Reiner von Domarus

Leitung der Business Unit Technical Products und der globalen Operations von Lohmann (16 Werke in Europa, Amerika und Asien). Entwicklung und Umsetzung von Operations-Vision, -Strategie und 5-Jahres-Roadmap; federführend beim europäischen Governance-Modell und der Transformation eigenständiger Werke in ein agiles Produktionsnetzwerk; Aufbau zweier neuer Standorte in Asien und Europa; Volumenverlagerungen zur Sicherung des Wachstums. Ergebnis: zweistelliges Mio.-€-Profitabilitätsprogramm realisiert.

Leitung der Corporate-Supply-Chain-Funktionen S&OP, Materialplanung, Stammdaten-Governance und globale Logistik. Konsolidierung und Harmonisierung der globalen Supply-Netzwerk-Funktionen, neue Standards und Benchmarks in Planung, Materialmanagement und Logistik. Entwicklung und Umsetzung einer globalen, integrierten und digitalen Customer-Experience-Roadmap inkl. Einführung eines State-of-the-Art-Kundenportals.

Nach der Übernahme von Terex MHPS / Demag Cranes & Components durch Konecranes. Leitung der globalen Supply Chain für alle Komponentenwerke. S&OP, Masterplanung, Auftragsmanagement, Materialmanagement, Distribution und globale Logistik – mit 5 Direct Reports, 200 Mitarbeitenden und 12 Werken. Globales Liefernetzwerk konsolidiert, End-to-End-Durchlaufzeit zum Kunden –50 % (Europa, USA, Asien), 100 % Termintreue, Working Capital optimiert. Mitglied des Konecranes–Terex MHPS Integration Councils.

Leitung der Order-to-Delivery-Supply-Chain für das Neugeschäft und das globale Ersatzteilgeschäft in den Regionen Americas, APAC und EMEA. S&OP, Masterplanung der Werke, Auftragsmanagement, strategischer und operativer Einkauf, Materialmanagement, Distribution und globale Logistik – mit 5 Direct Reports, 250 Mitarbeitenden und 8 Werken. Bestände –20 %, Distributions- und Logistikkosten –11 % innerhalb eines Jahres.

Leitung der globalen Supply Chain. S&OP, Masterplanung der Werke, strategischer und operativer Einkauf, Materialmanagement, Distribution und globale Logistik; mit 5 Direct Reports, 60 Mitarbeitenden und 7 Werken in Europa und Asien. Konzeption und Umsetzung eines neuen End-to-End-Operating-Models (Investition 10 Mio. $) und Integration zweier akquirierter Werke in das Netzwerk. Beschaffungskosten –6 %, Logistikkosten –14 %, Container-Auslastung +22 %.

Nach der Übernahme von Demag Cranes durch die Terex Corporation. Konsolidierung der globalen Einkaufs- und Supply-Chain-Organisation für Neu- und Servicegeschäft. S&OP, strategischer und operativer Einkauf, Materialmanagement, Distribution und globale Logistik; mit 5 Direct Reports und 119 Mitarbeitenden inkl. globalem Distributionszentrum. Beschaffungskosten –8 %, Working Capital –25 %, Zahlungsziele von 30 auf 54 Tage, Transport- und Lagerkosten –21 %. Mitglied des Corporate Terex Supply Chain Councils.

P&L-Verantwortung für die globale Service-Supply-Chain. Auftragsmanagement (Umsatz 143 Mio. $ p. a.), Materialmanagement und Reparaturzentrum Wetter; mit 5 Direct Reports und 45 Mitarbeitenden. Entwicklung und Umsetzung der Division-Supply-Chain-Strategie und eines neuen Reparatur-Center-Konzepts. Globaler Roll-out SAP APO: Prognosegenauigkeit > 96 %, Lagerumschlag > 12, Bestände –15 %. Mitglied des Service Executive Teams.

Geschäftsführung eines familiengeführten Handels- und Aufarbeitungsunternehmens für Bahnausrüstung nach Bundesbahn-Regelwerk mit dem Ziel der Unternehmensübernahme im Rahmen einer Altersnachfolge. Business Development und Abschluss neuer Liefer- und Serviceverträge, u. a. Erschließung des Nahen Ostens als neuen Markt – Liquidität +20 %, Umsatz +8 %. Rückkehr in die Industrie Ende 2011.

Leitung der End-to-End-Supply-Chain-Organisation. Produktionsplanung, strategischer Einkauf, Materialmanagement, Distribution und Intralogistik; mit 4 Direct Reports und 63 Mitarbeitenden. Entwicklung und Umsetzung einer Supply-Chain-Strategie für die Produktionsstandorte: Liefertreue auf 93 % gesteigert (+8 Punkte), Lieferrückstand innerhalb von acht Monaten halbiert.

Leitung der Werks-Supply-Chain für das deutsche Produktionsnetzwerk von Philip Morris (80 Mrd. Zigaretten p. a.). Produktionsplanung und -steuerung, Materialmanagement, Intralogistik und Distribution; mit 5 Direct Reports und 100 Mitarbeitenden an 3 Standorten.

Leitung eines globalen Restrukturierungsprojekts für den japanischen Markt, eine der profitabelsten Regionen von PMI (Gewinn 1 Mrd. $ p. a.): Verlagerung von 45 Mrd. Zigaretten p. a. aus den USA in die deutschen Produktionsstandorte, Investition 34 Mio. €, termin- und budgetgerecht umgesetzt.

Leitung eines internationalen Teams (10 Direct Reports, 6 Nationalitäten) bei der Entwicklung und dem Roll-out des neuen globalen Operating Models von Philip Morris International; 34 Werke weltweit auf standardisiertem SAP, Investition 50 Mio. $. Auszeichnung mit dem PMI Recognition for Excellence Award durch den Executive Vice President & CFO.

Strategische und taktische Geschäftsplanung, Budgetierung und Operations-Controlling für das zweitgrößte Werk von Philip Morris International (Jahresbudget 120 Mio. €), 5 Direct Reports. Federführende Entwicklung einer Strategie zur Senkung der Produktionskosten in den drei deutschen Werken – Fertigungskosten –15 %.

Leitung des Produktionscontrollings und der Wirtschaftlichkeitsanalysen für das Berliner Werk.

Einführung und Leitung des Lean-Programms im Werk München: KVP, 5S und TPM; an der Schnittstelle von Produktion, Instandhaltung und Engineering zur Steigerung der Anlagenverfügbarkeit und Reduzierung von Rüstverlusten.

Leitung des Werkscontrollings für das Münchner Werk – Budgetierung, Kostenstellensteuerung und Investitionsbewertung für Operations – parallel zum International Trainee Program Operations.

Leitung des Werkscontrolling-Teams Berlin als Übergangsschritt vor der Übernahme des Werkscontrollings in München.

Werkscontrolling für das Berliner Werk; Kostenstellenreporting, Abweichungsanalysen und Budgeterstellung, parallel zum berufsbegleitenden IHK-Controlling-Diplom und Bachelor-Studium Betriebswirtschaft.

Supply Chain Management, Controlling, strategisches Management

Controlling, Budgetierung, Reporting und Analyse, strategisches Management