Von Herminia Ibarra

Als ich vor etwas mehr als einem Jahr eine Onlineumfrage startete, um herauszufinden, wie sich die Corona-Pandemie auf Karrierepläne auswirkt, antwortete der größte Teil der Teilnehmer: "Die Krise hat mir Zeit zum Ausruhen und/oder Nachdenken gegeben." Auch wenn Nachdenken allein wenig verändert, wie ich bei meinen Untersuchungen zu Karrierewegen immer wieder festgestellt habe – das vergangene Jahr hat doch zumindest eines bewirkt: Viele Menschen wissen, was sie nicht mehr wollen. Die Frage ist: Haben sie auch eine umsetzbare Alternative im Blick?

Wenn wir nicht wollen, dass wir mit der Rückkehr ins Büro in unsere alten Rollen zurückgedrängt werden, müssen wir die drei uns zur Verfügung stehenden Hebel zur Veränderung aktiv nutzen: Wir müssen mit neuen beruflichen Aktivitäten experimentieren, neue Netzwerke knüpfen und die Vision anpassen, die wir uns selbst und anderen darüber erzählen, wer wir sind und werden wollen.

Die Frage ist: Wie balancieren wir die Notwendigkeit, unser Auskommen zu sichern, mit dem Wunsch aus, nach der Krise etwas Neues anzufangen?

Ich beschäftige mich seit über 20 Jahren mit dem Thema Karriereentwicklung. In diese Zeitspanne fallen viele weitreichende Entwicklungen: der Dotcom-Boom und sein Niedergang, die Finanzkrise 2008, die anschließende Hausse und die aktuelle Pandemie. Wie ich beobachtet habe, gibt es ein paar einfache Prinzipien, die dabei helfen, auch in schweren Zeiten eine Karriere neu zu erfinden.

Eine berufliche Veränderung verläuft so gut wie nie linear. Sie ist immer eine mehr oder weniger aufregende Phase der Erkundung. Um sie bestmöglich zu nutzen, müssen Sie mit Ihren möglichen Zielen und Identitäten experimentieren, sie ausprobieren und erleben. Deshalb hilft es, ein vielfältiges Portfolio an Optionen zu entwickeln, anstatt nur eine einzige Möglichkeit im Blick zu haben

Unsere potenziellen Identitäten sind ausgerichtet an den Vorstellungen und Wünschen, wer wir vielleicht werden wollen. Einige davon sind vermutlich konkret und durch Erfahrung gut untermauert; andere sind eher vage und unscharf, im Entstehen begriffen und bislang Theorie (lesen Sie dazu den Text über Identitäten von Nico Rose). Einige sind realistisch, andere reine Fantasie. Umso wichtiger ist, dass Sie sich eine Reihe möglicher beruflicher Identitäten und Zukunftsszenarios vorstellen. Lassen Sie sich auf diesen Prozess ein, und erkunden Sie so viele Ideen und Optionen wie möglich.

Zu einem beruflichen Veränderungsprozess gehört der Zustand des Übergangs, den Fachleute Liminalität nennen. In dieser Phase scheint die Vergangenheit abgeschlossen, die Zukunft jedoch noch ungewiss. Vielen Menschen fällt es schwer, mit der Liminalität umzugehen. Sie fühlen sich auf unsicherem Terrain, verlieren die Orientierung. Sie schwanken zwischen dem Gefühl, festhalten zu wollen, und dem Wunsch, loszulassen.

So unangenehm Ihnen diese Phase auch erscheinen mag – sie ist ein notwendiger Teil des Weges. Diese Etappe bietet Ihnen Gelegenheit, eine Menge komplexer Emotionen und widersprüchlicher Wünsche zu verarbeiten. Zudem kann sie Sie davor bewahren, sich vorschnell mit einer Lösung zufriedenzugeben und eine bessere Option zu verpassen. Tatsächlich bietet dieser Zustand auch andere Vorteile. "Wir müssen uns wegen dieser scheinbar unproduktiven Zeit um die Wendepunkte in unserem Leben nicht grämen", schreibt Bill Bridges, Experte für Veränderung in seinem Buch "Transitions". "Auch wenn vieles in dieser Phase ziellos erscheint, widmen wir uns währenddessen wichtigen inneren Angelegenheiten."

Studien aus den Neurowissenschaften deuten auf eine spannende Erkenntnis hin: Statt sich in der Selbstoptimierung zu verausgaben, sollten wir Übergangszeiten zulassen und diese nutzen, um die "inneren Angelegenheiten" zu erledigen. Auszeiten helfen nicht nur, die Aufmerksamkeits-und Motivationsreserven des Gehirns wieder aufzufüllen. Wir brauchen sie auch, um die kognitiven Prozesse aufrechtzuerhalten, die uns persönlich ausmachen. In dieser Phase verarbeiten wir Erinnerungen, integrieren, was wir gelernt haben, und planen unsere Zukunft. Darüber hinaus bieten Übergangsphasen uns Gelegenheit, unseren moralischen Kompass zu eichen sowie unser Selbstverständnis zu analysieren und zu justieren.

Häufig läuft die berufliche Neuerfindung parallel zur bisherigen Laufbahn. Viele eignen sich neben dem Job das Wissen und die Fähigkeiten an, die sie im neuen Umfeld brauchen werden. Sie belegen Abendkurse, verbringen die Wochenenden mit dem Lesen von Fachliteratur, arbeiten pro bono, sind nebenbei beratend tätig oder entwickeln Start-up-Ideen. Bei den Recherchen für mein Buch "Working Identity", in dem es um berufliche Neuerfindung geht, habe ich festgestellt, dass die meisten Menschen an mehreren Szenarien gleichzeitig arbeiten. Das tun sie nicht zuletzt, um die jeweiligen Vor- und Nachteile besser vergleichen und gegenüberstellen zu können. Dieser Prozess ist ungeheuer wichtig. Er hilft Ihnen, nicht nur die praktischen Fragen zu beantworten, sondern auch jene Grundsatzfragen zu klären, die den Karrierewechsel antreiben: Wer bin ich? Wer möchte ich einmal sein? Wo kann ich mich am besten einbringen?

Indem wir all das immer wieder in der Realität, aber auch in unserer Fantasie testen und überprüfen, lernen wir, wer wir werden wollen. Genauso wichtig für diesen Lernprozess ist es jedoch, dass wir uns auch immer in der Praxis ausprobieren.

Zugegeben: Die Corona-Pandemie hat die Möglichkeiten zum praktischen Testen in den vergangenen Monaten stark eingeschränkt. Dennoch haben viele Menschen Wege gefunden, ihre Fähigkeiten zur Veränderung zu trainieren. Im Rahmen eines Webinars, das ich zum Thema berufliche Neuorientierung gebe, habe ich eine Onlineumfrage durchgeführt. 50 Prozent der 2000 Umfrageteilnehmer gaben an, dass die Corona-Krise ihnen ermöglicht habe, "neue Dinge auszuprobieren oder neue Fähigkeiten zu erlernen". In einigen Fällen stehen diese neuen Fähigkeiten in einem direkten Zusammenhang mit der Arbeit jenseits des Büros. In meinem Fall war es auch so: Wie die allermeisten meiner Fakultätskollegen musste ich lernen, online zu unterrichten.

Sie müssen Ihre Projekte nicht auf das berufliche Umfeld beschränken. Viele Menschen lernen eine Menge über sich, wenn sie sich in Hilfsorganisationen engagieren. Eine neue Aufgabe mit neuen Mitstreitern zu lösen bietet eine hervorragende Gelegenheit, die eigenen Vorlieben und Abneigungen genauer kennenzulernen und zu verstehen, in welchem Rahmen Ihre besten Seiten zum Vorschein kommen.

Networking ist ein Kontaktsport, was es schwer macht, ihn im stillen Kämmerlein zu spielen. Viele Menschen fragen sich aktuell, wie sie die Beziehungen aufbauen können, die sie brauchen, um sich neu zu erfinden.

Die goldene Regel des Networkings für berufliche Veränderungen lautet: Intensivieren Sie jene Kontakte, die bislang eher oberflächlich waren. So steigern Sie Ihre Chancen, Neues zu lernen. Ihre engen Kontakte – Ihre Freunde, Familie oder Kolleginnen – verfügen sehr wahrscheinlich über ähnliche Einstellungen und Hintergründe wie Sie selbst. Deshalb sind sie vermutlich nicht in der Lage, Ihnen zu helfen, kreativ über Ihre Zukunft nachzudenken.

Einen Haken gibt es jedoch, wenn Sie weitläufige Kontakte nutzen wollen: Sie sind zwar eine gute Quelle für nützliche Informationen, jedoch aller Voraussicht nach weniger motiviert, Ihnen zu helfen, als Ihr Freundeskreis. Vor allem wenn sie selbst unter Druck stehen. Aus diesem Grund verlassen wir uns in Zeiten der Unsicherheit lieber auf Beziehungen zu Menschen, die auf Gemeinsamkeiten, Vertrauen und Verlässlichkeit basieren.

Um dieses Dilemma zu umgehen, können Sie die Beziehung zu Menschen wiederaufleben lassen, denen Sie einst nahestanden, zu denen Sie aber seit mindestens drei Jahren keine Verbindung mehr hatten. Wie sinnvoll dies sein kann, belegt eine Studie. Im Rahmen der Untersuchung wurden 200 Führungskräfte gebeten, sich Ratschläge und Tipps für ein wichtiges Arbeitsprojekt zu holen. Wie sich zeigte, waren die Ideen und Lösungsansätze der Ratgeber, zu denen die Führungskräfte lange keinen Kontakt gehabt hatten, im Durchschnitt wertvoller und innovativer als jene von aktuellen Freunden und Bekannten.

Ein Karrierewechsel kann jede Menge Verwirrung auslösen. Viele von uns hoffen deshalb, dass eine intensive Selbstbeobachtung und -befragung schließlich zu einem Geistesblitz führt, der alle Zweifel ausräumt. Wie ich bei der Erforschung von beruflichen Identitäten gelernt habe, ist die einsame Beschäftigung mit sich selbst jedoch riskant. Insbesondere wenn sie nicht mit aktivem Experimentieren verbunden ist. Sie führt nämlich häufig dazu, dass wir im Reich der Tagträume stecken bleiben.

Selbstreflexion funktioniert paradoxerweise am besten, wenn wir uns mit anderen austauschen. Wenn wir Antworten und Mitgefühl bekommen, wenn uns Fragen gestellt werden und wir Erfahrungen miteinander teilen.

Das ist auch einer der Gründe, warum potenzielle Jobwechsler stark von Weiterbildungskursen oder Vorlesungen an einer Hochschuleinrichtung profitieren: Ihre Kommilitonen sind für sie eine verschworene Gemeinschaft von Gleichgesinnten, mit denen sie offen sprechen können.

Schon wenn Sie den anderen erzählen, was Sie vorhaben oder warum Sie sich eine Veränderung wünschen, kann dies Ihre Gedanken ordnen. Ein öffentliches Bekenntnis kann außerdem dabei helfen, den Wandel zu beschleunigen. Schließlich ersetzt kein noch so ausgefeiltes Gedankenkonstrukt, kein noch so detaillierter Plan die Präsentation vor einem echten Publikum – das wird Ihnen jeder erfahrene Geschichtenerzähler bestätigen.

Mit ein wenig Initiative und Kreativität lassen sich auch in Zeiten von strengen Hygienevorschriften Wege dazu finden: Verabreden Sie sich zu Spaziergängen im Park, erkunden Sie gemeinsam die Stadt, oder vereinbaren Sie einen Telefontermin, um ins Gespräch zu kommen. Treffen Sie sich mit einem Karrierecoach zu einer Videosession. Bewährt haben sich auch virtuelle Gruppen, in denen Sie sich mit Ihren Gesprächspartnern und Gesprächspartnerinnen zu festen Terminen über Ihre Ideen austauschen.

Vor allem aber: Der richtige Zeitpunkt, um Ihre Pläne umzusetzen, ist jetzt. Aber tun Sie es nicht im Alleingang! © HBP 2021

Die Autorin

Herminia Ibarraist Professorin für Organisational Behavior an der London Business School. Zuvor hat sie an der französischen Wirtschaftshochschule Insead und der Harvard Business School gelehrt.

Dieser Artikel ist die gekürzte Version des Originaltextes, der zuvor in der HBR erschienen ist.