Umgang mit Komplexität im Zeitalter der Digitalisierung
Das Interview mit Mathias Wrede entstand im Rahmen der Arbeitsgruppe „Nachhaltigkeit und Digitalisierung“ für das bundeseinheitliche und modulare Management-Training „Nachhaltig erfolgreich führen“ der Industrie- und Handelskammer (IHK), das Führungskräfte aus Unternehmen dafür qualifizieren soll, Prinzipien von Nachhaltigkeit in ihrem beruflichen Handeln anzuwenden.
Mathias Wrede ist Mitgründer und geschäftsführender Gesellschafter der Apandia GmbH in Bremen. Sie entwickelt, zusammen mit und für ihre Kunden, Strategien für den digitalen Wandel und setzt diese auch um. Wrede ist seit über 30 Jahren in der Lösungsentwicklung und Umsetzung aktiv. Er begann als Softwareentwickler für verschiedene Systemhäuser, im produzierenden Gewerbe und war als Berater und Projektleiter für Beratungsunternehmen tätig - immer mit dem Fokus, individuelle, unternehmerische Prozesse IT-technisch zu einer optimalen Gesamtlösung zu führen. Nach einem Ausflug in den technischen Bereich der IT in 2004 erfolgte 2009 die Gründung der Apandia GmbH.
Herr Wrede, weshalb sollten sich Unternehmen im Nachhaltigkeits- und Digitalisierungskontext mit den Begriffen Kompliziertheit und Komplexität beschäftigen?
Ich bin der Überzeugung, dass Kompliziertheit und Komplexität nicht nur aufgrund von Digitalisierung und Nachhaltigkeit an Aufmerksamkeit gewinnen. Digitalisierung ist ein Beschleuniger, und gleichzeitig stellt sie Optionen bereit, der Komplexität „Herr zu werden“. Die eigentliche Ursache zunehmender Komplexität liegt jedoch eher darin, dass Märkte nicht mehr wirklich wachsen und etablierte Geschäftsmodelle somit nicht mehr ungebremst expandieren können. Wer kein neues, einzigartiges Geschäftsmodell besitzt, kann nicht mehr dahin ausweichen, wo kein Konkurrent ist, sondern muss in den Verdrängungswettbewerb. Ein Szenario das u.a. Gerhard Wohland in seinem Buch "Denkwerkzeuge der Höchstleister" sehr gut beschrieben hat.
Die Erschließung der Märkte wurde durch Eisenbahnen und Dampfschifffahrt vereinfacht. Der Austausch von Waren und Wissen hat sich seit diesem Zeitpunkt extrem beschleunigt, und das Internet, also ein Produkt der sogenannten Digitalisierung, hat letztendlich dazu geführt, dass jedes Wissen prinzipiell sofort und überall auf der ganzen Welt abgerufen und geteilt werden kann. Das Resultat ist, dass Kunden jederzeit Wissen abrufen können und dem Markt ihre eigenen Wünsche mitteilen können - nicht nur als einzelner Rufer in der Wüste, sondern diese unter Nutzung von Social Media mit einer breiten Öffentlichkeit teilend.
Die Anbieter, die wiederum auf diese Wünsche eingehen oder gar vorhersehen, erfahren eine besondere öffentliche Wertschätzung und können sich besser am Markt platzieren, vice versa. Um gut zu sein, muss ein Anbieter somit immer auf den Markt achten, Wünsche aufnehmen und kurzfristig erfüllen.
Die Macht wechselt also vom Anbieter zum Verbraucher…
Ja, und als Resultat dessen sind Unternehmen gut beraten, weniger langfristig zu planen, sondern auf Sicht zu fahren. Dauert der Prozess einer Produktentwicklung oder eines Services zu lange, so ist das Ergebnis bei Fertigstellung voraussichtlich nicht mehr up-to-date.
Um diese Verschiebung vom Komplizierten zum Komplexen zu meistern, ist es von Vorteil, möglichst viele Aufgaben so zu gestalten, dass sie keine unnötige Unruhe in den Arbeitsalltag bringen, also eine für längere Zeit anhaltende Wirkung haben. Und das genau steht für den Begriff „nachhaltig“: Sorge ich beispielsweise dafür, dass meine Mitarbeiter selbstständig handeln und entscheiden können, so wird mir diese Fähigkeit auch langfristig zur Verfügung stehen. Werden Prozesse und Technologien so gestaltet und eingesetzt, dass sie ohne großen Aufwand umgestaltet werden können, um neuen Anforderungen gerecht zu werden, ist das ebenfalls nachhaltig. Spare ich Ressourcen wie z.B. Strom und Wasser oder bestimmte Rohstoffe ein, so kann diese ökologische Nachhaltigkeit auch als positives Signal an Markt und Verbraucher kommuniziert werden.
Ich bin überzeugt, dass diese Liste noch immens erweiterungsfähig ist und so ziemlich jeder Dinge für sich benennen kann, die eine nachhaltige Wirkung erzeugen. Anregungen, welche Ziele durch Nachhaltigkeit erreicht werden können, sind unter 17ziele.de https://www.17ziele.de, einer Initiative der UN-Mitgliedsstaaten, zu finden.
Was ist der Unterschied zwischen kompliziert und komplex?
Komplexität entsteht aus einer Kette von Überraschungen. Das Lebende birgt Komplexität, da man seine Aktionen und Reaktionen nicht eindeutig vorhersagen kann. So lässt beispielsweise erst die Antwort auf eine offen gestellte Frage, eine sinnvolle Folgefrage entstehen. Eine Aufgabe für Könner.
Im Gegensatz dazu sind Lösungen zu einer komplizierten Aufgabenstellung über Regeln und Wissen abzuleiten. Nichts ist unbekannt, und ob die Aufgabe schwierig oder einfach ist, hängt vom Wissen des Lösenden ab. So wird komplex als lebend und kompliziert als tot beschrieben. Haben wir viel mit Routine zu tun, so ist der Anteil des Komplizierten höher. Die Aufgaben können mit Methoden und Regeln gelöst werden, da wir wissen, wie es funktioniert. Dadurch ist es zumeist mit technischen Werkzeugen, wie IT oder Maschinen, zu erledigen. Diesen Teil der Arbeit können wir in feste Prozesse fassen und steuern.
In dem Moment wo wir Aufgaben mit hohem dynamischem Anteil gegenüberstehen, benötigen wir zur Lösung keine Regelkenntnisse. Da es keine Beschreibung für die Lösung gibt, bedarf es Könner, die aus Wissen und Erfahrung neue Lösungswege kreieren. Daraus kann resultieren, dass der Weg zur Lösung in Zukunft bekannt ist und somit vom Komplexen ins Komplizierte wechselt.
Worauf wir immer achten müssen, ist, dass jedes Thema lebendige und tote Anteile besitzen kann. Daraus ergibt sich, dass Lösungen sowohl komplizierte, wie auch komplexe Anteile in sich beherbergen.
Warum ist nur der Mensch zum Umgang mit Komplexität fähig?
Der lebendige Teil einer Aufgabe ist nicht vorhersehbar. Spiele wie z.B. Fußball bieten ein gutes Beispiel dafür. Erst wenn ein Verteidiger weiß, wohin ein Angreifer den Ball spielt, kann er in angemessener Weise darauf reagieren. Die Entscheidung über eine Folgeoperation ist nicht vorhersehbar und könnte auch immer anders ausfallen. Jede Handlung und jedes Wort werden ein komplexes System beeinflussen, ohne dass die Reaktion vorhersehbar ist. Der Umgang mit Komplexität erfordert Könnerschaft. Wann kann mir welches Werkzeug am besten helfen und wie setze ich es dabei sinnvoll und wertschöpfend ein. Das ist etwas, was sich nicht durch Regeln definieren lässt, sondern Erfahrung und Kreativität voraussetzt.
Eine Maschine kann nur in dem Umfeld agieren und die Aufgaben erledigen, für die sie geschaffen wurde. Selbst Künstliche Intelligenz ersetzt Humane Intelligenz nur in den Teilbereichen, für die sie geschaffen wurde und kann keine Ideen entwickeln, wie beispielsweise ein Prozess besser gestaltet werden könnte. Es sei denn, sie ist genau dafür geschaffen, eine bestimmte komplexe Aufgabe zu lösen. Doch was passiert mit ihr, wenn sie diese gelöst hat?
Warum sind Standardisierungen, Regeln, Strukturen oder Prozesse in Komplexität keine hinreichende Antwort, wenn es um die Lösung von Problemen geht?
Tools sind durchaus hilfreich, jedoch nur dann, wenn das richtige Werkzeug zur richtigen Zeit eingesetzt wird. Auch wenn es technische Lösungen gibt, wie beispielsweise KI, so ist deren Fähigkeit mit einer unbekannten Situation umzugehen äußerst beschränkt, da der Kontext in dem sie funktionieren, thematisch eingegrenzt sind. Ich benötige demnach jemanden, der das passende Werkzeug zur Problemlösung ermitteln kann und bestenfalls bereits kennt.
Standardisierungen und Regeln dienen dazu, die bekannten Prozesse zu unterstützen. Kenne ich die jedoch die möglichen Antworten auf eine Frage nicht, wie soll dann eine Regel aussehen? Im Idealfall landet ein Prozess in dem Moment bei jemandem, der sich dieses Problems annimmt. Zu häufig ist es jedoch so, dass ein Prozess an dieser Stelle stehenbleibt oder durch unberechenbare Wege einschlägt, die bar jeder menschlichen Vernunft sind. Einfach nur, weil versucht wird, etwas in einem Prozess abzubilden, wofür dieser schlichtweg nicht gedacht ist. Die Absurditäten, die daraus resultieren, können wir regelmäßig in Fernsehsendungen wie Extra3 oder der Heute-Show betrachten.
Welche persönlichen Erfahrungen haben Sie gemacht?
Immer wieder habe ich es erlebt, dass Menschen erst die Werkzeuge anschaffen um hinterher festzustellen, dass diese nicht zur Lösung ihres Problems beitragen, sondern neue Probleme schaffen. Mein beliebtestes Beispiel ist ein Unternehmen, das Ende der 1990er-Jahre, als nahezu konkurrenzloser Anbieter, nach Verkauf an eine Holding, die Standardsoftware derselben einsetzen musste. Man hatte sich, über Jahre, eine Maßlösung gebaut, die viele ursprünglich komplexen Fragestellungen in ein Regelwerk überführte, so dass der komplizierte Anteil optimal abgedeckt war und jederzeit Informationen zur Unterstützung des komplexen Anteils geliefert werden konnten. Mit der "modernen" Standardsoftware wurden die ursprünglich komplexen Prozesse und Informationen wieder freigesetzt und die Menschen beschäftigten sich zunehmend mit Excel und Word, womit neue Schattenprozesse geschaffen wurden. Das Unternehmen agiert heute unter "ferner liefen".
Ein Gegenbeispiel?
Es stammt aus derselben Zeit: ein regionales Großhandelsunternehmen mit Standardprodukten. Hier wurde seit Mitte der 1980er-Jahre konsequent auf die optimale Unterstützung durch digitale Werkzeuge geachtet, welche die Prozesse im Unternehmen begleitet heben. Hinzu kam, dass es zwar Abteilungen in Form von Rollen gab, jedoch immer darauf geachtet wurde, dass nicht in Abteilungen gelebt und gedacht wurde. Mit dem Resultat, dass man heute international gut aufgestellt ist.
Warum versagen im Digitalisierungszeitalter die Methoden, die im Industriezeitalter nützlich waren?
Am besten lässt sich diese Frage mit dem Bild der Taylorwanne von Gerhard Wohland abbilden. Gab es vor 1900 noch einen großen dynamischen Anteil in der Wertschöpfung, so veränderte sich der Markt mit zunehmender Industrialisierung. Da Tausch- und Transportkosten immer geringer wurden, konnten Massenmärkte mit hoher Kaufkraft erschlossen werden und der komplizierte Anteil in der Wertschöpfung nahm überhand. Wer bessere Prozesse mit gleichförmiger Produktion beherrschte, war Gewinner in der Wirtschaft. Die Wissenschaft über das Wie war wichtiger als das Können der Werker.
Frederick Winslow Taylor entwickelte mit dem Scientific Management (Wissenschaftliche Betriebsführung) ein Managementkonzept, um Unternehmen durch wissenschaftliche Herangehensweise optimieren zu können. Die Trennung in planende (Manager) und ausführende Einheiten (Werker) im Unternehmen war die Folge aus diesen Überlegungen.
Inzwischen ist der Markt jedoch wieder gekippt. Es gilt nicht mehr, lange im Voraus zu planen, wie ein Produkt mit hoher Gewinnspanne entwickelt werden kann, sondern wer in der Lage ist, die Anforderungen des Marktes kurzfristig umzusetzen. Solange Unternehmen in Märkten mit geringer Dynamik unterwegs sind, solange sind die Konzepte des Taylorismus bestens geeignet. Wenn der dynamische Anteil jedoch wächst, sind die Methoden und Regeln des Managements zu starr um angemessen darauf reagieren zu können. Langfristige und möglichst detaillierte Planung ist in erster Linie eine Vergeudung von Ressourcen und wer sich zudem längerfristig an seine Pläne hält, agiert am Markt vorbei.
Wenn sich die Nachfrage oder Auftragslage ändert, muss ich als Unternehmer darauf reagieren. Und zwar sofort. Langfristige Planung ist in den meisten Fällen eher eine Illusion der Kontrolle.
Inwiefern hängen Digitalisierung, Nachhaltigkeits- und Komplexitätsmanagement zusammen?
Kann man Digitalisierung, Nachhaltigkeit und Komplexität überhaupt durch Management steuern? Zuallererst sollte ein Manager doch zusehen, dass er eine Wertschöpfung im Unternehmen erschafft. Das ist die Existenzgrundlage für das Unternehmen. Abgesehen davon, sind persönlichen Ziele häufig anders geartet und orientieren sich nicht immer am Unternehmensziel. Aber das ist ein anderes Thema.
Am Anfang steht die Frage, welche Wünsche der Kunde hat, und wie ich als Anbieter seine Erwartungen am besten erfüllen kann, so dass ich dabei wirtschaftlich erfolgreich bin und bleibe. Daraus sind Maßnahmen abzuleiten, die möglichst so definiert sind, dass sie über einen größeren Zeitraum Bestand haben können und dabei möglichst einen zusätzlichen Nutzen für andere Aufgaben und Bereiche im Unternehmen schaffen. Da fängt meines Erachtens bereits eine ökonomische Nachhaltigkeit an. Mein Wissen und meine Erfahrungen müssen für jedermann im Unternehmen zur Verfügung stehen.
Weshalb ist Transparenz ebenfalls nachhaltig?
Sie sorgt dafür, dass Wissen nicht immer neu erarbeitet werden muss, weil das Zeit, Ressourcen und somit Ertrag durch geringere Wertschöpfung kostet. Digitalisierung kann, richtig eingesetzt, dazu führen, dass Zeit für die komplexen Aufgaben geschaffen wird, indem sie alle zu automatisierenden Aufgaben übernimmt. Alles was sie dabei an Daten aufnimmt, sollte gleichwohl so hinterlegt werden, dass die darin enthaltenen Informationen wiederauffindbar gespeichert werden. Damit das funktionieren kann, steht die Digitalisierung am Ende der Kette, da sie sich der Wertschöpfung zu unterwerfen hat.
Das Werkzeug muss zum Werk passen und nicht anders herum…
Genau, doch sie sollte auch dazu genutzt werden, die Erwartung der Kunden derart zu kommunizieren, dass deren Erwartungshaltung auch erfüllt werden kann. Standard funktioniert einfach nicht. Wenn es so wäre, dass etablierte, digitale Lösungen die Prozesse bestimmen und Unternehmen, die danach arbeiten, per se erfolgreich sind, so müssten alle Unternehmen einer Branche nur die richtige Software kaufen, und die Könner wären überflüssig. Das hat bislang noch nie funktioniert.
Was sind Komplexitätstreiber in Unternehmen?
Komplexität ist eine Kette von Überraschungen. Wie viele Überraschungen gibt es innerhalb von Unternehmen? Ich bin der Überzeugung, dass die meisten Überraschungen von außen an oder in die Unternehmen getragen werden. Interne Überraschungen werden am ehesten durch Mitarbeiter entstehen. Sind diese jedoch hinreichend konditioniert, so fällt auch das flach. Gibt es Querdenker im Unternehmen - nicht Querschläger - so bringen diese Unruhe ins Unternehmen. Querdenker schaffen Unruhe im positiven Sinne. Sie liefern neue Ideen und bringen Unternehmen dazu, sich weiter zu entwickeln und nicht zu stagnieren. Leider ist Unruhe jedoch verpönt, was zu einer Trägheit führt und Unternehmen nicht mehr agieren, sondern nur noch reagieren. Unternehmen sind genaugenommen nichts anderes als ein struktureller Rahmen, eine Vernetzung verschiedener Personen, die genauso wie das menschliche Hirn danach strebt, seinen Energieverbrauch gering zu halten, indem es versucht, Inkohärenz zu vermeiden. Genau wie das menschliche Gehirn wird jedoch auch ein Unternehmen nur dann Kreativität entfalten, wenn Unruhe durch fremde, unbekannte Einflüsse zugelassen wird.
Welche Rolle spielt mit zunehmender Dynamik das Wissen?
Eine immer geringere. Es geht nicht mehr darum, was zu tun ist, sondern Ideen zu entwickeln, also Kreativität, wie man Probleme lösen kann. Dazu benötige ich Mitarbeiter, die über das Wissen verfügen, wie mit unerwarteten Situationen umgegangen werden kann. Solche die hinterfragen, ob das, was man tut, Sinn ergibt. So gesehen sollte die HR-Abteilung zumindestens der Bereich sein, der Komplexität in Form von frei denkenden Mitarbeitern ins Unternehmen trägt. Wer diese Mitarbeiter im Unternehmen hat, die mit Unruhe umgehen und das mit Wissen garnieren können, dann sollte ein Unternehmen gute Chancen haben, seinen Platz in dynamischen Märkten zu behaupten.
Weshalb braucht es im Kontext der Digitalisierung Unterscheidungskompetenz? Und wie kann sie geschärft werden?
Um eine Entscheidung fällen zu können, ob eine digitale Lösung sinnvoll einsetzbar ist, muss ich zum einen bewerten können, wie hoch für den geplanten Einsatzbereich der komplizierte Anteil ist. Danach kann ich bestenfalls beurteilen, ob die digitale Lösung die fixen Regeln die dort herrschen abdecken oder ob mögliche Aktionen nicht automatisierbar sind. Das hatte so schon immer Gültigkeit, jedoch wurde lange Zeit einfach angenommen, dass man sich fertige Prozesse mit der Software einkauft und dann alles wie von selber funktioniert. Das tut es in der Regel jedoch nicht.
Der Mehrwert von Unternehmen liegt nicht nur im Wissen um den Markt, sondern in den eigenen Prozessen, und wie man mit dem Markt interagiert. Kunden kaufen doch eher selten bei einem Unternehmen, weil es genauso ist wie der Konkurrent, sondern weil man es anders und für ihn besser macht als eben jener.
Was bedeutet es, die Kompetenzen zu schärfen?
Es bedeutet, dass man sich erst einmal um die Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens im Klaren sein und die eigenen Prozesse auch in Frage stellen muss. Wo habe ich stabile Prozesse, und an welchen Stellen kann ich Menschen mit den Daten, die ich in IT-Systemen halte, Informationen zur Unterstützung in komplexen Situationen liefern? Im Endeffekt kann eine Schärfung der Unterscheidungskompetenz nur daraus entstehen, dass ich das Wissen und die Erfahrungen der Betroffenen seitens der Fachbearbeitung sowie der IT einbeziehe und mit diesen zusammen eine Lösung erarbeite. Unternehmensleitung und auch wir als Berater sind dabei jedoch höchstens als Moderator tätig, die zugleich einen Überblick der anderen Bereiche im Unternehmen im Hinterkopf haben und diese bei Bedarf hinzuzieht. Ich glaube, es geht nicht so sehr um eine Unterscheidungskompetenz, sondern eher um die Fähigkeit zu moderieren und ein Netzwerk im Unternehmen zu erschaffen, das einen reibungslosen Wissenstransfer im Unternehmen ermöglicht. Nachhaltig wird eine Lösung in vielen Fällen nur dann, wenn sie dem ganzen Unternehmen dient. Ausnahmen sind nur in spezifischen Fällen sinnvoll.
Weiterführende Informationen:
Warum Unternehmens-IT in Zukunft nicht mehr als technische Abteilung verstanden werden darf
CSR und Digitalisierung. Hg. von Alexabndra Hildebrandt und Werner Landhäußer. Springer Verlag GmbH Deutschland 2017
Alexandra Hildebrandt und Claudia Silber: CSR und Nachhaltigkeitsmanagement richtig umsetzen: Die wichtigsten Schritte und Werkzeuge - mit zahlreichen Praxistipps und Mustervorlagen. Amazon Media EU S.à r.l. Kindle Edition 2017.
Visionäre von heute – Gestalter von morgen. Inspirationen und Impulse für Unternehmer. Hg. von Alexandra Hildebrandt und Werner Neumüller. Verlag SpringerGabler, Heidelberg, Berlin 2018