Konflikte am Arbeitsplatz – Warum wir schweigen und mit welchen 2 Strategien du als Führungskraft die Unternehmenskultur offener gestalten kannst
In der Welt des Managements ist der Umgang mit Konflikten eine Kunst, die oft im Schweigen verborgen bleibt. Hier einige Gründe, warum wir unangenehme Dinge lieber unter den Teppich kehren, sowie Ängste, die uns bei Konflikten im Business blockieren. Aber dazu auch zwei Strategien, um eine Kultur der offenen Kommunikation zu etablieren.
„Der beste Weg, Konflikte zu vermeiden, besteht darin, sie zu lösen“, betont Dr. Michael Schmidt, Organisationspsychologe und Berater.
Ja, das klingt eingängig. Aber warum scheuen wir uns so oft davor, Dinge anzusprechen, die doch so dringend ausgesprochen werden sollten?
Unangenehme Gespräche meiden wir – häufig – aus der Angst vor Konfrontationen. Und aus der Angst, abgewiesen oder aus einem sozialen Gefüge ausgeschlossen zu werden. Es erscheint uns daher auf den ersten Blick einfacher, Probleme zu umgehen oder sie zu verdrängen. Wir wahren lieber den falschen Frieden und nehmen Unstimmigkeiten vielleicht sogar stillschweigend hin. Das kann sich sehr unangenehm anfühlen, zumal wir uns ohnehin schon in einem dynamischen Geschäftsumfeld bewegen, das uns sehr stark fordert und beansprucht. Ständiger Wandel, strategische Herausforderungen, Krisen und intensiver Wettbewerb prägen den Alltag ohnehin. Wenn hier zusätzlich noch zwischenmenschliche Konflikte auftauchen, kann uns das in außerordentlichen Stress versetzen.
Im Kern sind es dabei drei Gründe, die hemmend wirken und uns dabei hindern können, Konflikte offen anzusprechen:
1. Angst davor, Respekt und Akzeptanz zu verlieren: Vielleicht fürchten wir nicht nur die eigene Reputation, sondern auch die Wertschätzung der Teammitglieder, wenn Konflikte offen angesprochen werden. Die Sorge liegt hier tief verwurzelt darin, nicht gemocht und sogar abgelehnt zu werden.
2. Die innere Unsicherheit: Konflikte anzusprechen erfordert viel Mut und die Bereitschaft, sich aktiv in unangenehme Gespräche zu begeben. „Zu sagen, was ist“ erfordert ein inneres Springen über den eigenen Schatten. Und manchmal wissen wir einfach nicht, wie und wo wir anfangen sollen.
3. Sorge um die Teamdynamik: Auch die eigenen Bedenken, dass die Teammitglieder nach einer Konfrontation nicht mehr effektiv zusammenarbeiten können, könnten ein Grund sein, Konflikte nicht offen anzusprechen. Hier steht das Bedürfnis nach Harmonie im Vordergrund bzw. die Sorge darum, diese zu stören.
Die Alternative dazu ist also ein offener Konflikt?
Schauen wir uns Konflikte doch mal aus der Perspektive der Chance an. Worin könnten Chancen liegen, wenn wir Konflikte und Spannungen schneller, offener und direkter angehen und besprechen?
Als Führungskraft, die sich traut, Konflikte anzusprechen und sich auch von ihren Mitarbeitenden darauf ansprechen zu lassen, kannst du eine offene Kommunikation und den offenen Austausch von Meinungen fördern. Im besten Fall gelingt es, eine Atmosphäre des Vertrauens zu schaffen, in der sich Mitarbeiter sicher fühlen, sich und ihre Meinung einzubringen. Die Kunst das wirklich zu schaffen, liegt darin, wie wir das angehen. Wie können wir das also schaffen?
„Zu sagen, was ist“ hat eine hohe Qualität. Die Frage ist wie man das tut.
Strategie 01: Die coachende Haltung: Ein Hilfsmittel kann es sein, grundsätzlich eine coachende Rolle einzunehmen. Offen und neugierig zu bleiben, zu untersuchen und nicht zu bewerten. So lässt sich eine Konfliktsituation aus einer objektiveren Sicht wahrnehmen, dosieren und auch regulieren.
Eine hilfreiche Vorgehensweise bietet der Coaching Cycle. Er ist beschrieben aus der Perspektive, dass du als Führungskraft einen deiner Mitarbeiter darin unterstützt, einen Konflikt zu lösen:
Wahrnehmen: Versuche wahrzunehmen, worin der Konflikt besteht. Was war der Auslöser?
Ansprechen: Gehe mit deinem involvierten Mitarbeiter aktiv in den Austausch. Wie fühlt sich dein Mitarbeiter? Wie hat er oder sie die Situation erlebt?
Untersuchen: Was hat das Verhalten der anderen Konfliktpartei in deinem Mitarbeiter ausgelöst? Versuche offen zu bleiben und zu untersuchen und zu verstehen.
Sammeln: Mit einem Blick nach vorne, was würde sich dein Mitarbeiter vom anderen wünschen? Was will er oder sie anders haben? Was könnten hilfreiche Ideen und Schritte sein?
Ziele vereinbaren: Konkretisiere diese Ideen, vereinbart Ziele und ermutige ihn oder sie erste Schritte zu gehen.
Unterstützen: Mache es verbindlich und frage danach, wie du davon erfährst, dass derjenige die ersten Schritte gemacht hat. Biete Unterstützung in Form von weiteren coachenden Gesprächen an.
Mit dieser Strategie wird deutlich: wir können als Führungskraft entweder eskalierend oder deeskalierend auf einen Konflikt einwirken. Mit der coachenden Haltung bleiben wir in einem proaktiven, lösungsorientierten Modus.
Strategie 02: Löse Konflikte, wenn sie noch klein sind: Eine weitere Strategie kann es sein, nicht zu warten, bis Konflikte „groß“ sind. Die Haltung besteht darin: Löse Konflikte, wenn sie noch klein sind. Das Wahrnehmen und proaktive Ansprechen von Spannungen ermöglicht es, frühzeitig einzugreifen und deeskalierende Maßnahmen zu ergreifen.
Wir nutzen in unseren Coachings und Trainings hier das Bild eines Rabattmarken-Heftes. In dieses Heft kleben wir normalerweise bestimmte Marken ein, die wir sammeln. Nun stell dir vor, es gäbe so ein Rabattmarkenheft für die Person, mit der du oder dein Mitarbeiter im Konflikt steht. Und jedes Mal, wenn die Person dieses eine bestimmte Verhalten zeigt, was dich ärgert, klebst du imaginär eine Marke in dieses Heft. Im Sinne von „Ah da ist es schon wieder!“ … und irgendwann, irgendwann ist dieses Heft dann voll. Genau dann reicht eine kleine Sache, damit wir völlig aus der Haut fahren und vielleicht sogar unangemessen reagieren. Und dazu sollte es nicht kommen. Du darfst dir also vorstellen, dieses imaginäre Heft nicht voll werden zu lassen. Getreu dem Motto: Ich löse Konflikte, wenn sie noch klein sind.
In diesen unruhigen Zeiten sind wir als Führungskräfte angehalten, die Rolle des Konfliktmanagers mit zu übernehmen. Die coachende Haltung kann dabei hilfreich sein sowie das frühzeitige Ansprechen des Konfliktes. Die offene Auseinandersetzung mit Spannungen und Unstimmigkeiten kann somit nicht nur ein Zeichen von Stärke sein, sondern auch der Schlüssel zu einer produktiven, offenen und positiven Unternehmenskultur.