Der wichtigste Fehlzeiten-Grund ist auch der, den Führung am ehesten beeinflussen kann
Nicht auf jede Ursache für hohe Krankenstände haben Unternehmen Einfluss. Psychische Belastungen gehören jedoch zu den Bereichen, in denen Führung und Organisation einen echten Unterschied machen können. Ein genauer Blick auf die aktuellen Zahlen.
Psychische Erkrankungen sind erstmals der häufigste Grund für Krankschreibungen in Deutschland. Das zeigt die aktuelle Krankenstandsanalyse der DAK-Gesundheit für das erste Halbjahr 2026: Der bisherige Spitzenreiter, Atemwegserkrankungen, ging um 21 Prozent zurück (milde Erkältungssaison), Krankschreibungen wegen psychischer Erkrankungen stiegen um 9 Prozent. Zusammen reicht das für den Wechsel an der Spitze.
Man könnte das als weitere schlechte Nachricht verbuchen. Ich sehe es differenzierter. Von allen Gründen, aufgrund derer Menschen in Deutschland ausfallen, ist das der eine, der sich am wenigsten wie ein Naturereignis verhält und am meisten wie eine Führungsfrage. Genau deshalb lohnt sich der genaue Blick, nicht nur auf die Zahl, sondern auf das, was dahintersteckt.
Warum die Zahl wächst, und warum das nicht nur schlecht ist
Der erste Reflex bei solchen Meldungen ist zu skandieren: „Wir werden als Gesellschaft mental kranker!“ Die Datenlage sagt etwas Differenzierteres. Laut Gesundheitsberichterstattung des Bundes ist die epidemiologische Prävalenz psychischer Erkrankungen in Deutschland über die letzten 20 Jahre stabil geblieben. Was gestiegen ist, sind Diagnosen und Krankschreibungen. Fachverbände führen das vor allem auf Entstigmatisierung und bessere Diagnostik zurück: Ärztinnen und Ärzte fragen gezielter nach, Betroffene trauen sich eher, Symptome zu benennen.
Das ist zunächst eine gute Entwicklung. Aber sie macht das Problem nicht kleiner, sie macht es zum ersten Mal in seiner wahren Größe sichtbar. Der DAK-Psychreport 2025 zeigt: 342 Fehltage kommen pro 100 Versicherte auf psychische Erkrankungen, mit Depressionen als größtem Einzeltreiber (183 Fehltage je 100 Versicherte). Auffällig ist außerdem, dass vor allem kurze Krankschreibungen zunehmen (ein bis drei Tage: plus 6,3 Prozent, vier bis sieben Tage: plus 4,8 Prozent), während sehr lange Ausfälle leicht zurückgehen. Das passt zur These der besseren Früherkennung: Wer heute mit beginnender Überlastung zum Arzt geht, muss nicht erst in eine monatelange Krise rutschen.
Wo der Druck real und strukturell ist
Trotzdem wäre es falsch, daraus abzuleiten, es gäbe kein echtes Problem. Manche Branchen trifft es deutlich überdurchschnittlich: Beschäftigte in Kitas und der Altenpflege haben bis zu 71 Prozent mehr psychisch bedingte Fehltage als der Durchschnitt. Am stärksten betroffen ist die Altersgruppe 30 bis 39, klassischerweise die Phase von Karrieresprüngen und Familiengründung gleichzeitig. Der Gallup Engagement Index Deutschland 2025 zeigt zusätzlich, wie dünn die Decke ist: Nur 10 Prozent der Beschäftigten sind emotional hoch an ihren Arbeitgeber gebunden, ein historisches Tief.
Der Unterschied ist direkt messbar: Wer hoch gebunden ist, fehlt 41 Prozent seltener als jemand ohne jede emotionale Bindung. Engagement ist damit nicht nur ein Kulturthema, sondern ein Fehlzeitenhebel mit Zahl dahinter. Und wenn man Führungskräfte selbst fragt, was die Belastung treibt, nennen sie stetig steigendes Arbeitspensum, Fachkräftemangel, Dauerveränderung und digitale Dauererreichbarkeit als Haupttreiber.
Das hat einen Preis, auch einen finanziellen. Die volkswirtschaftlichen Produktionsausfallkosten durch psychisch bedingte Fehlzeiten lagen 2022 bei rund 18 Milliarden Euro, die direkten und indirekten Gesamtkosten werden auf rund 56 Milliarden Euro pro Jahr geschätzt. Das ist kein Randthema für die Personalabteilung, das ist eine Zahl, die in jede strategische Planung gehört.
Führungsthema oder Organisationsthema?
Hier lohnt ein ehrlicher Einwand, den ich mir kürzlich selbst anhören durfte: Eine Krankschreibungsstatistik zeigt das Symptom, nicht die Entstehung. Führungskräfte können chronische Unterbesetzung, unklare Verantwortlichkeiten oder dauerhaft unrealistische Arbeitsanforderungen nicht wegcoachen. Die Organisationssoziologin Judith Muster bringt es treffend auf den Punkt: „Verhältnisse schaffen Verhalten.“ Wer Scheitern nur bei Einzelpersonen sucht, betreibt Strukturschutz statt Ursachenarbeit.
Ich würde trotzdem nicht strikt zwischen Führung und Organisation trennen. Wer entscheidet über Personalschlüssel, Zielkonflikte und Entscheidungswege, wenn nicht Führung, nur eben eine Ebene höher als die direkte Teamführung? Genau das macht Führung, weit verstanden, zum wirksamsten Hebel, den wir haben. Anders als bei einer Erkältungswelle oder einer demografischen Entwicklung lässt sich hier tatsächlich etwas verändern, und zwar auf mehreren Ebenen gleichzeitig.
Was Arbeitgeber daraus machen sollten
Führung: Führungskräfte im Umgang mit psychischer Gesundheit schulen. Aktuell tut das nur rund ein Drittel der Unternehmen in Deutschland, und selbst dort oft nicht intensiv genug. Wer psychologische Sicherheit ernst nimmt, muss sie lehrbar machen.
Struktur: Personalschlüssel, Arbeitszeit und Rollenklarheit als Ursache behandeln, nicht nur die Folgen. Betriebliches Gesundheitsmanagement, das nur Resilienztrainings anbietet, während die Arbeitsverdichtung unangetastet bleibt, kuriert maximal Symptome.
Kultur: Offenheit und Fehlerfreundlichkeit von oben vorleben. Solange psychische Probleme stiller ertragen werden als ein gebrochener Arm, wird ein Großteil der Belastung unsichtbar bleiben, ganz gleich, wie gut die Statistik am Ende aussieht.
Der neue Spitzenplatz in der Krankenstandsanalyse ist kein Grund zur Panik. Aber er ist ein guter Anlass, genau hinzusehen, wo Unternehmen tatsächlich etwas bewegen können und wo sie es bislang nicht tun.