So stärkt agiles Arbeiten deine Mitarbeiter
Die Kundschaft wünscht sich von Unternehmen meist eine zielstrebige Umsetzung – sei es im gewerblichen oder privaten Bereich. Agile Arbeitsmethoden können Strukturen vereinfachen und zu besseren Ergebnissen führen. Wir zeigen zwei Beispiele, in denen der IT-Dienstleister Dataport und die deutsche Tochter der niederländischen Bank ING ihre Prozesse neu gedacht haben.
Neue Challenges bei Dataport
Selbstverantwortliche Beschäftigte entwickeln die innovativeren Produkte. Diese These wollte Dataport, ein IT-Dienstleister für öffentliche Verwaltungen, im Arbeitsalltag überprüfen. Das Mittel für den Umbau: mehr Agilität – also die Eigenschaft flexibler auf Veränderungen zu reagieren und nicht auf strenge Hierarchien sowie Führungsrollen zu vertrauen. Künftig wollte man die eigenen Produkte noch „näher“ am Nutzer entwickeln. Proaktives Handeln statt bloßen Abarbeitens von Aufgaben war die Devise.
Dabei existierten im Bereich der Softwareentwicklung bereits erste gelebte agile Strukturen. Zusammen mit anderen Mitarbeitenden sprach man nach dem Schneeballsystem wiederum weitere Kolleginnen und Kollegen an, die diese Arbeitsweise auch im Unternehmen voranbringen wollten. Mit externen Expertinnen und Experten identifizierte man fortlaufend in zahlreichen Treffen Vorhaben, um die Agilität bei Dataport zu stärken.
Führungskräfte als Multiplikatoren
Unter dem Motto „Lernen und in die Fläche gehen“ bestand nun die Aufgabe darin, die Ideen und Vorhaben weiter zu verbreiten. In spielerischen Challenges lernten rund 300 Führungskräfte, wie sie die in der Organisation identifizierte agile Haltungssätze praktisch umsetzen können, um sie danach als Multiplikatorinnen und Multiplikatoren in ihre eigenen Teams zu tragen.
Ziel ist es, die Mitarbeitenden immer wieder zu ermutigen, selbst Verantwortung zu übernehmen und Projekte zu initiieren. Hat jemand eine gute Idee, bekommt er den Freiraum und die nötige Expertise, die entsprechenden Projekte zu initiieren. „Man hört halt nie auf, Agilität geht nicht weg“, sagt Dataport-Mitarbeiter Mathias von Hofen.
Erste positive Effekte zeigen sich bereits. Führungskräfte können Verantwortung abgeben, es gibt mehr abteilungs- und hierarchieübergreifende Zusammenarbeit und die Anmeldezahlen für Qualifizierungsangebote sind enorm gestiegen.
Mit welchen Mitteln Dataport auch weiterhin die Mitarbeitenden für agiles Arbeiten begeistert, erfahren Sie im Unternehmensportrait auf der Plattform „Lern- und Experimentierräume“.
Die „Squads“ und „Tribes“ der ING
Eben mal schnell ein neues Passwort für das Online-Banking oder ein neuer Pin für die Giro- oder Kreditkarte bekommen? Das geht bei einer Bank meist nicht so schnell. Ein paar Werktage später trudelt oft erst der Brief mit den neuen sicherheitssensiblen Daten ein. Tech-Firmen wie Apple und Co. sind bei solchen Prozessen schneller. Sie sind zwar kein Kreditinstitut, doch die ING Deutschland will sich trotzdem an den Techfirmen messen. Um deren Tempo zu erreichen, setzt man in der deutschen Tochter der niederländischen Großbank mit deutschlandweit mehr als neun Millionen Kundinnen und Kunden immer stärker auf agile Arbeitsmodelle.
Bis Ende 2019 will man die erste agile Bank Deutschlands sein. Nachdem ein Geschäftsbereich die Implementierung schon hinter sich hat, sollen nun in zwei Schritten die restlichen Abteilungen umgestellt werden. Die Folge: Neue Prozesse, Aufgaben, Jobprofile werden aufgebaut. Bisherige Hierarchiestufen und Schnittstellen verschwinden wiederum.
„Daily Stand-ups“ sorgen für den Überblick
Mittlerweile arbeiten die Beschäftigten in sogenannten „Squads“, kleinere autonome Teams. Sie sind mit einer Aufgabe befasst und besitzen dafür alle nötigen Spezialistinnen und -spezialisten (wie Marketing, IT, Produktexpertinnen und -experten sowie UX-Designerinnen und -designer). Über dieser Struktur steht wiederum ein „Tribe“. Der Tribe vereint die Squads, deren Ziele miteinander in Verbindung stehen. Mit täglichen Treffen, den sogenannten „Daily Stand-ups“, tauscht man sich über Fortschritte und Hindernisse aus. Die Mitarbeitenden priorisieren ihre Arbeit gemeinsam, legen Teilziele fest und verteilen die Aufgaben.
Nicht für jede oder jeden ist solch eine Umstellung einfach. Um Herausforderungen offen ansprechen zu können und transparent innerhalb des Unternehmens kommunizieren zu können, geht man die Transformation eng mit den Mitarbeitenden an.
„Normalerweise werden große Veränderungsprojekte im stillen Kämmerlein bearbeitet, vorgeplant und wirklich ins Detail besprochen und dann irgendwann kommuniziert und exekutiert“, erklärt Meike Keber, Product Owner „One Agile Way of Working“. Die ING wolle das anders machen und möglichst viele Kolleginnen und Kollegen einbinden. Künftige Mitarbeiterbefragungen werden zeigen, wie erfolgreich das Modell ist.
Wie auch der Vorstand der ING das agile Arbeiten lebt, erfahren Sie im Unternehmensportrait auf der Plattform „Lern- und Experimentierräume“.