Reiner Witzenberger

Ich bin als Interimsmanager und ehemaliger CFO/Kaufmännischer Leiter auf Restrukturierungen in Krisensituationen spezialisiert. Ich biete mittelständischen Unternehmen an, Sie bei der Sicherstellung und Stabilisierung der Unternehmensprozesse intensiv zu unterstützen. Ich bin ich stark krisenerprobt. Schon in der Finanzkrise im Jahr 2008 habe ich ein mittelständisches Unternehmen mit über 700 Mitarbeitern aus dem Automotivbereich innerhalb von 6 Monaten aus der Krise geführt.

Carve Out und Auf- und Ausbau kaufmännischer Strukturen

CFO der Hoeckle Gruppe

Koordination des gesamten operativen Geschäftes; funktionale Verantwortungsbereiche: Sales&Marketing, Materialwirtschaft/Logistik, Produktion, Finanz- und Rechnungswesen, Controlling, Personalwesen, IT

Kaufmännische Gesamtverantwortung für die Zentrale in Delbrück (NRW), den Entwicklungsstandort Nürnberg ; die Produktionsstandorte Suhl (Thüringen) und St. Georgen (BW); Prokura; Auf- und Ausbau Kaufmännischer Bereiche an den Standorten; Prozessstandardisierung; Profitabilitätssteigerung; Verlagerung Produktionsbereiche; M&A

Kommissarische Übernahme der Funktion wegen Ausscheidens des CFO; Liquiditätssteuerung; Kontaktperson zu Banken, Eigenkapitalgebern, potenziellen Investoren, Finanzbehörden, Leasinggesellschaften, Rechtsberatern, Beratungsgesellschaften, Gestaltung des Jahresabschlusses (in Zusammenarbeit mit WP und Steuerberatern), Neuausrichtung interne Berichterstattung, organisatorische Neuausrichtung von Finanzbuchhaltung und Controlling

Business-Reengineering der Wertschöpfungskette; Reduktion Working Capital um mehr als 25%; Flexibilisierung der Strukturen; bereinigung des Unternehmensportfolios; Effizienzsteigerung im Kostencontrolling und den Kernprozessen FuE und produktion

Integration der Cullmann GmbH in die paragon Gruppe; Restrukturierung des Kaufmännischen Bereichs; Strategische Neuausrichtung des Kunden- und Produktportfolios

weltweite Verantwortung für Controlling und Prozessoptimierung; Monats-, Quartals- und Jahresabschlüsse nach HGB und IFRS; Weiterentwicklung Planungs- und Reportingsysteme; Einführung integrierter Fi/CO-Software; M&A; Post-Merger-Integration; Pate für 3 US-Tochtergesellschaften

Neuinstalierte Position; Weiterentwicklung des Planungsprozeßes ; Weiterentwicklung des Konzernberichtswesen; Post-Merger-Integration; Business Excellence (EFQM);Aufbau Risk-Management-System; Einführung Shared-Services; SAP FI/CO-Einführung; SAP PCA; SAP BW; SAP ECCS; OLAP

Divisionale Controllingverantwortung; Erstellung Abschlüsse nach HGB und US-GAAP; Einführung US-GAAP und Umsatzkostenverfahren; SAP R3-Einführung (Module FI, CO, AA, SD, MM); Jahr 2000 und Euro-Umstellung; Leitung Logistik; Standortschließung und Sozialplan; Produktionsverlagerungen nach Tschechien und Brasilien

Zentralfunktion

Controlling/Finanz- und Rechnungswesen; Finanzwirtschaft; Organisation