Alternatives Gehaltsmodell im Großkonzern: So funktioniert New Pay bei Robert Bosch
Wie sehen alternative Vergütungsmodelle der Zukunft aus und wie können neue Gehaltsmodelle auch in Großkonzernen funktionieren? Dr. Uwe Schirmer ist Director HR bei der Robert Bosch GmbH und hat dort die Einführung eines besonderen Vergütungsmodells begleitet. Im NWXnow Videocast-Interview erzählt er unter anderem, wie es dazu kam und wie die Mitarbeiter auf die Umstellung reagiert haben.
Auf New Work folgt New Pay. Nachdem traditionelle Arbeitsmodelle spätestens mit der Corona-Pandemie flächendeckend ins Wanken geraten sind, stehen nun die Gehaltsmodelle zur Debatte. Denn wenn statt Präsenz fortan vor allem Ergebnisse als Kriterium für gute Mitarbeit im Fokus liegen, dann müssen auch Vergütungsmodelle entsprechend angepasst werden.
Die Robert Bosch GmbH hat ihr Gehaltsmodell bereits 2015 angepasst und folgt bei der Vergütung seither der Frage: Wo liegt der Beitrag jedes einzelnen Mitarbeiters am Ergebnis? Dr. Uwe Schirmer hat als Leiter der Zentralabteilung Personalgrundsatzfragen bei der Robert Bosch GmbH den Umstellungsprozess begleitet und kennt die Herausforderungen eines internationalen Großkonzerns. Im NWXnow Videocast-Interview erzählt er, welche konkreten Kriterien seither für die Leistungsbeurteilung ausschlaggebend sind und welche Dilemmata bei der Neustrukturierung von Gehaltsmodellen auf ein Unternehmen zukommen können.
Im Einzelnen spricht Dr. Uwe Schirmer mit Lisa Nölting und Marc-Sven Kopka über diese Fragen: Wie hat Bosch das passende Gehaltsmodell gefunden? Warum funktionieren individuelle Boni nach "Wenn dann... Logik" für manche Jobs nicht? Sollten und können Unternehmen auch während der Corona-Pandemie ihr Gehaltsmodell umstellen? Und: Was für ein bürokratischer Aufwand steht dahinter?
Einen kleinen Auszug aus dem Interview gibt es vorab bereits hier:
Die Robert Bosch GmbH hat 2015 ihr Vergütungsmodell angepasst. Wie kam es zu dieser Veränderung?
Dr. Uwe Schirmer: Einerseits haben wir uns in dieser Zeit intensiv mit neuer Motivations- und Gehirnforschung beschäftigt und in diesem Zusammenhang festgestellt, dass herkömmliche Vergütungsmodelle für die Motivation in Bezug auf Tätigkeiten, die Kreativität, Gestaltungsspielraum und Zukunftsorientierung beinhalten, eher hinderlich sind.
Außerdem hatten wir vorher ein Modell, bei dem jeder Mitarbeiter fünf Ziele pro Jahr vereinbart hat und in einem Zielerreichungsgespräch festgelegt wurde, ob diese Ziele erreicht worden sind. Entsprechend wurde anschließend mit einem Faktor das Gehalt berechnet. Wir haben aber festgestellt, dass diese Zielerreichung in keiner Weise mit dem Geschäftserfolg korreliert hat. Damit war für uns der Beweis erbracht, dass das alte System zu ändern ist.
Wie sieht das Gehaltsmodell seit 2015 aus?
Schirmer: Das Gehaltsmodell im außertariflichen Führungskräftebereich sieht so aus, dass wir ein Grundentgelt haben, das in einer bestimmten Bandbreite innerhalb einer Gehaltsstufe festgelegt werden kann. Dazu haben wir ein Bonussystem, das auf diesem Grundgehalt aufbaut und einen bestimmten Prozentwert von diesem Grundentgelt ausmacht. Dieser Wert setzt sich zu 50 Prozent aus dem Geschäftserfolg der Bosch-Gruppe und zu 50 Prozent aus dem Geschäftserfolg der jeweiligen Geschäftseinheit zusammen. Eine weitere Individualisierung findet nicht statt.
Wie waren die Reaktionen der Mitarbeiter auf die Umstellung des Gehaltsmodells?
Schirmer: Am Anfang haben einige gesagt, dass das ein sozialistisches Modell sei, weil jeder das Gleiche kriege. Das ist aber nicht der Fall, weil wir die Gehaltsspannen im Grundentgelt haben. Deshalb fallen auch die Boni natürlich sehr unterschiedlich aus. Es gibt also eine Differenzierung, aber sie findet nicht mehr über eine Zielerreichungsverfolgung statt, sondern über eine allgemeine summarische Beurteilung im Rahmen des Entgeltes.
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