Axel Hautzenröder

Globale Verantwortung für Qualitätssicherung und Governance in Vertrieb und Service sowie fachliche Führung bereichsübergreifender Teams. Qualitätsstandards aus Entwicklung und Fertigung übertragen, QMS und Quality Assurance Document (QAD) eingeführt und den globalen End-to-End-Phase-Gate-Prozess bis zur ERP-Automatisierung entwickelt. Verbindliche Quality Gates für Risiko, Marge, Wirtschaftlichkeit und Umsetzbarkeit etabliert und durch automatisiertes KPI-Reporting gestützt.

Globale Initiativen zu Recruiting, Onboarding, Entwicklung und Bindung gesteuert und ein virtuelles Team mit rund 50 Mitarbeitenden geführt. Tools, Befragungen, Benefits, Karrierewege und das globale Onboarding-Framework mit Fokus auf Candidate und Employee Experience weiterentwickelt. Die KPI-basierte Zeit bis zur vollen Produktivität von etwa sechs auf rund drei Monate verkürzt.

Risiko, Compliance und Qualitätssicherung im EMEA-Servicegeschäft verantwortet und bereichsübergreifende Phase-Gate-Sitzungen geleitet. Risiken bewertet und eskaliert, Entscheidungen dokumentiert sowie Zuständigkeit und Nachverfolgung von Gegenmaßnahmen geregelt. Kosten durch ungeplante Zusatzarbeiten und unentgeltliche Nachlieferungen reduziert und die Basis für das globale End-to-End-Framework gelegt.

Zentraleuropäische Delivery-Organisation mit rund 130 Mitarbeitenden in DACH, Osteuropa und Israel geführt und wirtschaftlich gesteuert. Länderorganisationen integriert, gemeinsame Führungsstrukturen etabliert, Personaleinsatz und Kompetenzen an der Sales-Pipeline ausgerichtet. An Managed-Services-Ausschreibungen mitgewirkt, Leistungsumfang und SLAs mit Teams vereinbart und Delivery für definierte Bereiche bis zu vollständigen Domänen verantwortet. Profitabilität und länderübergreifende Flexibilität erhöht.

Deutsche Serviceorganisation mit rund 120 Mitarbeitenden verantwortet. Services-Sales-Funktion aufgebaut, Team rekrutiert und entwickelt sowie eigenständige Angebote und Pakete etabliert. In Managed-Services-Ausschreibungen mitgewirkt, Leistungsumfang und SLAs mit Teams vereinbart und Delivery bis hin zu vollständigen Domänen verantwortet. Services-Pipeline innerhalb eines Quartals auf rund 17 Mio. € gesteigert.

Rund 100 Mitarbeitende in Maintenance/Break-Fix und Professional Services geführt und zuvor getrennte Bereiche integriert. Standardisierte Hardwaretauschleistungen im Shift-Left-Modell an Servicepartner übertragen und Mitarbeitende für höherwertige Services qualifiziert. An Managed-Services-Ausschreibungen mitgewirkt, Leistungsumfang und SLAs vereinbart und Delivery für definierte Bereiche bis hin zu vollständigen Domänen verantwortet. Auslastung, Margen und Profitabilität verbessert und Kosten gesenkt.

Serviceorganisation mit rund 120 Mitarbeitenden über sechs Führungskräfte geleitet und ca. 35 Mio. € Jahresumsatz verantwortet. Regionale Field-Service-Einheiten deutschlandweit integriert, Arbeitsweisen vereinheitlicht sowie abrechenbares Service Delivery Management und Projektmanagement aufgebaut. Bundesweiten Einsatz von Kompetenzen und Wissenstransfer verbessert, Bereitschaftsbelastung reduziert und die neuen Funktionen als wirtschaftliche Kundenservices etabliert.

Field Service in Nord- und Westdeutschland für Wartung, Störungsbehebung und kritische Vorfälle verantwortet; Wartungsgeschäft mit rund 25 Mio. € Jahresumsatz. Management-Bereitschaft und Eskalation mit klaren Fach- und Vertretungsrollen aufgebaut und mit dem Betriebsrat abgestimmt. Entscheidungen beschleunigt, Erreichbarkeit gesichert, Abhängigkeit von Einzelpersonen und Führungsbelastung verringert.

Servicelösungen für große IT-Outsourcing-Ausschreibungen konzipiert, darunter Service Desk, Governance und Vor-Ort-Services, einschließlich Kalkulation, ROI und Wirtschaftlichkeitsbewertung. Fachbereiche koordiniert und einen zentralen Monitoring- und Reporting-Ansatz für die von Capgemini betriebene Infrastruktur mitentwickelt. Echtzeit-Betriebsdaten, Zustandsindikatoren, Latenzen und Störungsinformationen gebündelt, um Transparenz, Frühwarnfähigkeit und proaktive Störungsvermeidung zu verbessern.

Den IT-Betrieb eines großen Einzelhandelsunternehmens ganzheitlich verantwortet und rund 60 Mitarbeitende fachlich und disziplinarisch geführt. Der Verantwortungsbereich umfasste Rechenzentrum, Netzwerk, Field und Onsite Services, Workplace, Image-, Versions- und Konfigurationsmanagement sowie Service Desk. Der Kunde zeichnete die Organisation wiederholt als Dienstleister mit den wenigsten kritischen Ausfällen aus. Die hohe Betriebsstabilität und Servicequalität trugen zu wiederkehrenden Folgeaufträgen bei.

Einen europaweiten Rollout von Kassensystemen für einen großen Einzelhandelskunden ganzheitlich geleitet und Hardware, Software, Logistik, Ladenbau und Stammdaten koordiniert. Im laufenden Betrieb täglich rund 8–10 Filialen umgestellt. Eine eigene Support- und Service-Desk-Struktur aufgebaut und KPIs, Kundenreporting, Kostensteuerung sowie Kundenbeziehungen verantwortet. Das Projektvolumen durch proaktiv identifizierte Qualitätsverbesserungen und zusätzliche Services mehr als verdoppelt.

Früh Verantwortung für eigene Projekte übernommen, darunter die erfolgreiche Einführung eines Service Desks bei einem großen Industriekunden. Personalplanung, Prozesse und Organisationsstrukturen gestaltet und damit ein verlässliches Betriebsmodell geschaffen. In einem weiteren Beratungsauftrag eine historisch gewachsene Prozesslandschaft aufgenommen, analysiert und optimiert sowie die verbesserten Abläufe anschließend nach ITIL-Richtlinien dokumentiert und umgesetzt.

Ausbildung zum Fachinformatiker für Systemintegration bei ICL Sorbus GmbH, Abschluss vor der IHK Düsseldorf. Im Abschlussprojekt eine Citrix-MetaFrame-Lösung für Schulungsräume eines Berufskollegs konzipiert und implementiert. 1998 Abitur am Carl-Fuhlrott-Gymnasium in Wuppertal-Elberfeld.

Studium der Chemie von 1998 bis 2000; ohne Abschluss.