Change – Warum es sich lohnt, aktiv zu werden und vor allem wie!

• Wie schaffen wir den Change?
• Das Acht-Stufen-Modell von Kotter – noch zeitgemäß?
• Weg vom zeitlichen begrenzten Projekt hin zum permanenten Wandel
• Heute mit allen Mitarbeitern, statt weiterhin top-down

Der Begriff „Wandel“ ist in aller Munde und das nicht erst seit gestern. Obwohl das so ist, höre ich in meinen Strategie-Workshops, und nicht nur dort, immer wieder den Satz: „Das haben wir immer schon so gemacht.“ Meistens schweige ich dann zuerst, was wohl irritierend wirkt, denn oftmals folgt ein etwas leiserer Nachsatz: „Und sind mehr oder weniger gut damit gefahren.“ Spannend, denn wenn es so wäre, gäbe es ja keinen Bedarf für einen Strategie-Workshop. Oftmals entsteht das Bild, dass „der Wandel“ in der Theorie zwar total aufregend und visionär klingt, aber schon bei den kleinsten Kleinigkeiten die Luft für konkrete Umsetzungen raus ist. Wobei doch immer wieder neue Projekte aufgesetzt werden, das kann ich nicht verneinen. Ob die jedoch nachhaltig sind, steht auf einem anderen Blatt.

„Schon wieder ein neues HR-Projekt und damit noch mehr Arbeit – und wieder mal keine Zeit für Recruiting und die Kandidaten!“ – so oder ähnlich könnte sich die Abwehrhaltung der Personalabteilung äußern, wenn Sie eine neue HR-Strategie in Aussicht stellen.

Wie schaffen wir den Change?

Wie müssen wir denn nun aktiv werden? Sie werden mir sicher zustimmen, dass künftig kein Weg mehr an den neuen Recruiting-Strategien vorbeiführt. Doch wie lassen sich die zur Umsetzung erforderlichen Projekte wirksam starten? Zuallererst rate ich Ihnen dringend davon ab, solche Vorhaben ohne das klare Bekenntnis und die Unterstützung durch die oberste Führungsebene in Angriff zu nehmen (Management-Commitment und Management-Attention) – ansonsten dürfte aus der Personalabteilung heftiger Gegenwind zu erwarten sein, wie oben beispielhaft beschrieben. Wenn sich jedoch die oberste Führungsriege zu den Projekten bekennt, ist die Personalabteilung nicht nur erleichtert, sondern auch in der Lage, Prioritäten zu setzen und nicht mehr alles unter einen Hut bringen zu müssen.

Das Acht-Stufen-Modell von Kotter – noch zeitgemäß?

Dr. John P. Kotter, US-amerikanischer Professor für Führungsmanagement, stellte fest, dass 70 Prozent der Veränderungsprojekte scheitern. Wie er im Rahmen seiner Forschungen herausfand, sind dafür hauptsächlich Widerstand gegen Veränderungen und Rückfall in alte Verhaltensmuster ursächlich. 1996 veröffentliche Kotter sein Buch „Leading Change“, das mittlerweile ein Standardwerk im Changemanagement geworden ist (John P. Kotter 1996). Darin stellt er sein Acht-Stufen-Modell vor, das er auf Basis des Drei-Phasen-Modells von Kurt Lewin zur Beschreibung sozialer Veränderungen in einer Gesellschaft entwickelt hat. Dieses Modell hat Kotter inzwischen überarbeitet. Ich stelle Ihnen hier kurz die aktuelle Version vor, die acht Handlungsempfehlungen für das Management umfasst.

1. Create a sense of urgency

Vermitteln Sie ein Bewusstsein für die Dringlichkeit der Veränderung im Unternehmen! Kommunizieren Sie Risiken und Chancen, appellieren Sie an Verstand und Gefühle gleichermaßen! Machen Sie deutlich, dass es hier nicht um ein weiteres HR-Projekt geht, sondern um die Zukunft des Unternehmens – ohne Leute kein Business!

2. Build a guiding coalition

Bauen Sie eine Führungskoalition auf, die gemeinsam den Wandel vorantreibt und unterstützt! Machen Sie den Abteilungs- und Teamleitern klar, dass sie im Recruiting deutlich mehr erreichen werden als bisher, wenn sie eng zusammenarbeiten. Im Vertriebsbereich greift dieses Erfolgsrezept schon seit Langem. Geben Sie zudem ein eindeutiges Statement dazu ab – sonst nimmt Sie niemand ernst.

3. Form a strategic vision and initiatives

Entwickeln Sie strategische Visionen und Initiativen!

4. Enlist a volunteer army

Stellen Sie eine möglichst große Gruppe Freiwilliger zusammen, die bereit ist, an den Veränderungen zu arbeiten. Sie benötigen nicht alle Teamleiter und Fachabteilungen, sondern sollten mit denen beginnen, die Lust darauf haben und die Dringlichkeit der Veränderung erkennen. Sobald sich erste Erfolge einstellen, wird der Rest der Leute folgen – einfach mal geduldig sein.

5. Enable action by removing barriers

Entfernen Sie Hindernisse und verändern Sie alle Strukturen und Systeme, die das Erreichen Ihrer Visionen gefährden! Verlieren Sie nicht Ihr Ziel aus den Augen und prüfen Sie jede Tätigkeit – sei sie auch noch so geringfügig –, ob diese ihr Ziel unterstützt oder nicht. Unterlassen Sie alles, was Ihrem Ziel nicht dienlich ist.

6. Generate short-term wins

Machen Sie kurzfristige Erfolge sichtbar! Kommunizieren Sie Ihre Erfolge offen und breitflächig – orientieren Sie sich dabei am Vertrieb, von dem jeder gleich erfährt, wenn er einen neuen Auftrag an Land gezogen hat.

7. Sustain acceleration

Treiben Sie die Veränderung permanent voran! Unterstützen Sie Mitarbeiter, die die Visionen umsetzen, und wenden Sie die neuen Prozesse konsequent auf neue Projekte an!

8. Institute change

Verankern Sie Veränderungen in Ihrer Unternehmenskultur. Kommunizieren Sie das Ursache-Wirkung-Verhältnis zwischen der Veränderung und den Unternehmenserfolgen.

Wie ist Ihre Meinung dazu? Empfinden Sie diese acht  Handlungsempfehlungen noch als zeitgemäß?

Vom zeitlich begrenzten Projekt zum permanenten Wandel

Die Modelle von Lewin und Kotter gehen davon aus, dass jeder Change-Prozess einen Anfang und ein Ende hat. Und so war es früher auch: Changemanagement hatte Projektcharakter. Hatte man im Arbeitsalltag festgestellt, dass etwas verändert werden muss, brachte man ein Change-Projekt auf den Weg, das irgendwann abgeschlossen wurde. Der Change war vollbracht und die Organisation konnte mitsamt den integrierten Veränderungen weiterarbeiten.

Heute ist das anders, denn die Welt hat sich gewandelt: Change ist mittlerweile etwas, das kontinuierlich stattfindet. Die Organisationen stellten in den vergangenen Jahren fest, dass Veränderungen immer häufiger notwendig wurden und Changemanagement immer öfter zum Einsatz kam. Gleichzeitig wurden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unruhig, denn ständig änderte sich etwas, kein Stein blieb auf dem anderen, ein Change-Prozess folgte dem nächsten: Die Welt wandelte sich in Richtung VUKA (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambivalenz).

Inzwischen hat sich auch das Changemanagement unserer VUKA-Welt angepasst: In einer Umgebung, die sich ständig verändert, kann man nur überleben, wenn man sich permanent auf die Veränderungen einstellt. Das heißt konkret: wenn man sich selbst wandeln kann. Insofern ist Change etwas, das in einem Unternehmen als laufendes Element vorhanden sein muss. Changemanagement ist kein Projekt mehr, das beginnt und irgendwann seinen Abschluss findet, sondern muss in die normalen Abläufe integriert werden. Der Wandel ist heute Normalität. Und ich würde sagen, COVID19 verdeutlicht uns das jeden Tag.

Umwelt und Rahmenbedingungen ändern sich heute so schnell, dass es keinen Sinn mehr macht, ein Ziel zu definieren. Benötigt wird eine anziehende Vision, die die ungefähre Richtung weist. Insofern sind die Handlungsempfehlungen meiner Meinung nach noch zeitgemäß, aber der Rahmen ist ein anderer geworden. Noch nie war so viel Flexibilität wie heute erforderlich.

Heute mit allen Mitarbeitern, statt weiterhin top-down

Früher war die Welt übersichtlicher. Das Topmanagement gab die Richtung für eine notwendige Veränderung vor, die die Mitarbeiter umzusetzen hatten. Insofern fand der Change top-down statt. Heute jedoch ist die Welt weitaus komplexer: Da die Details von oben gar nicht mehr richtig erkannt und gesteuert werden können, ist es für Veränderungen wichtig, dass die Manager das Unternehmen so organisieren, dass jeder Mitarbeiter selbstständig und eigenverantwortlich handeln kann. Organisationen brauchen Mitarbeiter, die mitdenken und die Veränderungen für ihren Bereich passend vornehmen.

Lautet die Vision zum Beispiel „Kundenorientierung ist oberstes Gebot“, dürfte der Weg nicht nur in jedem Land, sondern in jeder Region anders aussehen, weil eben die Kundenbedürfnisse unterschiedlich sind. Daher empfiehlt es sich, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einen Handlungsrahmen – wie ein Budget und die grobe Richtung der Veränderung – vorzugeben. Wie diese konkret ausgestaltet wird, sollte in jeder einzelnen Region von den Mitarbeitern diskutiert und beschlossen werden. Und zwar aktiv!

Fazit:

Der vielbesagte Wandel – wer weiter am Markt bestehen bleiben will, gerade auch in Krisenzeiten wie diesen, hat keine Wahl mehr, hier wirklich aktiv Veränderungen im Kern vorzunehmen und an die Wurzel zu gehen. Modelle wie „top-down“-Management sind am Sterben, altbekannte Hierarchien werden mittelfristig weichen müssen. Veränderung ist nicht mehr als separiertes Projekt mit Start- und Enddatum zu sehen. Wenn Sie jetzt nicht bereit sind, auch ein Stückweit Kontrolle abzugeben und Ihre Mitarbeiter Richtung Selbständigkeit, Selbstverantwortung und dauerhaft gelebtem Change zu empowern, werden Sie schnell den Anschluss verpassen. Einerseits die Worte „Change und Flexibilität“ auszusprechen, sogar entsprechende Projekte anzustoßen und sich andererseits „das haben wir schon immer so gemacht“ zu denken, mündet unterm Strich a, in Überforderung Ihrer Mitarbeiter und somit Verschwendung Ihrer wertvollsten Ressourcen und b, in wenig erfolgreichen Veränderungsversuchen, die nicht nachhaltig sind