Die Corona-Pandemie hat viele Geschäftspraktiken auf den Kopf gestellt. Im Recruiting hat sie vor allem Entwicklungen beschleunigt, die bereits vor der Krise eingesetzt hatten. Recruiter stehen nun stärker denn je unter Druck, ihre Methoden an diese Entwicklungen anzupassen. Das liegt auch daran, dass Unternehmen trotz der Krise Probleme haben, gute Fach- und Führungskräfte zu finden. In den vergangenen Monaten wurden sogar mehr Stellen ausgeschrieben als besetzt, Firmen müssen um Bewerberinnen und Bewerber kämpfen. Und gerade in unsicheren Zeiten wie diesen ist es besonders wichtig, die richtigen Leute an Bord zu haben.

Die Marktforschung Gartner hat die Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt in einer Studie untersucht. Sie hat drei Trends ausgemacht, die traditionelle Vorgehensweisen im Recruiting obsolet machen.

1. Die Fähigkeiten, die für viele Jobs gebraucht werden, haben eine immer kürzere Halbwertszeit. Der Grund ist der schnelle technologische Wandel, dem sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter anpassen müssen. Schon im Jahr 2019 zeigte eine Befragung unter 3500 Managern, dass nur 29 Prozent der neuen Mitarbeiter alle Fähigkeiten mitbringen, die sie für ihre neue Stelle brauchen.

In Kernbereichen wie dem Finanzwesen, der IT und dem Vertrieb müssten Mitarbeiter, die heute anfangen, innerhalb der nächsten 18 Monate bis zu zehn neue Fähigkeiten erlernen. Die Studie zeigte zudem eine wachsende Unsicherheit darüber, welche Kompetenzen und Kenntnisse in aktuellen und künftigen Jobs gefragt sein werden. Das liegt auch an der Zunahme beim mobilen Arbeiten, durch das Aufgaben stark verändert oder automatisiert werden.

2. Die Quellen oder Talentpools, aus denen sich Personalverantwortliche früher bedient haben, sind weitgehend überholt. Hoch qualifizierte Bewerberinnen und Bewerber sind eher außerhalb der traditionellen Talentcluster – wie führende Universitäten oder technische Hochschulen – zu finden. Viele Menschen erlernen wichtige Fähigkeiten informell, während ihrer Arbeit oder sogar in ihrer Freizeit. "Leere Auftragsbücher und Entlassungen haben virtuelle Lernangebote boomen lassen und Mitarbeitern die Chance gegeben, sich außerhalb ihres Jobs weiterzuentwickeln", schreiben die Autoren der Studie.

3. Arbeitskräfte werden zunehmend wählerischer, für wen sie arbeiten. Unternehmen müssen sich deshalb mit ihrem Wertversprechen als Arbeitgeber auseinandersetzen. Dazu kann vieles zählen – konkurrenzfähige Bezahlung und Boni, freiwillige Sozialleistungen, Aufstiegsmöglichkeiten und ein Ruf für außergewöhnlich gute Führung. Talentierte Bewerber wägen vor allem bei herausgehobenen Positionen ihre Entscheidung anders ab als früher. Besonders seit der Pandemie schätzen viele Menschen es, wenn sie einen Job ausüben können, der ihnen Sinn vermittelt und bei dem sich der Arbeitsplatz in der Nähe der Familie befindet. Die Möglichkeit – häufig auch die Pflicht –, im Homeoffice zu arbeiten und sich die Zeit selbst einzuteilen, hat bei vielen die Erwartung geschürt, dass sie auch in Zukunft ihre Rolle selbst gestalten können. In Zeiten hoher Arbeitslosigkeit zögern Mitarbeiter, eine sichere Stelle aufzugeben und etwas Neues anzufangen. Unternehmen müssen Bewerbern deshalb etwas bieten, was sie wirklich wertschätzen, schreiben die Forscher.

Um auf diese Trends zu reagieren und die Fachkräfte zu finden, die sie brauchen, sollten sich Unternehmen auf zwei Handlungsempfehlungen konzentrieren.

Stellen Sie nach Potenzial ein, nicht nach Erfahrung

Zunächst einmal sollten Firmen Bewerber nicht einstellen, um bestimmte Mitarbeiter zu ersetzen, sagen die Forscher. Oft ist genau das die Regel: Wird eine Stelle frei, suchen Unternehmen nach den Kompetenzen, die der Vorgänger oder die Vorgängerin hatte. Manchmal fügen sie noch einige neue Anforderungen hinzu. Nach dem Motto: "Ich brauche Sally, aber noch zusätzlich diese drei Qualifikationen." Im besten Fall finden sie auf diesem Weg eine Bewerberin, die auf die Anforderungen von gestern vorbereitet war, aber nicht unbedingt jemanden, der auf die Anforderungen von morgen vorbereitet ist.

Personalverantwortliche sollten die Führungskräfte des Unternehmens dazu auffordern, bei Einstellungen nicht nur die aktuellen Bedürfnisse ihrer Abteilungen im Blick zu haben, sondern das große Ganze zu sehen. Welche Kompetenzen braucht das Unternehmen, um in Zukunft erfolgreich zu sein? "Die erste Frage, die die Personalabteilung einer Führungskraft stellen sollte, lautet nicht ,Wen brauchst du?', sondern ,Was brauchen wir?'", sagt Dion Love, Vice President in Gartners HR-Praxisgruppe. "Personalverantwortliche sind in der Position, diese Diskussion anzustoßen, weil sie wissen sollten, welche Talente langfristig im Unternehmen fehlen werden."

Natürlich ist es eine Herausforderung, Mitarbeiter nach Fähigkeiten statt nach Erfahrung einzustellen. Unternehmen müssen dazu Auswahlverfahren entwickeln, die Potenzial zuverlässig erkennen. "Arbeitgeber fragen sich: Wie kann ich durch einen Test herausfinden, ob jemand neugierig ist? Oder wissbegierig?", sagt Lauren Smith, ebenfalls Vice President in Gartners HR-Praxisgruppe. "Sie suchen in Lebensläufen nach Hinweisen, etwa nach Erfolg in verschiedenen Rollen oder nach übertragbaren Erfahrungen statt branchenspezifischer Kenntnisse. Nach Zeugnissen wird kaum noch gesucht."

Wenn Führungskräfte weniger Wert auf Bildungsabschlüsse, Zertifikate und formale Berufserfahrung legen, werden sie unausweichlich auch außerhalb der traditionellen Talentpools schauen – und dies ist die zweite Handlungsempfehlung. Personaler sollten alle den gesamten Markt nach verfügbaren Fähigkeiten absuchen, darunter auch interne Mitarbeiter mit ähnlichen Kompetenzen, Bewerber, die sich Wissen selbst angeeignet haben (vor allem in Zeiten mobilen Arbeitens), und Personen, die in anderen Städten und Ländern leben. Wer nicht nur in teuren Talentclustern sucht, kann sogar Geld sparen. Auch Diversity-Bestrebungen können davon profitieren, denn wahrscheinlich kommen so auch mehr Frauen sowie Menschen anderer Hautfarbe und sozialer Hintergründe in die Auswahl.

Unternehmen müssen verstehen, wie sie von Bewerbern und Bewerberinnen gesehen werden, sagen die Forscher. Und wenn möglich, sollten sie ihr Außenbild verbessern. Potenzielle Mitarbeiter schauen sich genau an, wie eine Firma sich während der Pandemie verhalten hat – ob und wie sie Mitarbeiter unterstützt oder alleingelassen hat.

Als Teil der Studie wurden 2800 Stellenbewerber befragt. 65 Prozent von ihnen gaben an, den Bewerbungsprozess unterbrochen zu haben, weil sie etwas entdeckt hatten, das den Job oder das Unternehmen unattraktiv für sie werden ließ. "Bewerber prüfen genauer, und Mitarbeiter fordern mehr Mitbestimmung. Das macht es Recruitern schwerer, sich auf die gewohnten Anreize zu verlassen", schreiben die Forscher.

Beim Wertversprechen für ihre Mitarbeiter können sich Unternehmen vielleicht etwas von erfolgreichen Anbietern in der Konsumgüterbranche abschauen. Genauso wie Firmen Produkte an den Kundenwünschen ausrichteten, müssten sie auch bei Jobs vorgehen, sagt Love. "Sie müssen die Erwartungen der Bewerber verstehen und die Positionen daran anpassen." In führenden Konzernen nutzen die Personalabteilungen Fokusgruppen, um herauszufinden, welche Erwartungen Jobkandidaten haben; sie vergleichen ihre Angebote mit denen der Konkurrenz; und sie durchforsten die sozialen Medien und Bewertungsseiten wie Glassdoor, um zu verstehen, wie aktuelle, ehemalige und zukünftige Mitarbeiter das Unternehmen wahrnehmen.

Die Pandemie stellt viele Routinen und Praktiken infrage – und ist damit auch eine Chance, das Recruiting zu reformieren. "In meinen Gesprächen mit Kunden wurde deutlich, dass die Pandemie ihnen die Augen geöffnet hat", sagt Love. "Die Welt war auch vorher schon im Wandel, aber jetzt sind die Veränderungen viel deutlicher zu sehen." © HBP 2021

Quelle:"Advancing Recruiting's Value Through Uncertain Times: Shaping the Workforce", Gartner White Paper

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"Wir entdecken Talente an überraschenden Orten"

Cynthia Burkhardt besetzt als Global Head of Talent Acquisition bei Philips rund 15.000 Stellen im Jahr. Ein Gespräch über Recruiting in der Corona-Pandemie und versteckte Talente.

Harvard Business manager: Wie hat die Pandemie den Bewerbermarkt beeinflusst?

Cynthia Burkhardt: Wir hatten schon länger beobachtet, dass sich Kompetenzen außerhalb von klassischen Techclustern verbreiten. Corona hat diesen Trend beschleunigt. Im Lockdown haben viele Menschen begeistert Onlinelernangebote genutzt, wir entdecken plötzlich Talente an überraschenden Orten. Ein Beispiel: Eine Köchin hat sich selbst die Programmiersprache Python beigebracht, als ihr Restaurant schließen musste.

Haben solche Erfahrungen verändert, wie und wo Sie Mitarbeiter suchen?

Wir haben ein Tool entwickelt, das Daten aus den Bereichen Personal und Finanzen zusammenführt mit allgemeinen Bevölkerungs- und Arbeitsmarktdaten. Managerinnen und Manager können so verschiedene Szenarien analysieren und prognostizieren, wie sich diese auf die Belegschaft auswirken. Was würde passieren, wenn wir 80 Architekten im indischen Bangalore statt in Eindhoven einstellen? Welche Konsequenzen hat es, wenn wir Leiharbeiter statt Festangestellte beauftragen? Oder wenn neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter direkt von der Universität kommen und wir weniger Berufserfahrung voraussetzen? Die Daten helfen uns, unsere bestehenden Annahmen zu hinterfragen, welche Kompetenzen und Mitarbeiter wir brauchen. Im Ergebnis ist unsere Belegschaft heute weniger homogen. Wir erschließen neue Regionen und werden diverser.

Wie sieht die Situation bei Führungskräften auf den mittleren und unteren Hierarchiestufen aus?

Wir haben glücklicherweise eine relativ niedrige Fluktuation bei Philips. Das bedeutet aber auch, dass Führungskräfte nicht unbedingt wissen, was sich auf dem Arbeitsmarkt tut. Wir bemühen uns daher zu vermitteln, dass unsere neuen Ansätze im Recruiting erfolgreicher sind als der Fokus auf Lebenslauf und Berufserfahrung. Unsere Führungskräfte sollen lernen, strategisch zu denken, und nicht einfach jemanden einstellen, der ähnliche Qualifikationen und Abschlüsse hat wie der Vorgänger. Wir sagen: "Lasst uns nicht nur vom Jobtitel her denken, sondern stattdessen über die Ziele und die Fähigkeiten, die gebraucht werden, um diese zu erreichen." Wir lassen neue Bewerber auch von Kolleginnen und Kollegen bewerten in unserem Programm "Bar Raisers". Ich nenne Ihnen ein Beispiel: Einer Führungskraft fehlt die technische Expertise, um einen Kandidaten auf dieser Ebene zu beurteilen. Deshalb tut sie sich mit Softwareentwicklern zusammen, die den Bewerber auf Herz und Nieren prüfen und Feedback geben. Das verbessert unser Recruiting. Die eingebundenen Softwareentwickler lernen zudem, Toptalente schnell zu erkennen.

Was ändert sich in Bereichen, in denen Bewerber rar sind?

Sie müssen aggressiv vorgehen, vor allem bei Stellen, die schwierig zu besetzen sind. Ihr Ansatz und die Ansprache müssen maßgeschneidert sein. Ein Ingenieur achtet auf andere Dinge als ein Vertriebsleiter. Wir statten unsere Personaler mit "Battle Cards" aus, darauf sind Unternehmen, die wir für Nachwuchskräfte im Blick haben. Sie enthalten laufend aktualisierte Informationen – Pressemitteilungen, Inhalte auf Plattformen wie Glassdoor und Linkedin, Aktienkurse – und zeigen Bereiche, in denen wir der attraktivere Arbeitgeber sind. Softwareentwickler bevorzugen zum Beispiel, an mehreren wichtigen Projekten zu arbeiten, also haben wir bei Philips ein "Software Center of Excellence" geschaffen, in dem Entwickler durchs ganze Unternehmen rotieren. Damit setzen wir uns von Konkurrenten ab. Bei Bewerberinnen und Bewerbern kommt das gut an. Wichtig ist auch, über unseren Purpose zu sprechen. Während der Pandemie waren die Geschichten von Kollegen, die Beatmungsgeräte bauen, sehr inspirierend. Unsere Mission, das Leben von Menschen zu verbessern, ist ein großer Vorteil, wenn wir Spitzenkräfte gewinnen wollen. "Wir entdecken Talente an überraschenden Orten" Cynthia Burkhardt besetzt als Global Head of Talent Acquisition bei Philips rund 15.000 Stellen im Jahr. Ein Gespräch über Recruiting in der Corona-Pandemie und versteckte Talente.

Dieser Artikel erschien in der September-Ausgabe 2021 des Harvard Business managers.