2026 hat die Normenlandschaft in kurzer Zeit neu sortiert: ISO 14001:2026 im April, ISO 19011:2026 im Mai, ISO 9001:2026 im September.
Nach jeder Revision lautet die erste Frage im Betrieb: Was ändert sich für uns? Mindestens ebenso wichtig ist die zweite: Was tun wir seit Jahren, das die Norm nie verlangt hat?
Normen legen fest, was eine Organisation erreichen muss. Der Weg dorthin liegt bei ihr. Dort entscheidet sich, ob ein Managementsystem nur Aufwand erzeugt oder den Betrieb tatsächlich s...
In den letzten Wochen habe ich hier über drei Fragen geschrieben: Welche Entscheidung soll ein Lieferantenaudit absichern? Warum sind die kritischsten Lieferanten selten die größten? Und warum ist Nachschulung keine Ursachenanalyse?
Diese Fragen gehören zusammen. Heute erscheint mein neues Fachbuch:
Lieferantenmanagement – Das Praxisbuch
Lieferanten auswählen, auditieren, bewerten und entwickeln – ganzheitlich nach ISO 9001:2026 und ISO 19011:2026
Das Buch führt vom Aufbau eines Lieferantenm...
„Korrekturmaßnahme: Nachschulung der Mitarbeitenden.“
Diesen Satz lese ich in Maßnahmenplänen von Lieferanten erstaunlich oft. Er klingt verantwortungsvoll, ist schnell umgesetzt und lässt sich gut nachweisen. Nur verhindert er in vielen Fällen nicht, dass derselbe Fehler wieder auftritt.
Der Grund: Die Ursachenanalyse endet beim Menschen, der den Fehler gemacht hat. Gefragt wird nicht, warum das System den Fehler zugelassen hat. War die Arbeitsanweisung unklar? Gab es keine technische Absiche...
Viele Lieferantenbewertungen beginnen mit einer ABC-Analyse nach Einkaufsvolumen. Das ist schnell gemacht und für die Preisverhandlung sinnvoll. Für die Steuerung von Risiken führt es jedoch häufig in die falsche Richtung.
Ein typisches Bild aus der Auditpraxis: Ein Gusslieferant wird seit Jahren als B-Lieferant geführt. Das Einkaufsvolumen ist überschaubar, die Bewertung unauffällig, das letzte Audit liegt fünf Jahre zurück. Dann fällt sein Unterlieferant nach einem Hochwasser aus. Sechs Woche...
In vielen Unternehmen läuft das Lieferantenaudit nach demselben Muster ab. Ein Fragenkatalog mit zweihundert Positionen, ein gut vorbereiteter Rundgang, am Ende ein Prozentwert. Der Bericht wird abgelegt, und im nächsten Jahr findet man ähnliche Punkte wieder.
Dabei war der Blick in die Lieferkette nie wichtiger als heute. Ein großer Teil von Qualität, Kosten und Risiko entsteht außerhalb der eigenen Werkstore. Die ISO 9001:2026 und die ISO 19011:2026 haben die Steuerung externer Anbieter und d...
Das Zeugnis sagt „i. O.“. Das Teil bricht trotzdem.
Ein Lieferant wechselt den Rohstoff. Ohne Mitteilung. Das Labor prüft noch gegen die alte Spezifikation, das Zeugnis ist sauber, der Wareneingang winkt durch. Sechs Wochen später brechen die Rastnasen beim Kunden.
Kein konstruierter Fall. So sieht Lieferkette 2026 aus – und genau da setzt ein Lieferantenaudit an, das diesen Namen verdient.
Im Seminar QM-Lieferantenauditor der TÜV SÜD Akademie arbeiten wir zwei Tage lang an einem durchgängige...
„Lean lässt sich nicht einführen. Lean lässt sich nur werden.“
Viele von euch haben gefragt, woher dieser Satz stammt. Heute zeige ich es: aus meinem neuen Buch, das in Kürze erscheint.
Lean aus dem Geist Japans
Die Kunst des Wesentlichen. Herkunft, Denkweise und Praxis des Lean Managements für Unternehmen in Deutschland und Europa
Werkzeuge wie 5S, Kanban oder Kennzahlentafeln lassen sich einführen. Die Denkweise, aus der sie in Japan entstanden sind, wächst nur durch tägliches Üben. Fehlt ...
Dieses japanische Zeichen heißt Ma. Es besteht aus einem Tor und der Sonne: Licht, das durch einen Spalt fällt. Ma bezeichnet den Zwischenraum, in der Architektur ebenso wie in der Musik, wo die Pause zwischen zwei Tönen genauso gestaltet ist wie die Töne selbst.
Das Zeichen steckt in vielen Alltagswörtern, zum Beispiel in jikan (Zeit) und in ningen (Mensch).
In vielen Unternehmen gilt dagegen ein anderes Ideal: volle Auslastung. Jede Maschine läuft, jeder Kalender ist gefüllt, jede Lücke wird...
In Japan wird dieser Kreis mit einem einzigen Pinselzug gemalt. Er heißt Ensō. Viele Zen-Meister lassen ihn bewusst offen, als Zeichen dafür, dass nichts je vollkommen oder abgeschlossen ist.
In vielen Unternehmen ist es umgekehrt. Verbesserungsprogramme haben ein Startdatum, Meilensteine und eine Abschlussveranstaltung. Danach gilt das Thema als erledigt. Die Tafeln hängen noch, gepflegt werden sie selten.
Was wäre, wenn der offene Kreis die bessere Beschreibung für Lean ist?
Ich arbeite sei...
Es freut mich, mit meinem neuen Fachbeitrag in der aktuellen Ausgabe des Lean Magazins der REFA Group vertreten zu sein.
Unter dem Titel „Schlanke Prozesse, hohe Qualität: Warum Lean und QM zusammengehören“ greife ich ein Thema auf, das mich seit vielen Jahren in meiner Beratungs- und Trainingspraxis begleitet.
Meine Erfahrung zeigt: Lean Management und Qualitätsmanagement dürfen keine getrennten Welten sein. Beide setzen am Prozess an, beide brauchen funktionierende Standards und beide leben...
