WOL: Warum diese Methode besonders in konservativen Strukturen Erfolge feiert

Heute sprechen wir mit Katharina Krentz über die Working Out Loud Methode (WOL): Katharina ist eine Vorreiterin und -Macherin in Themen rund um das Neue Arbeiten. Für den Konzerngiganten Bosch war Katharina maßgeblich bei der Einführung von WOL beteiligt. Seit 2019 begleitet sie nebenberuflich mit ihrem eigenen Unternehmen Connecting Humans andere Unternehmen bei der Einführung von New-Work-Themen, wie Working Out Loud, Community Building oder vernetztes Arbeiten.

Im Rahmen der NWXnow, der digitalen Plattform zur Zukunft der Arbeit, spricht sie am 24. August über die WOL-Methode, gemeinsames Lernen und gemeinsamen Erfolg. Wir haben sie vorab zum Interview getroffen. Ein Gespräch über die Vorteile von Social Learning, fachübergreifenden Wissenstransfer, individuelle Weiterentwicklung und kulturelle Vielfalt.

Die Arbeitswelt verändert sich spürbar. Warum sind, Deiner Meinung nach, neue Methoden der Arbeit erforderlich?

Katharina Krentz: Diese Frage muss ich seit der Corona-Krise nur noch selten beantworten. Der Lockdown und der damit verbundene Umzug ins Home-Office haben gezeigt, dass der Wandel der Arbeitswelt in der Mitte der Gesellschaft angekommen ist. Die Wechselwirkungen von Digitalisierung und Globalisierung machen einen Werte- und Haltungswandel erforderlich. Unsere Wirtschaftswelt wird zunehmend komplexer. Wissen und Herangehensweisen müssen dementsprechend anders verteilt werden. Es reicht nicht mehr aus, sich auf seine Planungen zu verlassen und nach Best-Practice-Beispielen zu handeln. Heute sollten Unternehmen auch andere Lösungswege aus dem Umfeld Agiles Arbeiten heranziehen, um der sogenannten VUCA-Welt und ihrer Unplanbarkeit, Mehrdeutigkeit und Komplexität gewachsen zu sein.

Und dieser Wandel bedingt neue Arbeitsmethoden, Tools und Fähigkeiten. Wir setzen dabei auf Vernetzung, Offenheit, Partizipation und Agilität, um flexibler mit diesen Schwankungen umgehen zu können. Netzwerke machen das global verteilte Wissen allen zugänglich, über Fachbereiche und Landesgrenzen hinweg. Sie bieten einen hohen Grad an Vielfalt und sorgen für eine nachhaltigere Entscheidungsgrundlage. Und dabei ist WOL eine gute Methode, um das strukturiert und professionell zu lernen.

WOL vernetzt Menschen, die an ähnlichen Problemen oder Zielen arbeiten, ihr Wissen teilen und daran wachsen. Kannst Du das Prinzip dahinter noch einmal kurz zusammenfassen?

Katharina Krentz: WOL ist per se eine Haltung, um in themenspezifischen Netzwerken aktiv zu werden, offen das eigene Wissen zur Verfügung zu stellen, andere mit dem eigenen Erfahrungswissen zu unterstützen – um von- und miteinander im Netzwerk zu lernen und sich gemeinsam weiterzuentwickeln. WOL ist somit auch eine erlernbare Fähigkeit.

Fünf unterschiedliche, nicht miteinander bekannte Menschen finden sich in sogenannten Circles zusammen. Jeder wählt ein eigenes Thema und seine Ziele, an denen er dann über 12 Wochen hinweg arbeitet. Einmal die Woche treffen sich die Circles remote oder persönlich, um in einer Stunde spezifische Übungsaufgaben aus dem Circle Guide zu machen und sich gegenseitig zu unterstützen. Dabei bauen sie sich mit der Zeit zum eigenen Thema ein Netzwerk an Menschen auf, die Themenschnittmengen haben und ihr Wissen teilen.

Was habe ich als Führungskraft davon, wenn sich meine Mitarbeiter in Circles organisieren und an ihren individuellen Themen arbeiten?

Katharina Krentz: Der große Mehrwert liegt in den diversen Perspektiven, die mir und damit meinem Team offenstehen. Es findet ein kontinuierlicher Austausch mit völlig unterschiedlichen Menschen aus völlig unterschiedlichen Disziplinen und Kulturen statt. Wer regemäßig mit solch einer Perspektivvielfalt arbeitet, kann auch große Komplexität besser verstehen und nachhaltige Lösungswege finden. Außerdem erhalte ich als Führungskraft ein Team, das am Puls der Zeit agiert und schnell mitbekommt, wenn sich Trends verändern oder neue Tools und Methoden aufkommen. Die WOL-Methode gibt Mitarbeitern die Fähigkeit, durch das Netzwerk einen schnellen Zugriff auf neues Wissen zu haben und sich schnell weiterbilden und dazulernen zu können. Und: ich habe als Führungskraft Leute, die wissen, was sie motiviert, wer sie sind, was sie beitragen können, wo ihre Talente liegen, was sie machen wollen und die sich intrinsisch motoviert persönlich weiterentwickeln. Kurz: Menschen, für die lebenslanges Lernen kein Fremdwort ist.

Das klingt vielversprechend: Vernetzung über Fachbereiche und sogar Unternehmensgrenzen hinweg fördert die Vielfalt und potenziert die Blickwinkel, Probleme zu betrachten. Unter welchen Voraussetzungen klappt WOL besonders gut und wo liegen die Grenzen dieser Methode?

Katharina Krentz: So vielseitig die Methode ist – sie ist keine eierlegende Wollmilchsau, die sich auf jedes Problem anwenden lässt. Am besten funktioniert WOL, wenn man versteht, wo diese Methode wirkt: auf individueller Ebene nämlich, auf Einzelpersonen. Ich kann WOL nicht ohne weiteres in einem Team oder einer Abteilung einsetzen – das wäre ja wieder eine homogene Silo-Struktur. Die Methode lebt davon, dass sich fünf ganz unterschiedliche Menschen verbinden. Am beste funktioniert WOL als freiwilliges Angebot, an dem jeder intrinsisch motiviert teilnehmen und das Lernziel frei wählen kann. Denn: Menschen lernen immer dann am besten, wenn sie sich für ein Thema interessieren, offen und neugierig sind – und nicht, wenn ihnen ein Thema vorgegeben wird.

Dass die Circle-Mitglieder sich im Idealfall nicht kennen, war anfangs vor allem in Deutschland für viele gewöhnungsbedürftig. Spätestens ab Woche drei verstehen die Teilnehmer in der Regel, wie gut sie sich einander öffnen können, ohne privat oder im Arbeitsalltag miteinander zu tun zu haben. Außerdem funktioniert die Methode besonders gut, wenn und weil sie auf den drei Ebenen wirkt, die wir für den Wandel benötigen: Toolset, Skillset und Mindset. Man probiert neue Tools aus, eignet sich (auch darüber) neue Fähigkeiten an und kann so seine Haltung und sein Verhalten reflektieren und Neues ausprobieren. Die Ergebnisse sind aber schwer messbar, weil sie aufgrund der völlig freien Themenwahl und Zielsetzung sehr unterschiedlich ausfallen. Auch stößt WOL bei sensiblen Themen an seine Grenzen – Themen, die nicht leicht über Netzwerke funktionieren: datensensible Themen, Tabuthemen, zu denen man sich nicht öffentlich äußern möchte, sowie Themen zu Politik oder Religion.

Was sind in Deinen Augen die drei Top-Argumente für WOL?

1. Lernen lernen: WOL ist eine individuelle Social-Learning-Lernreise von und mit anderen Menschen.

2. Anders arbeiten lernen: Man braucht ein eigenes Ziel, lernt in einer kleinen Gruppe, die einen Schutz- und Experimentierraum bietet, der dieses Learning-by-doing ermöglicht. Ich kann mich ausprobieren, mit der Gruppe reflektieren und herausfinden, was mir liegt, was sich für mich lohnt – und darüber ins Tun kommen und schrittweise meine Arbeitshaltung ändern. Und: Wandel braucht in der Regel 8-10 Wochen. Anschließend kann ich das neue Arbeiten in der Praxis ausprobieren und nachhaltig für mich die Art der Arbeit verändern.

3. Selbsterfahrung: WOL hat viel mit mir selbst zu tun, mit meiner Kommunikationshaltung und meinem Verhalten, mit dem, was mich antreibt und begeistert, was ich aber auch einbringen kann in solche Netzwerke.

WOL kommt in der Theorie von unten, Bottom-up. Ist das in der Praxis tatsächlich so oder kommt der Anreiz dafür doch eher aus der Führungsetage?

Katharina Krentz: Das Team bei Bosch, mit dem ich das damals initiiert habe, kam aus der Mitte. Ich versuche eigentlich, die Begriffe „unten“, „Mitte“ und „oben“ zu vermeiden, wobei solche vertikalen Strukturen noch in vielen Unternehmen existieren. Meiner Erfahrung nach funktioniert Top-down darum nicht, weil Top-Manager oftmals gar nicht verstehen, worum es bei WOL geht. Ich habe viele Diskussionen geführt mit Top-Managern, die die ganzen Mechanismen, die WOL bedient, einfach nicht nachvollziehen konnten. Eine C-Level-Managerin arbeitet mit Assistenten und Sekretariaten zusammen – und unternimmt verhältnismäßig wenig selbst. Wenn sie eine Frage stellt, dann springen fünf Leute für sie, um die Antwort zu beschaffen. Sie muss sich die Antworten nicht selbst mühsam zusammensuchen. Top-Manager haben außerdem Zugang zu Konferenzen und Netzwerken, die Mitarbeitern gar nicht offenstehen. Darum glaube ich nicht, dass WOL Top-down angeordnet oder ausgerollt werden kann. Es beruht immer auf Freiwilligkeit, Offenheit und Neugierde. Natürlich brauchen auch Graswurzelbewegungen Licht „von oben“. Auch wir haben nach zwei Jahren angefangen, mit einem Schirmherrn aus der Geschäftsführung zu arbeiten.

Warum kann das hilfreich sein?

Katharina Krentz: Beispielsweise, um die Diskussionen darüber zu beenden, ob man WOL während der Arbeitszeit anwenden darf und ob man das auch mit einem privat-persönlichen Ziel und Thema während der Arbeitszeit tun darf. Oder, um die Themen auch da zu verorten, wo sie wirken, nämlich in der Personalentwicklung. WOL fördert die Entstehung von Expertennetzwerken und somit die vernetzte Zusammenarbeit. Damit beschleunigt WOL auch den Kultur- und Organisationswandel. Vom Top-Management getrieben kenne ich keine einzige dieser Initiativen. Aber ich kenne viele Top-Manager, die diese Initiative aus der Mitte heraus großzügig und motiviert unterstützen.

Gibt es Branchen, die besser für WOL geeignet sind oder ist die Methode branchenunabhängig?

Katharina Krentz: Eigentlich ist WOL unabhängig. Ich beobachte aber: Je hierarchischer oder in Strukturen festgefahrener ein Unternehmen ist, desto besser wirkt WOL für den Wandel. Allerdings auch nur, wenn der Wandel tatsächlich gewollt ist. Unternehmen, die sich nicht wandeln wollen, ersticken solche Methoden schnell. Nur, wer WOL unterstützt und die Bereitschaft mitbringt, neues auszuprobieren sowie Verständnis und Ressourcen dafür mitbringt, kann WOL als erfolgreiche Methode nutzen.

In der deutschen Automobil- und Zuliefererindustrie funktioniert WOL auch sehr gut. Die Unternehmen stehen nun schon länger unter einem Veränderungsdruck – im Kontext von Klimawandel, Umweltschutz und den Fragen zur Mobilität der Zukunft. Hier sind viele große Unternehmen vertreten, die nach global einsetzbaren Lösungen suchen – ohne gleich Ressourcen für Coaches, Trainer oder andere Experten aufzuwenden. Aber auch bei kleineren Unternehmen bringt WOL etwas. Ich habe beispielsweise mit dem Freiburger HRperformance Institut (HRpI) gearbeitet. Auch denen hat das noch etwas gebracht, obwohl das HRpI ein ganz kleines Team ist. Auch da hat es funktioniert. Auf der anderen Seite kenne ich aber auch Agenturen, die mit WOL nicht weiterkommen, ganz einfach, weil sie schon so arbeiten und dieser globale Netzwerk- und Selbstlerngedanke für sie völlig selbstverständlich ist.

Was würdest Du Leuten raten, die WOL in ihrer Organisation anstoßen möchten?

Katharina Krentz: Ganz einfach: machen. Selbst ausprobieren. Eigene Erfahrungen sammeln. Den 12-Wochen-Circle mindestens einmal selbst durchlaufen und dann WOL nicht nur einführen wollen, sondern auch tun und leben. Also, sich mit anderen WOL-Profis zu vernetzen, Mitglied der WOL-Community zu werden und sich mit dem Erfinder und Entwickler der Methode, John Stepper, austauschen. Wer diese Schritte geht, erhält viel Unterstützung, um WOL im Unternehmen einzuführen.

Neue Methoden einführen begeistert nicht jeden. Es gibt immer Leute, die neue Methoden als kurzlebigen Hype betrachten, der mittel- bis langfristig überhaupt nichts ändert.

Hast Du Tipps parat, wie Verantwortliche solche Mitarbeiter begeistern sollten? Wie nimmt man den Menschen die Angst vor Neuem?

Katharina Krentz: Klar gibt es immer wieder neue Methoden. Die Frage lautet: Warum entstehen neue Methoden und wer wendet sie an? Worauf wirkt die Methode? Haben wir sowas im Baukasten oder nicht? Und ist es ein Nice-to-have oder ein Must-have? Oftmals hören wir bei WOL, es sei ein Nice-to-have. Aber wenn wir dann etwas in die Tiefe gehen und nachfragen, was das Problem vieler Unternehmen ist, stabile Expertennetzwerke zu etablieren – dann kommt oftmals als Antwort, dass die Mitarbeiter sich scheuen, sichtbarer zu werden oder nicht einsehen, ihr Wissen zu teilen. Und schon entfernen wir uns bei WOL vom Nice-to-have und steuern auf ein Must-have zu. Beim Thema Vernetzung und Community Learning gibt es keine Alternativen. WOL ist nicht die Sau, die durchs Dorf getrieben wird. WOL füllt eine Bedürfnislücke in der Personalentwicklung aus.

Und natürlich wirkt die Methode individuell unterschiedlich. Aber ich glaube, wir alle stellen uns selbst auch in den Dienst eines Unternehmens. Und wenn eine Methode der besseren Zielerreichung dient und für eine Großzahl der Mitarbeiter hilfreich ist, um besser für die Zukunft aufgestellt zu sein, dann sollten wir diese Methode auch nutzen. Die Frage ist wie.

Wie?

Katharina Krentz: Hier wird es spannend. Wir Menschen scheuen normalerweise Veränderungen. Nur die wenigsten begeben sich freiwillig in Unsicherheit. Nur wenige verlassen gerne ihre Komfortzone. Und doch gibt es verschiedene Hebel, mit denen man ansetzen kann:

1. Sinn und Ziel: Warum machen wir das eigentlich? Wo geht die Reise hin?

2. Mitgestalten können. Keiner wird gewandelt, Menschen müssen Wandel mitgestalten können, bezogen auf ihre eigene Rolle, Aufgaben und Fähigkeiten. Sonst ziehen sie nicht mit. Doch ist das gegeben, lernen und bewegen sie sich gerne.

3. Dafür benötigen sie ein geschütztes, sicheres Umfeld und Zeit. So können sie sich erst in Ruhe ausprobieren, bevor sie Neues ganz konkret auf ihre Arbeit anwenden.

4. Vernetzung. Keiner wandelt sich gerne alleine, es braucht immer Menschen, die Veränderungen mitgehen und gemeinsam gestalten und mitmachen.

Daniel Pink nennt diese Hebel Autonomy, Mastery, Purpose und ich füge noch Connectedness hinzu. Und diese vier Hebel können Führungskräfte gewährleisten.

Und die Verweigerer?

Katharina Krentz: Ein paar Verweigerer gibt es immer. Oftmals stellen sie Ausreden voran, wie: „Das brauche ich nicht. Das bringt nichts“. Doch dahinter steckt in der Regel die Unsicherheit, sich nicht auszukennen, nicht mithalten zu können. Diesen Menschen kann man entgegenkommen und ihnen die Angst nehmen: über Vorbilder, bewährte Experimente, Ausbildung, Begleitung und Austausch.

Fast jede Kultur hat ein unterschiedliches Mindset. Erkennst Du Unterschiede in der Anwendung von WOL von deutschen Unternehmen/Mitarbeitern im Vergleich zu anderen Kulturen?

Katharina Krentz: Die Anwendung ist tatsächlich immer gleich, ganz einfach, weil die Circle Guides inhaltlich gleich sind. Was aber unterschiedlich ist, sind die Anwendungsfälle – also die Frage: Worauf lege ich meinen Fokus? Ich kenne kein rein amerikanisches Unternehmen, das WOL einsetzt, aber bei Bosch sind wir über 400.000 Mitarbeiter in 60 Ländern – und hier kann man ganz klar kulturelle Unterschiede in der Anwendung von WOL beobachten: Andere Länder reagieren unterschiedlich auf Inhalte.

Zum Beispiel China: Unsere chinesischen Kollegen haben überhaupt kein Problem damit, sich im digitalen Zeitalter zurechtzufinden oder über digitale Plattformen zu arbeiten – sie sind komplett digitalaffin. Aber es fällt ihnen schwer, Wissen zu teilen und so aufzubereiten, dass andere daran andocken und davon lernen können. Das liegt einerseits an einem stark kulturell bedingten Konkurrenzdenken und andererseits an der Art, wie man Soziale Netzwerke nutzt: Es ist ein Unterschied, ob ich auf WeChat Fotos meines Mittagessens poste oder komplexe Inhalte zusammenfasse und für andere nutzbar aufbereite.

Oder die USA: Auf fremde Menschen zuzugehen und sich mit ihnen zu vernetzen, ist überhaupt kein Problem für die meisten Amerikaner. Sie verstehen oftmals gar nicht, warum die Deutschen damit eher sperrig und zurückhaltend umgehen. Auch das Auseinandersortieren von Work-Life-Balance wird in den USA überhaupt nicht verstanden. Oder Schweden und Finnland: Die Menschen duzen sich über alle Hierarchieebenen hinweg – die in der Regel eh nicht sehr groß sind. Wenn ein Mitarbeiter nachmittags um 17 Uhr noch am Schreibtisch sitzt, kommt der Chef vorbei und fragt, ob man familiäre Probleme hat und ob man Hilfe benötigt.

Das alles sind völlig andere Anwendungsfälle, die sich mit Deutschland nicht vergleichen lassen. Hierzulande funktioniert WOL gut, gerade weil wir noch eine große Distanz zwischen Privatleben und Beruf haben und weil wir uns immer noch wohlfühlen, wenn Arbeitsweisen distanziert und unpersönlich sind. Die Deutschen gehören zu den wenigen, die Wert auf eine Siez-Kultur legen und die Prozesse in Perfektion durchoptimiert und strukturiert haben. Ich glaube, hier ist der größte Entwicklungseffekt bei der Anwendung von WOL zu beobachten.

Also: Die Anwendung der Methode ist an sich immer gleich. Die Anwendungsfälle unterscheiden sich allerdings. Wir setzen WOL in China für Wissenstransfer ein, in Japan für Kommunikation über Hierarchieebenen hinweg, in Indien, um Expertise sichtbar zu machen und Menschen die Chance zu geben, sich nochmal anders zu zeigen. In den nordeuropäischen Ländern, um besser mit der deutschen Kultur anzudocken (lacht).

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