ZumZum Beispiel Novo Nordisk: Ergebnisse und Aktienkurs des Pharmakonzerns beunruhigten den Aufsichtsrat – und waren letztlich Grund zum Abschied vom Vorstandschef. Oder Stellantis: Der Autokonzern, zu dem die deutsche Marke Opel gehört, feuerte Ende 2024 Carlos Tavares wegen eines Gewinneinbruchs. Und jetzt auch eine der emotionalsten Marken Deutschlands: Der Spielzeughersteller Schleich trennte sich nach gut anderthalb Jahren von Firmenchef Stefan De Loecker und setzt nun auf einen Restrukturierer als CEO. Die Private-Equity-Gesellschaft, der Schleich gehört, trimmt die Firma auf Profit, womöglich für einen Verkauf.

So ist das immer wieder. Schlechte Zahlen, zwei Gewinnwarnungen – und der Vorstandschef muss gehen. Manchmal sind die Zahlen gar nicht schlecht, nur nicht gut genug: Hein Schumacher kam 2023 zum Konsumgüterkonzern Unileverund erfüllte seinen Auftrag, umzustrukturieren und Kosten zu drücken. Reichte offenbar nicht: Im Februar 2025 war Schluss. „Seit der Coronapandemie und der nachfolgenden Wirtschaftsflaute ist der Druck aufs Management enorm gestiegen“, sagt ein Ex-CEO, der vor Kurzem seinen Posten aufgegeben hat.

Gerade mal 6,8 Jahre sind Vorstandschefs börsennotierter Unternehmen aktuell durchschnittlich im Amt. So niedrig war ihre Verweildauer noch nie, seitdem die Personalberatung Russell Reynolds die Untersuchung im Jahr 2018 zum ersten Mal durchgeführt hat. Das ist ein Problem. Denn häufige Personalwechsel führen vor allem zu einem: Unruhe. Die Unsicherheit, auf was der Neue Wert legt, ob und wann die von ihm erdachten Maßnahmen greifen – „das lähmt“, sagt Cornelius Baur, früher Chef der Beratung McKinsey in Deutschland, heute mehrfacher Aufsichtsrat.

„Alle müssen das Geld zusammenhalten“, berichtet Martina van Hettinga, Chefin der Personalberatung i-potentials. In Krisenzeiten wie diesen, Ukrainekrieg, Zollchaos, flaue Konjunktur, seien Finanzexperten und Restrukturierer gefragt. Kostenkontrolle als Reaktion auf einbrechende Ergebnisse. Diesen Impuls aber hält van Hettinga für falsch. Es bräuchte Visionäre und Strategen, um ansatzweise gegen den Innovations- und Investitionsvorsprung in den USA und China anzukommen, sagt sie. Viele Aufsichtsräte aber handeln kurzsichtig. Und vernachlässigen, wenn sie nur einen Neuen holen, um sich nicht vorwerfen zu lassen, untätig gewesen zu sein, ihren Job. Denn zu ihren Aufgaben zählt nicht nur die Kontrolle, sondern auch: mit dem Vorstand an einem langfristigen Plan zu arbeiten und Hilfe bei neuen Herausforderungen anzubieten. Der langjährige Victorinox-Manager und heutige Chef einer Schweizer Weinkellerei Markus Naewie fordert Aufsichtsräte, die „systematisch Transformationskompetenz im Unternehmen“ verankerten, „statt im Notfall hektisch externe Feuerwehrtrupps zu engagieren“.

BERATEN, NICHT DIKTIEREN

Konsolidieren, gleichzeitig Wissen zum Umgang mit künstlicher Intelligenz in der Firma verankern und zum eigenen Vorteil machen – und nebenbei die Arbeitgebermarke so polieren, dass Talente kommen. In diesem Panorama bewegen sich Vorstands- und Aufsichtsratsmitglieder.

Doch ernsthafte Diskussionen zu diesen Fragen beobachte sie viel zu selten, sagt eine Vorstandschefin, die anonym bleiben möchte. Sie nehme Aufsichtsräte als sehr formalistisch wahr. Weniger offenes Brainstorming, mehr getane Pflicht. In Führungswechseln sehe sie häufig eine Verzweiflungstat der Kontrolleure. „Neue Kandidaten, die erst mal einen glänzenden Eindruck machen, geben Hoffnung.“ Hinzu kommt: Nach Skandalen wie dem Abgasbetrug bei VW oder Bilanzfälschungen bei Wirecard nehmen Aufsichtsräte Haftungsfragen heute äußerst ernst. Und wer bei schlechten Zahlen zu lange am obersten Manager festhält, macht sich angreifbar. Ein Rausschmiss gebe vielen Aufsichtsräten „das Gefühl, durchgegriffen zu haben“, sagt die Top-Managerin. Aufsichtsräte schützten zu häufig: sich selbst.

Wie stark also können, dürfen, sollen sich Aufsichtsräte operativ einbringen? Diese Frage hängt entscheidend von dem Verhältnis zwischen Vorstand und Aufsichtsrat ab – und von deren jeweiligen Selbstverständnis. Die Anforderungen an Aufsichtsräte haben zugenommen. Sie müssen inhaltlich einschätzen können, wie das Geschäft läuft und wie es sich verändern wird. Sie müssen ihre Kontrollfunktion ausüben, damit niemand Macht missbraucht oder die Firma ausnimmt. Sie müssen das richtige Vorstandspersonal für die Zukunft aussuchen. Und das alles am besten im engen Schulterschluss mit dem Management.

Doch in den Kontrollgremien säßen oft Leute, die den Job bekommen haben, weil sie selbst mal erfolgreiche Manager waren, sagt ein ehemaliger CEO. „Das ist nicht unbedingt das, was man als Sparringspartner braucht.“ Jene, die einst selbst operative Macht hatten, neigen seiner Erfahrung nach dazu, als Aufsichtsrat einzugreifen, statt zu beraten. Ein Reflex aus früheren Zeiten: Ich stehe unter Druck, ich muss was tun. Die Vorstandschefin, die anonym bleiben möchte, kennt weitere Typen von Aufsichtsräten. Etwa die Besserwisser. Oder diejenigen, die auf das Prinzip Selbstschutz setzen: „Die versuchen ihr eigenes Risiko zu minimieren und überhäufen das Management mit Anfragen, ohne jedes Gespür, was es für ein Verwaltungsaufwand ist, diese zu beantworten.“

Aufsichtsräte, die sie hingegen schätze, versuchten, sich in die Situation des operativen Chefs hineinzuversetzen und zu überlegen: Was kann ich wirklich beitragen? Nicht indem sie Kontakte weiterreichen: Mein Nachbar ist Berater, mit dem müsst ihr mal sprechen. Sondern indem sie sich in die drängenden Fragen wirklich reindenken und mit dem Management ausloten, ob es auf dem richtigen Weg ist oder was es stattdessen braucht. Oder die anbieten, mit einem befreundeten Unternehmer zu sprechen, der in einer ähnlichen Situation war. „Diese Angebote der Unterstützung nehmen Stress raus.“

Ulrich Eichler war viele Jahre in der Autozuliefererindustrie. Für Dräxlmaier aus Niederbayern arbeitete er sechseinhalb Jahr in South Carolina, baute und managte Fabriken in den USA, Mexiko und Nicaragua. Zu Beginn der Coronapandemie startete er als Chef des Spezialisten für Kabeltechnik Prettl SWH in Pfullingen, der 2023 nach Taiwan verkauft wurde. Heute arbeitet Eichler als Berater und bildet sich fort für mögliche Aufsichtsratsmandate. Er sagt, ein Manko der Aufsichtsräte sei bisweilen fehlende Erfahrung mit geballter Unsicherheit. „Die haben solche Krisen in der Intensität niemals durchlebt.“ Ihnen fehle oftmals der Blick für Alternativen zum Rausschmiss des CEOs.

NACHFOLGE GEZIELT AUFBAUEN

Aufsichtsräte sollten „wesentlich präsenter sein“, fordert Eichler, „eintauchen in die Fabriken, um zu verstehen, wie das Geschäft läuft“. Durchaus mal mit Kunden sprechen, über deren Belange, Wünsche, Sorgen. Oder ausländische Standorte besuchen, um mitzubekommen, wie herausfordernd etwa die tägliche Zollabwicklung zwischen den USA und Mexiko ist. „Du musst das alles wirklich durchdringen, um ein ehrlicher Partner für den Vorstand zu sein“, betont Cornelius Baur. Nur interessante Fragen zu stellen reiche nicht aus.

Eine weitere Aufgabe: kontrollierte Nachfolgeplanung. Stellantis, der Autobauer, war nach dem Rausschmiss von Carlos Tavares mehr als ein halbes Jahr ohne CEO und wurde in dieser Zeit vom Vorsitzenden des Verwaltungsrats geführt. Der Bergbaukonzern Rio Tinto stand in diesem Jahr ebenfalls mehrere Monate ohne Nachfolger für den geschassten Jakob Stausholm da. „Es gibt zu wenige gut geplante Nachfolgen“, sagt Florian Wagner von der Unternehmensberatung Korn Ferry. Manche aber machten es besser – mit einem Nominierungsausschuss, der sich permanent strategisch mit der Frage beschäftigt: Wen nehmen wir, wenn ...?

Das ermögliche sorgfältige Lösungen für einen akuten Notfall, erspare den Unternehmen aber auch Unsicherheit bei einem auslaufenden Vertrag an der Vorstandsspitze, so Wagner. Die internen Kandidaten, über Jahre im Unternehmen aufgebaut, bieten Verlässlichkeit: Neuling, Aufsichtsrat und die übrigen Vorstandskollegen könnten sich gegenseitig gut einschätzen, fachlich und charakterlich. „Frisches Blut ist in fast allen Bereichen des Lebens eine wichtige Dimension, um von Ansätzen zu lernen, die nicht im eigenen Haus gewachsen sind“, sagt Wagner. Der Anteil externer Besetzungen aufgrund von Notlösungen sei allerdings zu hoch.

ZEIT FÜR EINEN SCHLUSSSTRICH

Wer gut vorbereitet ist, läuft auch nicht Gefahr, aus Verlegenheit zu lange an einem Chef festzuhalten. Denn natürlich: Oft genug ist ein Führungswechsel notwendig und angebracht, sagt die Managerin, die nicht namentlich zitiert werden will. Siehe Deutsche Bahn: Richard Lutz hielt sich acht Jahre lang an der Spitze des defizitären und unpünktlichen Verkehrsunternehmens, bevor der Minister ihm den Laufpass gab. Oder Gerresheimer: Ende August tauschte der Verpackungshersteller seinen Finanzchef aus, auf ungewöhnlich öffentliches Drängen eines Großaktionärs. Wichtig sei, so die Managerin, als Aufsichtsrat ernsthaft zu hinterfragen: Könnte es jemand anderes wirklich besser? Wenn die Antwort darauf lautet, ja, bestimmt, sollte sich niemand scheuen, die Konsequenz zu ziehen.

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