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Alles zur Zukunft der Arbeit

Führung von morgen: „Schwächezeigen hat nichts mit Versagen zu tun“

©Hantel/van Baarsen

Führung ist in einer sich schnell wandelnden Arbeitswelt eine Frage der inneren Haltung. In ihrem Buch "Fang an zu führen" teilen die Autoren Iris van Baarsen und Sven Hantel ihre Ansichten und wertvolle Tipps über Hierarchie, Führungskräfte-Egos, Gruppendynamik und das Bewusstsein der eigenen Werte. Wir haben sie zum Interview getroffen.

„Fang an zu führen“ ist ein Buch über den Mut, nach den eigenen Werten zu handeln. Setzen sich Führungskräfte nicht ausreichend mit ihren Werten auseinander?

van Baarsen: Ich glaube, viele Menschen sind sich nicht bewusst darüber, was für eine Bedeutung Werte in unserem Leben spielen. Sowohl im Privaten, als auch im Beruf, als auch für eine gesamte Organisation. Gerade in Unternehmen sind die auf der Website oder Firmenbroschüre angepriesenen Werte oftmals nur Lippenbekenntnisse. Dabei grenzt es an Naivität, Unternehmenswerte „top-down“ durchzudrücken. Werteentwicklung muss aus den jeweiligen Teams heraus entstehen.

Echte Reflexion findet selten statt.
Iris van Baarsen

Hantel: Führungskräfte beschäftigen sich eher mit Stärken und Schwächen und versuchen dann auch bei ihren Schwächen noch Interpretationsspielraum für Stärken erkennen zu lassen: 90 Prozent sagen zum Beispiel, ihre Schwäche sei Ungeduld – was man ja auch positiv sehen kann. Aber jedes Mal, wenn ich bei Bewerbungsgesprächen so eine Antwort höre, sagt mir das: Diese Person hat sich nicht mit ihren eigentlichen Werten auseinandergesetzt. Es ist schon im Recruiting wichtig, gemeinsame Werte abzugleichen und zu prüfen: Passt der Kandidat zum Unternehmen? Genauso, wie Bewerber sich die Frage stellen sollten: Passt das Unternehmen zu meinen Werten?

In Unternehmen sitzen Führungskräfte mit unterschiedlichen Wertesystemen. Wie können Verantwortliche diesen „Werte-Cocktail“ ihrer Führungsteams in Einklang bringen?

van Baarsen: Jedes Team, auch ein Führungsteam, muss gemeinsam seine Werte erarbeiten. Und so banal es klingt: Das gelingt nur mit transparenter Kommunikation. Wenn einer Führungskraft Macht wichtig ist, sollte sie einmal ergründen, warum das so ist. Liegt es daran, dass sie glaubt, nur durch Machtausübung ihre Ideen durchsetzen zu können? Es geht immer darum, zu ergründen, warum man nach welchen Werten handelt. Nur so können die Teammitglieder die Handlungen der anderen nachvollziehen.

Hantel: Ich bin jetzt ein gutes halbes Jahr Vorstand in Berlin und dort arbeiten wir im Führungsteam daran, uns über die Werte jedes Einzelnen klar zu werden. Dabei überlegen wir uns auch, wie wir diese Werte miteinander kombinieren können. Dafür benötigt man ein gutes Bauchgefühl und einen offenen, vertrauensvollen Dialog.

Der Protagonist Ihres Buches findet zu seinen Werten, entschließt sich, die „Flucht nach vorne“ anzutreten und gemeinsam mit seinem Führungsteam offen Fehler einzugestehen. Ein mutiger Schritt. In vielen Unternehmen ist Schwächezeigen immer noch ein No-Go für Führungskräfte.

van Baarsen: Ja, ich denke, das liegt einerseits an dem hinderlichen Glaubenssatz „Ich muss alles besser können, als meine Mitarbeiter“. Dieser Gedanke lähmt Führungskräfte, sich und anderen Fehler einzugestehen. Dazu kommt andererseits, dass Fehlermachen in unserer Gesellschaft mit Scheitern gleichgesetzt wird. Fehlermachen ist in Mittel- und Westeuropa eher negativ konnotiert, anders als in den USA beispielsweise. Allerdings sollten auch Mitarbeiter ihren Erwartungsanspruch an Führungskräfte überdenken und eine größere Fehlerakzeptanz entwickeln.

Hantel: Ich glaube, wir befinden uns hier in einer Transformation. Auch in hierarchisch strukturierten Unternehmen kommen zunehmend jüngere Führungskräfte mit ganz anderen Ansprüchen und Werten hinzu. Das war vor zehn Jahren noch anders, als Schwächezeigen eher ausgenutzt wurde. Verantwortliche sollten hier mit gutem Beispiel vorangehen und zeigen, dass Schwächezeigen nichts mit Versagen zu tun hat. Auch wenn das Umfeld vielleicht erstmal überrascht reagiert, nach meiner Erfahrung aber zumindest ein Denkprozess einsetzt..

Was kann ich denn als Führungskraft tun, wenn mein Vorgesetzter zunehmend gegen mein Wertesystem handelt? Ist ein Jobwechsel die einzige Lösung oder gibt es alternative Gestaltungswege?

van Baarsen: Hier raten wir, nach dem Leitsatz zu handeln: Change it, leave it or Love it. Wenn ich in einer Position oder einem Aufgabenbereich nicht zufrieden bin, sollte ich versuchen, daran etwas zu ändern. Kommunikation spielt hier wieder eine enorm wichtige Rolle. Sowohl Vorgesetzte, als auch Mitarbeiter sollten regelmäßig den Dialog suchen und sich gegenseitig Feedback geben. Nur so können beide Seiten die Stimmungslage und Motivation des Gegenübers verstehen. Sollte auch hierbei klar werden, dass die Werte zu unterschiedlich sind und nicht zueinander passen, ist es sinnvoll, getrennte Wege zu gehen, was nicht zwingend Kündigung bedeuten muss. Die letzte Möglichkeit ist das "Love it", also das Akzeptieren der Situation und der unterschiedlichen Meinungen, wobei Akzeptanz nicht Zustimmung bedeutet, sondern ein freiwilliges Annehmen. Ansonsten wirst Du ein unmotivierter Mitarbeiter, bzw. eine unmotivierte Mitarbeiterin. Und das ist für beide Seiten keine Lösung.

Ein im Buch immer wieder auftauchendes Element, ist die Connect-Methode, bei der es darum geht, in kurzer Zeit Vertrauen zueinander aufzubauen, ganz egal auf welcher Hierarchiestufe man zueinandersteht. Wenden Sie diese Methode bei Ihrer Arbeit an?

van Baarsen: Ja. Und viele reagieren, zum Beispiel zu Beginn eines Workshops, wie der Protagonist im Buch: skeptisch. Doch sehr bald erkennen die Beteiligten, dass man so schnell zueinander finden kann. Und das ist etwas, was auch über den Workshop hinaus tragfähig bleibt.

Hantel: Vertrauen ist für vieles die Basis. Polizei und Feuerwehr wenden deshalb die Connect-Methode häufig an, bevor sie den Dienst antreten. Denn gegenseitiges Vertrauen spielt in diesen Berufen eine sehr wichtige Rolle – vor allem in gefährlichen Situationen. Auch wir wenden diese Methode oft dann an, wenn es gilt ein Gefühl der Verbundenheit zu vermitteln. Das kann bei vielen Gelegenheiten der Fall sein – bei neuen Teams, zum Beginn von Workshops oder einfach auch nur vor einer Teamsitzung. Schnell und effektiv.

Ein weiteres Thema im Buch ist die Schwarmintelligenz. Fällt es Führungskräften immer noch schwer, auch Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung einzubeziehen?

Hantel: Um dieses Thema kommen Unternehmen heute gar nicht mehr herum. Die Welt wird zunehmend komplexer. Wer hier nicht auf das Potenzial und das Wissen der Mitarbeiter zurückgreift, sondern auf das Wissen der wenigen in den Führungsetagen, wird die Herausforderungen der Zukunft nicht meistern können. Heute sollten Verantwortliche eine Problemstellung, eine Zielstellung vorgeben und dann schauen, in welchen Bereichen die Leute mit der größten Lösungskompetenz sitzen, um gemeinsam Lösungen und Themen zu erarbeiten. Die Führungskraft weiß so zwar nicht mehr, was als Ergebnis dabei herauskommt. Aber sie macht die Mitarbeiter zu Beteiligten, die selbst Verantwortung übernehmen und den Prozess mitgestalten können.

In „Fang an zu führen“ appellieren Sie an Führungskräfte, ihre Haltung zu hinterfragen. Warum braucht die Welt von heute eine neue Art der Führung?

van Baarsen: Wir befinden uns in der zweitgrößten Transformation der Menschheit. Die erste große Transformation war vor mehreren tausend Jahren, als Menschen anfingen, Hierarchien zu bilden. Die zweite große Transformation erleben wir jetzt gerade: Wir bewegen uns weg von starren hierarchischen Strukturen, weil sie in der heutigen Welt an ihre Grenzen stoßen. Die kleine Führungsspitze allein kann die Volatilität und Komplexität der Märkte nicht mehr bewerkstelligen. Ich glaube nicht daran, dass Hierarchien komplett verschwinden werden. Dennoch verändert sich die Hierarchiestruktur momentan sehr stark. Wohin das alles führt, können wir jetzt noch nicht sagen. Fest steht in meinen Augen: Wer in zehn bis 15 Jahren noch als Unternehmen erfolgreich sein möchte, muss Führung als einen Prozess verstehen, an dem alle beteiligt sind und der auf gemeinsamen Werten beruht.

Die Autoren: Sven Hantel und Iris van Baarsen

Die Autoren

Iris van Baarsen ist ehemaliger Personalleiterin, jetzt Business Coach, Speakerin und Autorin. Sven Hantel ist Vorstand Produktion der Deutschen Bahn Tochtergesellschaft DB Station & Service AG. Sie sind Autoren des narrativen Sachbuches „Fang an zu führen – eine Geschichte über Zweifel, Mut und Handeln“. Erschienen im metropolitan Verlag. Erhältlich in allen Buchläden sowie auf Amazon.

Über das Buch

Das Buch „Fang an zu führen“, von Iris van Baarsen und Sven Hantel, erzählt die Entwicklungsgeschichte der Führungskraft Gero Weinbauer: Von einem auf Erfolg ausgerichteten Manager, der sich seiner eigenen Werte nicht bewusst ist, hin zu einem reflektierten Vorstand, der langsam aber sicher lernt, sein Ego hinten anzustellen, seine Werte stärker wahrzunehmen und zunehmend nach ihnen zu handeln. Das Buch besteht aus drei sich abwechselnden Elementen. Da ist die Geschichte von Gero aus der Vogelperspektive, das Streitgespräch zwischen Gero und dem jungen Journalisten Max sowie Werkzeuge, Impulse und Übungen für den Leser.

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