultur. Doch der Grat zwischen kreativer Freiheit und Chaos ist schmal.

Von****Deborah Ancona, Elaine Backman, Kate Isaacs

Es ist schon eine Weile her, dass jemand einen Führungsstil aus Kommandos und Kontrollen wirklich empfohlen hätte. Auf der anderen Seite hat sich in der Zwischenzeit auch keine echte Alternative herauskristallisiert.

Das liegt zum Teil daran, dass hochrangige Führungskräfte ambivalent sind, wenn es darum geht, ihr eigenes Verhalten zu ändern. Sie wissen nur zu gut, dass ihre Unternehmen innovativer werden müssen – und sie vermuten, dass dies erst gelingen wird, wenn sie bereit sind, die Macht, die Entscheidungsfindung und die Zuteilung von Ressourcen in der Organisation nach unten zu delegieren. Sie fürchten aber, dass das Unternehmen ins Chaos stürzt, wenn sie die Zügel lockern.

In unserer Forschung am MIT sind wir der Frage nachgegangen, wie dieses Spannungsverhältnis in Organisationen aufgelöst wird, die nachweislich fortlaufend Innovationen hervorbringen. Die meisten Untersuchungen, die sich mit Führung in einem unsicheren, sich schnell verändernden Umfeld befassen, legen ihren Fokus entweder auf traditionell bürokratische Strukturen, die versuchen, agiler zu werden. Oder sie konzentrieren sich auf sehr junge, unternehmerisch denkende Firmen.

Wir haben uns für einen anderen Ansatz entschieden und zwei Unternehmen genauer angeschaut, die schon seit langer Zeit existieren. Sie haben sich deshalb immer wieder an veränderte Bedingungen angepasst – und dabei ihren Unternehmergeist sowie ihre überragende Innovationskraft erhalten: Parc, das berühmte Forschungszentrum von Xerox im Silicon Valley, und W. L. Gore & Associates, ein auf Werkstoffe spezialisiertes Unternehmen in Privatbesitz.

In mehreren Runden, beginnend in den Jahren 2009 bis 2011 sowie gefolgt von einem Update im Jahr 2019, sammelten wir qualitative Daten und führten darauf aufbauende Interviews. Wir entdeckten dabei viele Prozesse und Verhaltensweisen, die landläufig mit agilen Organisationen in Verbindung gebracht werden. Dazu gehören multidisziplinäre Teams, Experimentierfreude und Ähnliches. Wir sahen aber auch weniger vertraute Führungsmuster.

Zuerst identifizierten wir drei verschiedene Arten von Führungskräften. Unternehmerische Anführer, die sich in hoher Konzentration typischerweise auf den unteren Firmenebenen finden, erzeugen durch neue Produkte und Dienstleistungen Mehrwert für die Kunden. Gemeinsam führen sie die Organisation auf unerforschtes Terrain. Ermöglichende Anführer im Mittelbau des Unternehmens stellen sicher, dass die Unternehmer über die Ressourcen und Informationen verfügen, die sie brauchen. Gestaltende Anführer nahe der Firmenspitze haben das große Ganze im Blick und überwachen die Kultur, die oberste Strategie sowie die Struktur.

Zweitens integrieren sowohl Parc als auch W. L. Gore kulturelle Normen in die tägliche Arbeit, die Innovationen und Widerstandskraft unterstützen und häufig auf die Anfänge dieser Unternehmen zurückgehen. Die wichtigste dieser Normen ist vielleicht die von allen Kollegen geteilte Überzeugung, dass Führung dem obliegen sollte, der am besten in der Lage ist, sie auszuüben, unabhängig vom Titel.

Im Zusammenspiel mit den kulturellen Normen haben die drei Führungsrollen (im Folgenden auch kurz Unternehmer, Ermöglicher und Gestalter genannt – Anm. d. Red.) den zwei Unternehmen erlaubt, sich in einem überraschenden Maße selbst zu steuern. Viele Mitarbeiter definieren und wählen ihre Arbeitsaufgaben selbst. Neue Produkte und Dienstleistungen werden nicht von Strategen hoch oben oder von Forschern und Entwicklern in einem separaten Inkubator ersonnen, sondern von Teams aus Mitarbeitern, die frei sind zu gehen, sobald ein Projekt an Fahrt verliert. Frühfinanzierung geht an die Projekte, die Personal anziehen, und wenn sich Erfolg einstellt, fließt mehr Geld. Weil viele kleine Wetten abgeschlossen werden und die Mitarbeiter entscheiden, welche Wetten sie unterstützen, indem sie sich den entsprechenden Projektteams anschließen, wandeln sich die Unternehmen selbst zu kollektiven Märkten für Vorhersagen. Dabei ziehen gute Ideen Erfindergeist an, schlechten wird er entzogen.

Das wahrhaft Schöne an diesem System ist: Die Mechanismen, die Selbstverwaltung ermöglichen, halten auch Freiheit und Kontrolle in der Waage. Die Unternehmen arbeiten effizient, nutzen schnell neue Chancen und minimieren zugleich den bürokratischen Aufwand.

Lassen Sie uns zunächst die drei Arten von Führungskräften sowie die kulturellen Normen, die sie verkörpern, betrachten.

Von Führungspersonen, die sich bei Parc und Gore an vorderster Front der Entwicklung befinden, wird deutlich mehr erwartet als von vergleichbaren Mitarbeitern in einem etwas bürokratischeren Umfeld. Unternehmerische Führungskräfte spüren und ergreifen Wachstumschancen. Sie setzen sich schon im frühen Stadium für die nötigen Ressourcen ein, ziehen Kollegen mit ihrem fortschrittlichen Geist an und schöpfen die sich ergebenden Chancen voll aus. Die meisten, die wir beobachteten, verfügten über drei Eigenschaften.

Diese Führungspersönlichkeiten glauben an sich. Sie experimentieren und zeigen Widerstandskraft, wenn es zu Fehlschlägen kommt. Ein Ingenieur bei Gore zum Beispiel interessierte sich dafür, wie sich Material aus Fleece besser abdichten ließ, indem man die patentgeschützte, wasserdichte Membrantechnologie des Unternehmens verwendete – etwas, das die Fachleute verblüfft hatte. Er besorgte sich einige Geräte zum Scheren von Schafen und verbrachte Monate seiner Freizeit damit, verschiedene Methoden zum Rasieren von Fleece auszuprobieren – bis er schließlich eine Lösung fand. Er und seine Kollegen entdeckten dann eine Maschine, die die Methode verfeinerte, die Arbeit aber schneller und besser erledigen konnte. Zu diesem Zeitpunkt wäre das Projekt normalerweise zur weiteren Entwicklung an ein anderes Team übergeben worden. Doch der Ingenieur plädierte dafür, in einer führenden Rolle dabeizubleiben, weil er glaubte, dass er besser als jeder andere erfasste, wie sich das Potenzial der Idee ausschöpfen ließ.

Unternehmerische Führungspersönlichkeiten verfügen über ein sehr tief gehendes Verständnis der Ziele ihres Unternehmens, ihrer Geschäftseinheit, ihres Teams. Wenn sie Maßnahmen ergreifen, dann um diesen Zielen näher zu kommen.

Häufig existiert dieses tiefe Verständnis, weil das Unternehmen einfache Handlungsregeln formuliert und kommuniziert hat. Ein Ingenieur bei Gore sagte zu uns: "Es muss neu sein, und wir achten darauf, dass das Produkt hält, was es verspricht. Wir müssen zudem sicherstellen, dass der Erlös daraus groß genug sein wird – bei einer Gewinnaussicht von 500.000 Dollar wird sich unsere Anstrengung voraussichtlich in Grenzen halten." Bei Parc können selbst Techniker der unteren Ebenen mit Begeisterung über das Geschäftsmodell reden: über die Märkte, die das Unternehmen bedienen will, die prozentuale Aufteilung zwischen kommerziellen und öffentlichen Aufträgen, die erwarteten finanziellen Erträge und die verfügbaren Ressourcen.

Unternehmerische Anführer bauen auf diesem hohen Verständnis der Unternehmensziele auf, indem sie sich regelmäßig auf Augenhöhe mit den Bedürfnissen der Kunden auseinandersetzen. Indem sie ihre Fühler ausstrecken, erspüren sie neue Chancen und verfeinern Produktideen. Einer erzählte uns: "Wir haben viele Leute, die sich mit den veränderten Bedürfnissen echter Nutzer beschäftigen ... Also: Hier sind die Trends, hierhin bewegen sich die Dinge."

Viele dieser Führungskräfte haben die strategischen Ziele ihres Unternehmens so stark aufgesogen, dass sie in der Lage sind zu entscheiden, welcher Zeitaufwand gleich mehreren Zielen dient. Eine hochrangige Führungskraft bei Parc sagte uns, ihre Leute strebten nach "triple word scores" (ein Ausdruck, den sie dem Scrabble-Spiel entliehen hatten, auf Deutsch: "dreifacher Wortwert" – Anm. d. Red.): nach Chancen, die auf mindestens drei strategischen Ebenen zum Erfolg beitrugen. Ein Team, erzählte er, versuche mit einer Initiative zugleich "eine Veröffentlichung zu schaffen, staatliche Subventionen zu erhalten, kommerziell verwertbare Ergebnisse zu erzielen und Synergien mit dem Rest der Organisation zu erreichen".

Kulturelle Normen zu verinnerlichen – "wie wir hier vorgehen" – gehört ebenso zur Entwicklung einer strategischen Denkweise wie ein Verständnis des Geschäftsmodells. Bei Gore wird erwartet, dass jede Innovation auf der Kerntechnologie des Unternehmens aufbaut und jedes Geschäft für alle Beteiligten fair sein muss. Bei Parc stellt der Ausdruck "guter Geschmack" ein Mantra dar, und von Technologien wird erwartet, dass sie zu den besten ihrer Art zählen.

Den Führungskräften bei Parc und Gore werden keine Getreuen zugeordnet – sie müssen sich diese verdienen. Viele der Projekte, die der Entwicklung neuer Produkte dienen, werden nicht auf Geheiß eines hochrangigen Managers gestartet, sondern weil ein Einzelner oder eine Gruppe sich für eine Sache interessiert, ein wenig herumprobiert und herausfindet, ob es sich lohnt, sie weiterzuverfolgen. An diesem Punkt müssen die Initiatoren in der Lage sein, Kollegen (und finanzielle Mittel) für ihr Team zu gewinnen. Das erfordert Überzeugungskraft, Zuversicht und (häufig) auch eine gute Erfolgsbilanz, was neue Produkte betrifft.

Haben die Freiwilligen einmal ein Team gebildet, übernimmt zunächst einmal der unternehmerische Anführer das Sagen. Das bedeutet aber nicht, dass die Leute blind folgen. Beide Organisationen, die wir studiert haben, bekennen sich zum Prinzip der kollektiven Entscheidung. Bei Parc wurde die Basis dafür schon in den Anfangstagen gelegt. Der erste Chef des Computerlabors zum Beispiel hat, wie eine berühmte Formulierung besagt, "niemals technische Entscheidungen getroffen, das tat die Gruppe als Ganzes". Oder wie ein Manager bei Gore ausführte: "Menschen dieser Unternehmenskultur werden oft Widerstand leisten und sagen: ,Ich stimme dem nicht zu und glaube, dass es nicht klappen wird, aus dem folgenden Grund.'" Ein guter Teamleiter, fügte er hinzu, würde antworten: "In Ordnung, das ist interessant, das sind neue Informationen." Unternehmerische Anführer müssen daher selbstbewusst genug sein, um Menschen an Bord zu holen, aber offen für Kursänderungen, sofern ihnen dafür sachlich begründete Argumente präsentiert werden. In manchen Teams bedarf es einstimmiger Entscheidungen, in anderen entscheidet der Leiter, sobald die Vor- und Nachteile diskutiert worden sind. Die Mitarbeiter treten Teams bei und verlassen sie wieder. Sie tun dies auf eine beinahe organische Art, die sich nach den Erfordernissen des Projekts und ihren eigenen Interessen richtet.

Zusammengenommen ermöglichen diese Eigenschaften – Selbstvertrauen, eine strategische Denkweise und die Fähigkeit, andere anzuziehen –, dass sich neue Ideen für die Entwicklung von Produkten herausbilden. Diese Produkte stehen mit strategischen Zielen im Einklang und wachsen auf eine freie Art und Weise von unten nach oben. Die genannten Eigenschaften gedeihen zum Teil auch dank dreier seit Langem bestehender kultureller Kriterien. Das erste ist autonomes Arbeiten. Gore und – in etwas geringerem Maße – auch Parc wurden aus der Idee heraus geboren, dass Mitarbeiter große Freiräume haben zu entscheiden, woran und mit wem sie arbeiten. Die Freiheit, Arbeitsprojekte zu verlassen, macht die rasche, freiwillige Umverteilung von Mitarbeitern auf neue Projekte möglich, sobald die Notwendigkeit dafür entsteht.

Das zweite Kriterium ist die Praxis, viele kleine Wetten einzugehen und Ressourcen genau zum richtigen Zeitpunkt bereitzustellen. Es ist unmöglich zu wissen, welche Ideen funktionieren werden, daher sind viele Wetten vonnöten. In beiden Unternehmen gibt es gemeinschaftliche Bewertungsprozesse, um zu bestimmen, welche Ideen weiterverfolgt werden sollen. Dies soll sicherstellen, dass die besten Ideen ausgewählt und Mittel bereitgestellt werden, ohne lange auf eine Genehmigung durch das Management warten zu müssen. Das dritte Kriterium ist das Prinzip, Führung nach oben oder nach unten abzugeben. Beide Unternehmen eint die Vorstellung, dass jeder führen kann und nicht nur diejenigen, die sich formal in der Position dazu befinden. Bei Gore erzählte uns ein Manager, dass alle, die an der Entwicklung eines neuen Produkts teilnehmen, "die Bereitschaft brauchen zu erkennen, wann es an ihnen ist zu führen". Das impliziert, dass sie auch in der Lage sein müssen zu registrieren, wann sie folgen sollten. Der Prozess erfordert Bescheidenheit, Respekt und die Fähigkeit, den Erfolg des Teams und des Unternehmens über die eigenen Leistungen zu stellen.

Führungskräfte, die mehr Erfahrung haben als ihre unternehmerischen Kollegen (und in der abgeflachten Hierarchie häufig über ihnen stehen), konzentrieren sich darauf, Projektleitern dabei zu helfen, sich weiterzuentwickeln, Hürden im Unternehmen zu meistern, sich mit anderen zu vernetzen – und bei alldem das Gespür für größere geschäftliche Veränderungen zu behalten. Dafür sind bestimmte Fähigkeiten entscheidend.

Ermöglicher verhalten sich häufig stärker wie Coachs oder Mentoren, als es traditionelle Chefs tun würden (und sie sind womöglich noch nicht einmal der Vorgesetzte der Person, die sie coachen). Sie neigen dazu, eher Fragen zu stellen, als eine klare Richtung vorzugeben. Ein Vertriebsmanager beschrieb seine Beziehung zu einem Coach folgendermaßen: "Er war ein Typ aus der Produktion. Er wusste rein gar nichts über den Verkauf, aber irgendwie bekam ich nach einer halben Stunde das Gefühl 'Jetzt verstehe ich' ... Er brachte mich auf die richtigen Fragen. Niemals hieß es, 'Ich denke, du solltest links abbiegen', sondern 'Denkst du, du solltest rechts oder links abbiegen?'" Die ermöglichenden Anführer, mit denen wir sprachen, hatten gelernt, nicht einzuspringen und die Probleme unternehmerischer Führungskräfte zu lösen. Einer sagte uns: "Die Verlockung ist zu sagen: 'In Ordnung, ich regel das; ich rufe diese Person für dich an.' Doch wenn du das machst, ermöglichst du nur Abhängigkeit."

Ein wichtiger Bestandteil des Coachings ist, Teams dabei zu helfen, sich durch den Prozess der Produktentwicklung zu navigieren. In diesem Zusammenhang kann ein Ermöglicher auch zu einem aktiven Problemlöser werden. Häufig haben diese Anführer selbst in Projektteams angefangen und ein tiefes Verständnis der Probleme, die dabei auftreten können. Einer der Ermöglicher half einem Team, das seine Kollegen für ein Projekt begeistern wollte, dabei herauszufinden, wie es dies erreichen könnte. Er sorgte dafür, dass das Projekt auf die Tagesordnung eines Meetings der Divisionsführung kam, und unterstützte die Teammitglieder bei der Vorbereitung der Präsentation. Er nannte ihnen die zu erwartenden Fragen sowie die Perspektive, die die Zuhörer am ehesten packen würde.

Diese Führungskräfte helfen Kollegen auch dabei, über ihre eigene Entwicklung nachzudenken. Dafür bringen sie beispielsweise die Erfordernisse des Geschäfts mit dem Bedürfnis der Mitarbeiter nach immer komplexeren Aufgaben in Einklang. Das kann, der Natur selbst organisierender Teams sei Dank, eine sehr einfache Aufgabe sein: Hat jemand Getreue um sich versammelt und in einem herausfordernden Projekt großartige Arbeit geleistet, wird er oder sie sehr gefragt sein, wenn es um neue Initiativen und größere Aufgaben geht. Anderen Mitarbeitern bieten Ermöglicher Feedback, das ihnen dabei hilft, besser zu werden.

Während Coaching unternehmerischen Führungskräften dabei hilft, als Individuum zu reifen, erlaubt ihnen das Knüpfen von Verbindungen, kreative Kollisionen zu erleben. Ermöglicher haben in der Regel mehr als Gruppenleiter im Blick, was inner- und außerhalb des Unternehmens geschieht. Deshalb können sie Chancen erkennen, aus denen sich Wert schaffen lässt, sowie strukturelle Lücken aufspüren, die es zu schließen gilt. In manchen Fällen bringen sie Unternehmer mit Endkunden zusammen. In anderen stellen sie Verbindungen zu ähnlichen oder ergänzenden Projekten innerhalb des Konzerns her. Sie gewährleisten zudem, dass verschiedene funktionale Gruppen – wie zum Beispiel Marketing, Vertrieb und Regulierungsabteilung – wissen, was die anderen jeweils vorhaben. Mitarbeiter, die Verbindungen herstellen, sind tendenziell unterwegs, um ihre bereits umfangreichen Netzwerke zu erweitern und Menschen über Funktionen und geografische Grenzen hinweg miteinander zu verbinden. Ein Manager beschrieb einen der besten Verknüpfer im Bereich der Produktentwicklung so: "Wir haben da einen Kerl, der alle Produktkonzepte sieht ... und diese ständig prüft. Es kann sein, dass er sagt: 'Es gibt da Typen, die alle gleich denken, einen in Arizona, einen in Tapania und einen in Frankreich. Wir sollten sie in einen Raum bringen, damit sie zusammenarbeiten."

Wie bereits erwähnt, verfügen bei Parc und Gore selbst die Mitarbeiter auf den unteren Ebenen über ein ausgeprägtes Verständnis des Geschäftsmodells ihres Unternehmens. Ermöglicher verwenden viel Energie darauf, dieses Verständnis auf dem neuesten Stand zu halten. Dazu gehört, dass sie sich auch mit externen Gesprächspartnern über sich abzeichnende Chancen austauschen.

Die einfachste Form dieser Kommunikation besteht darin sicherzustellen, dass ein Teil des Unternehmens weiß, was die anderen Teile gerade machen, und dass sich alles zu einem kohärenten Ganzen zusammenfügt. Dies ist vor allem dann wichtig – und schwierig –, wenn regionale Prioritäten nicht komplett mit den globalen Zielen übereinstimmen. Ein Ermöglicher sagte uns: "Zweimal im Jahr treffen wir uns mit den Divisionen und sagen: 'Hier ist, was wir tun werden, hier ist, was ihr davon habt, und hier sind die Projekte, an denen wir für euch arbeiten. Übersehen wir etwas? Welche Probleme habt ihr im Geschäft? Wir sind ihr und ihr seid wir.'"

Ermöglicher achten auch darauf, dass die Unternehmenswerte in neuen Geschäftsfeldern aufrechterhalten werden. Dies klappt dann am besten, wenn sie Vorgaben in eine geschäftliche Unterhaltung einfließen lassen, statt sie als pauschale Anweisung zu präsentieren. Ein Projektleiter bei Gore sagte, dass einmal ein Manager, der ein im Entstehen befindliches Lizenzabkommen mit einem Zulieferer prüfte, direkt wissen wollte: "Ist das ihm gegenüber fair?" Mit dieser Frage unterstrich der Manager einen der Kernwerte von Gore: dass das Unternehmen langfristig nicht prosperieren wird, wenn seine Partner nicht auch wachsen.

Zwei weitere kulturelle Kriterien unterstützen die Arbeit von Ermöglichern. Zum einen schätzen Parc und Gore in ihren Unternehmen traditionellerweise einen schnellen Zugang zu Informationen sowie eine hohe Verknüpfungsdichte. Gore bemüht sich, die Größe von Werken auf weniger als 300 Mitarbeiter zu begrenzen, damit möglichst viel persönlicher Kontakt besteht und der Informationsaustausch maximiert wird. Mit dem Aufkommen technologischer Veränderungen und dem Aufstieg globaler Teams fördern auch neue Mittel der IT und der Kommunikation die Interaktion. Das Unternehmen bittet die meisten Beschäftigten, den Großteil ihrer ersten sechs Monate damit zu verbringen, innerhalb der gesamten Organisation Netzwerke zu knüpfen. Und Parc war das erste Unternehmen weltweit, in dem alle Mitarbeiter elektronisch miteinander verbunden wurden.

Zum anderen nutzen beide Unternehmen Visionen, Werte und einfache Regeln als Entscheidungsgrundlagen. Das illustriert auch die Sorge des Managers bei Gore, ob der Zulieferer fair behandelt werde, eindrücklich. Wir haben festgestellt, dass diese Entscheidungsgrundlagen häufig Wachstum, Innovationen und kulturelle Werte fördern – und waren fasziniert davon zu sehen, dass sie außerdem einen Mechanismus darstellen, um Risiken zu managen. Jeder bei Gore kennt das Prinzip: "Schlage unterhalb der Wasserlinie keine Löcher in den Rumpf." Bereitet ihnen ein Vorschlag oder ein Sachverhalt Unbehagen, sind die Mitarbeiter verpflichtet, die Unterhaltung zu unterbrechen und zu sagen: "Ich denke, das ist ein Risiko fürs Unternehmen" – woraufhin die Gruppe Experten zum Thema konsultiert. Der Gedanke dahinter: Beschädigst du ein Schiff unterhalb der Wasserlinie, sinkt es.

Hochrangige Führungskräfte richten ihre Aufmerksamkeit vor allem auf große Themen, die Veränderungen in der Kultur, der Struktur und bei den Ressourcen des Unternehmens erfordern.

Manchmal muss sich das gesamte Spielfeld ändern, zum Beispiel bei Verschiebungen in der Eigentümer- oder Führungsstruktur. Bei einer Restrukturierung von Xerox im Jahr 2002 zum Beispiel wandelte sich Parc, das bis dahin eine Division des Konzerns gewesen war, zu einer eigenständigen Tochtergesellschaft. Das zwang es dazu, seine Geschäfte stärker zu diversifizieren. Um zu überleben, brauchte es neue Geschäftskunden, mehr öffentliche Aufträge und musste Start-ups fördern – diese Botschaft kam von ganz oben. In anderen Fällen muss sich ein Spielfeld verändern, weil sich das äußere Umfeld auf eine Weise verschiebt, auf die interne Gruppen nicht vorbereitet sind. Keine Untereinheit von Gore verfügte über ausreichend Expertise, um die Notwendigkeit von Produktionsstätten in Asien zu ermessen, doch die oberste Führung entschied, dass das Unternehmen welche brauchte, weil es in dessen bestem Interesse sei, und leitete die Ressourcen entsprechend um.

Gestaltende Anführer reagieren nicht nur auf äußere Bedrohungen und Chancen, sie sind auch für die internen Abläufe verantwortlich. Als solche können sie einen Schritt verstärken, der ursprünglich weiter unten seinen Anfang nahm. So wie damals, als die Führung von Gore auf einen Wunsch nach mehr Nachhaltigkeit einging, den Ermöglicher und Unternehmer befürwortet hatten. Sie füllen womöglich auch Lücken, die keine der lokalen Einheiten wahrgenommen hat. Sie können Wege finden, um das Unternehmen effektiver oder effizienter zu machen, wie zum Beispiel bei Parc, als hochrangige Führungskräfte eine Initiative zur gezielten Einstellung von Doktoranden starteten, die sich dadurch auszeichneten, dass sie großartige Wissenschaftler waren und gleichzeitig einen Hang zum Unternehmerischen hatten.

Leitende Manager bei Gore machten sich Sorgen wegen abnehmender Erfolgsraten bei der Entwicklung neuer Produkte. Sie führten daher einen Prozess namens "Real/Win/Worth" ein, der unternehmerischen Anführern helfen sollte, im Austausch mit den funktional Zuständigen zu entscheiden, ob sie eine Chance weiterverfolgen sollten. Dabei ging es um drei einfache, aber profunde Fragen:

• Ist das Produkt real, existiert der Markt tatsächlich?

• Können Produkt und Unternehmen auf diesem Markt gewinnen?

• Ist das Investment die Sache wert, ist es strategisch sinnvoll?

Zu guter Letzt besteht natürlich auch die Möglichkeit, dass Veränderungen erforderlich werden, weil einzelne Gruppen oder Einheiten Entscheidungen treffen, die lokal sinnvoll, für das Gesamtunternehmen aber suboptimal sind. Gerade weitgehend eigenständige Einheiten sind häufig daran interessiert, ihre eigenen Computer-, Personal- und Finanzsysteme zu entwickeln. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass die Dezentralisierung dieser Funktionen die unternehmensweite Koordination und Zusammenarbeit eher behindert.

Sind große Veränderungen angezeigt, mag es nötig sein, dass das Topmanagement Entscheidungen von oben vorgibt – auch wenn das der Idee gemeinschaftlicher Entscheidungen natürlich völlig zuwiderläuft. In diesem Fall müssen die Führungskräfte Zeit darauf verwenden, den Schritt zu erklären – und zuzuhören. Einige Mitarbeiter werden sich dem Wandel selbst dann noch widersetzen, wenn andere sich schon wünschen, die Führung würde einfach "das Pflaster abreißen" und entschlossen vorwärtsschreiten. Solche Wendepunkte werden Gestalter wahrscheinlich nur dann erfolgreich meistern, wenn sie innerhalb des Unternehmens einen exzellenten persönlichen Ruf genießen. Und der Konzern bei den externen Beteiligten über eine ähnlich gute Reputation verfügt.

Die kulturellen Kriterien, die wir beschrieben haben, unterstützen alle drei Formen der Führung. Zusammen erschaffen sie ein System, das sich selbst anpasst und selbst verstärkt. Weil die Beschäftigten so große Freiheiten haben, sind talentierte Kräfte jederzeit verfügbar, um neue Projekte zu starten und sich ihnen anzuschließen. Weil die Macht über die gesamte Organisation verteilt ist, steht es den Menschen frei, gute Projektideen voranzutreiben. Weil die Leute schon sehr früh in Führungsfragen trainiert werden und starke Netzwerke aufbauen, lernen sie, die richtigen Mitarbeiter zu gewinnen.

Die kreativen Kollisionen, die dadurch gefördert werden, dass Menschen aus weit auseinanderliegenden Bereichen zusammengebracht und gemeinsame Ziele kommuniziert werden, verwandeln isolierte Projekte in Kollaborationen mit Synergieeffekten. Durch die gemeinsame, am Bedarf orientierte Zuteilung der Ressourcen erhalten vielversprechende Projekte die Unterstützung, die sie benötigen. Und die Betonung ausdrücklich formulierter, weithin geteilter Werte und einfacher Regeln stellt sicher, dass Investitionsentscheidungen mit den Prioritäten des Unternehmens im Einklang stehen.

Drei Aspekte dieses Systems sind hervorzuheben.

Verteilte Führung. Sowohl bei Parc als auch bei Gore bezeichnen sich bemerkenswert viele Mitarbeiter als Anführer: Die Unternehmenskultur erwartet das von ihnen. Im Ergebnis haben die Firmen eine ganze Reihe von Führungskräften, die bereit sind loszulegen, und je nach Situation wechseln die Zügel problemlos von einem Paar Hände zum nächsten.

Die verschiedenen Führungstypen interagieren natürlich ständig miteinander, und ihre Aufgaben lassen sich ganz sicher nicht zu 100 Prozent voneinander trennen. Wir hätten zum Beispiel bei jedem der drei Typen Abschnitte über strategische Denkweise und Kommunikation einfügen können. Wir glauben nicht, dass eine Person alle drei Führungsrollen auf einmal ausfüllen kann, doch die Grenzen zwischen den Rollen sind fließender, als es in unserer Darstellung geklungen haben mag. Ein Manager, der ein geborener Ermöglicher ist, wird Kontakte knüpfen, kommunizieren und coachen, was auch immer sein Titel oder seine Position in der Hierarchie sein mag. Genauso wird eine brillante unternehmerische Managerin immer weiter neue Produktideen liefern, selbst wenn sie inzwischen das Unternehmen leitet. Wir haben mehrere Ermöglicher erlebt, die groß angelegte Veränderungsprojekte initiierten und steuerten, von denen man gemeinhin eher angenommen hätte, dass Gestalter sie leiten.

Die Macht der vielen. Wissenschaftler benutzen das Wort Emergenz, um einen Prozess zu beschreiben, bei dem durch individuelle Interaktionen auf unteren Ebenen eine Ordnung auf Systemebene entsteht. Bei Parc und Gore haben wir gesehen, wie das abläuft. Wie erwähnt spielen die Freiwilligen, die sich für ein neues Produktentwicklungsteam melden (oder auch nicht), eine große Rolle bei der Entscheidung, ob ein Projekt Mittel erhält – und wenn im späteren Verlauf weitere Menschen mit Ja abstimmen, indem sie dem Team beitreten, werden die Ressourcen weiter fließen. Die Zeit wird zeigen, ob diese Form des Crowdsourcings in strategischen Fragen, gepaart mit erschaffender Führungsstärke, besser funktioniert als Entscheidungen, die ein CEO von oben vorgibt. Bislang sieht die Bilanz gut aus. Und dadurch, dass viele Menschen das Umfeld im Blick behalten, mit Kunden sprechen und entsprechend handeln, ist das gesamte Unternehmen beweglich – und in der Lage, neue Richtungen einzuschlagen.

Prozesse, die Freiheit und Kontrolle in Balance halten. Wenn wir mit Führungskräften über diese Sorte System sprechen, stimmen die meisten zumindest intellektuell zu, dass Macht, Entscheidungsfindung und die Zuteilung von Ressourcen verteilt werden sollten. Doch dies in die Tat umzusetzen ist eine andere Sache. Die große Sorge ist, dass die Organisation ins Chaos stürzt. Die Beispiele Parc und Gore zeigen aber, dass es möglich ist, Prozesse aufzubauen, die zusammengenommen die Ordnung besser aufrechterhalten können als jede bürokratische Regelung. Und dass sie zugleich Innovationen unterstützen. Wir haben diese Prozesse beschrieben, doch lassen Sie uns einmal genauer darauf eingehen, wie sie zur Aufrechterhaltung der Ordnung beitragen.

• Da Einzelpersonen überzeugt werden müssen, sich einem Projekt anzuschließen, werden ihre Rückmeldungen und Bedenken schon früh im Entwicklungsprozess berücksichtigt. Weniger vielversprechenden Projekten gehen dagegen die Talente verloren.

• Da Ermöglicher viel Zeit und Energie auf Diskussionen über neue Themen verwenden, bleibt das strategische Denken flexibel.

• Da die kulturellen Werte und einfachen Regeln, die zum Geschäftsmodell gehören, Bestandteil der täglichen Gespräche und Entscheidungsprozesse sind, streben die Mitarbeiter nicht in unterschiedlichste Richtungen.

• Die kollektive Überprüfung stellt sicher, dass Investitionsentscheidungen sich nicht danach richten, ob sie das Lieblingsprojekt einer Führungskraft betreffen.

• Da Projekte als kleine Wetten beginnen und Schritt für Schritt neue Mittel erhalten, gefährdet eine Wette, die schiefgeht, nicht gleich das ganze Unternehmen.

Die Führungsrollen, die kulturellen Normen und die Überprüfungen auf Systemebene, die wir beschrieben haben, machen diese Unternehmen auf eine nur schwer zu definierende und dennoch sehr greifbare Weise für Mitarbeiter attraktiv. Wann immer wir Gore besucht haben, hörten wir von einem neuen, meist unerwarteten Interessengebiet des Unternehmens und seiner Mitarbeiter. Zu den jüngsten Eindrücken zählt alles Mögliche: etwa isolierte Kabel, die in Flugzeugen zuverlässiges WLAN ermöglichen, aber auch Technologien, die Füßen in Schuhen Wärme spenden, ohne aufzutragen. Sowohl Parc als auch Gore sind von einer bemerkenswerten Energie und Lebenslust durchdrungen. Unternehmen, die ihre Trefferquote bei neuen Produkten erhöhen und das Engagement ihrer Mitarbeiter steigern müssen, sollten das in jedem Fall zur Kenntnis nehmen. 

© HBP 2020

Die Autorinnen

Deborah Ancona ist Professorin für Management an der MIT Sloan School. Sie ist Gründerin des MIT Leadership Centers. Elaine Backman ist am MIT Leadership Center als externe Forscherin tätig. Kate Isaacs arbeitet ebenfalls als externe Forscherin am MIT Leadership Center. Außerdem ist sie Partnerin bei der Unternehmensberatung Dialogos Generative Capita. (Transparenzhinweis: Das Unternehmen W. L. Gore übernahm einen Teil der Forschungskosten für dieses Projekt. Basis war eine rechtliche Vereinbarung, die die Unabhängigkeit der Forscher gewährleistete).

Dieser Artikel erschien in der März-Ausgabe 2020 des Harvard Business managers.